2024注册会计师公司战略与风险管理押题考点.docx

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1、专题一外部产业环境分析一、产品生命周期各阶段的特点与竞争战略引入期：1、消费者数量少；产品质量不稳定；销量少，成本营销费用高，利润较低；竞争对手少。2、战略目标是扩大市场份额，争取成为领头羊。3、战略路径是投资于研发，提高产品质量。成长期：1、消费者数量增加，效仿购买；产品出现差异；销量上升，单位成本费用降低，利润改善；竞争日趋激烈。2、战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期到来。3、战略路径是市场营销成熟期：1、消费者重灾购买；产品趋于标准化；市场巨大，基本饱和；竞争最激烈，价格、利润下降。2、战略目标是巩固市场份额、提高投资酬劳率3、战略路径是提高效率，降低成本。衰退期：1、消费者大多

2、有见识，对性价比要求高；产品差异小，为降低成本，产品质量可能出现问题；价格、毛利都很低，产能严峻过剩，仅大批量生产并有自己销售渠道的企业有竞争力；有些竞争者退出市场。2、战略目标是防卫，获得最终的现金流。3、战略路径是限制成本，维持正现金流量。假如缺乏成本限制优势，应实行退却战略，尽早退出。二、产业五种竞争力：1.潜在新进入者威逼；2.现有竞争者的竞争强度；3.供应协商价实力；4.购买协商价实力；5.替代品威逼1、潜在新进入者威逼的大小取决于进入障碍。结构性障碍1)规模经济(Economiesofscale)2）现有企业对关键资源的限制（对资金、专利、原材料供应、分销渠道的限制）3）现有企业的

3、市场优势（品牌优势、政府政策）行为性障碍限制进入定价进入对方领域2.供应商、购买者的议价实力取决于1买方或卖方集中程度或业务量大小购买者集中度高，业务量大，议价实力强供应者集中度高，议价实力强2产品差异化与资产专用性程度a供应者产品存在差别化，议价实力强b供应者产品是标准化产品，议价实力弱C供应者产品高度专用化，议价实力强3纵向一体化程度购买者有后向一体化的现实威逼，议价实力强供应者有前向一体化的现实威逼，议价实力强4信息驾驭程度购买者驾驭需求、市场价格、供应者成本等，议价实力强供应者驾驭需求、市场价格、购买者转换成本（即从一个供应者转换到另一供应者的成本），议价实力强3.现有竞争者的竞争强度

4、产业内现有企业的竞争影响因素1产业发展缓慢2产业内有众多或势均力敌的竞争对手3产业内有过剩的生产实力4产业进入障碍低而退出障碍高5顾客认为全部商品都是同质的专题二内部业务组合分析波士顿矩阵：横坐标为本企业相对市场份额，纵坐标为市场增长率(1)高增长一强竞争地位的“明星”业务1可获得较多利润和营业现金流入，但需大量投资。2采纳的战略：发展，扩大规模，提高市场占有率。3管理组织：适合事业部形式，由对生产技术、销售两方面都很内行的人负责。(2)高增长弱竞争地位的“问题”业务1需大量投资，但产生的资金很少2采纳的战略：收割或放弃3管理组织：适合智囊团或项目组织形式，由有规划实力、敢冒险、有才能的人负责

5、(3)低增长一强竞争地位的“现金牛”业务。1本身不需投资，能为企业供应大量资金2采纳的战略：收割或保持。3管理组织：适合事业部形式，经营者最好是市场营销型。(4)低增长一弱竞争地位的“瘦狗”业务。1市场竞争激烈，利润很低，不能为企业供应资金。2采纳的战略：收割或放弃。3管理组织：与其他事业部合并，统一管理。外环Ijt世寄聘内鼻环第I类企业有内部优势、外部机会，应采纳增长型战略，如开发市场、增加产量。第11类企业有内部劣势、外部机会，应采纳扭转型战略，利用环境带来的机会消退劣势。第In类企业有内部劣势、外部威逼，应采纳防卫型战略，调整业务，消退劣势、避开威逼。第IV类企业有内部优势、外部威逼，应

6、实行多元化战略，利用自身优势，在多元化经营上找寻机会O专题三总体战略类型一体化出畤令元化外都发到故其艮出稀的一、发展战略1.一体化战略：是企业对有优势和增长潜力的业务，沿经营链条的纵向或横向扩大深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业购买或销售的交易成本，限制稀缺资源，保证关键投入的质量或获得新客户，但增加企业内部管理成本。战略类型适用条件存在风险前句一本七纵向获得分销商或零售商的限制权。限制销售渠道驾驭市场，增加对消费者需求变更的敏感性，提高产品的市场适应性。1）企业所在产业增长潜力较大；2）销售环节利润率较高；3）销售商销售成本较高或牢靠性较差，难以满

7、足企业须要；4）企业有前向一体化的资金、人力资源1）不熟识新业务领域；2）纵向一体化，尤其后向一体化，一般涉及较大投资额且资产专用性强，增加企业退出成本。后向一本名-港七战咯获得供应商的限制权。限制关键原材料的成本、质量及供应牢靠性，确保企业生产经营稳步进行。1）企业所在产业增长潜力较大；2）供应环节利润率较高；3）供应商供应成本较高或牢靠性较差，难以满足企业须要；4）企业有后向一体化的资金、人力资源5）供应商数量较少而需求方众多；6）产品价格稳定对企业非常关键横向一体化战略收购、兼并或联合竞争企业目的：削减竞争压力、实现规模经济、增加自身实力，获得竞争优势1）企业所在产业增长潜力较大；2）所

8、在产业竞争激烈；3）所在产业规模经济显著；4）企业有横向一体化的资金、人力资源不同企业文化导致横向一体化后出现产品质量难以保证、协调关系困难、管理成本增加等问题。战略类型战略描述适用条件（理解）市场渗透战略（现有产品和市场）目标：增加产品运用频率。扩大市场份额。适于正在成长的市场。开发小众市场。适于比对手规模小的企业。保持市场份额。适于衰退市场。1）整个市场正在增长（对应Yg）2）企业确定将利益局限在现有产品或市场3）其他企业离开了市场4）企业有强大市场地位，能利用阅历、实力获得竞争优势5）风险较低、投资较少、高级管理者参加度较高产品开发战略（新产品和现有市场）适于有特定细分市场、综合性不强的

9、产品或服务范围窄小的企业1）企业所在产业处于高速增长阶段；2）所在产业属相宜创新、高速增长的高新技术产业;3）竞争对手以类似价格供应更高质量的产品；4）企业有较强研发实力；5）企业产品有较高的市场信誉度和顾客满足度，市场开发战略（现有产品和新市场）其他地理区域+消费者细分市场1）企业所在产业正在快速全球化2）存在未开发或未饱和的市场；3）企业在现有经营领域非常胜利；4）企业有过剩生产实力；5）企业有扩大经营的资金、人力资源；6）能得到牢靠、经济的新销售渠道.3.多元化战略：企业进入与现有产品、市场不同的领域。（新产品和新市场）多元化战略的三大缘由:在现有产品或市场中持续经营不能达到目标。企业在

10、现有产品或市场中胜利经营积累的资金超过了现铤品或市场扩张所须要的资金。获得更高利润。战略类型战略描述适用条件相关多元化战略以现有业务为基础进入相关产业有助于利用原有优势获得融合优势；风险比非相关多元化低1、企业当前产业缺乏吸引力2、在产业内有较强竞争优势非相关多元化战略进入与现有业务不相关的产业有助于财务上平衡现金流或获得新的利润增长点1、企业当前产业缺乏吸引力2、不具备转向相关产业的实力二、稳定战略（维持战略）：适用于战略期环境变更不大，前期经营相当胜利的企业。优点1充分利用原有经营中的各种资源；2削减开发新产品、新市场的巨大资金投入和开发风险；3避开资源重新配置、组合的成本；4防止发展过快

11、、过急造成失衡1一旦外部环境发生较大变更，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间会失去平:衡，使企业陷入逆境险2简洁减弱企业风险意识，降低企业对风险的敏感性、适应性=T收缩战略（撤退战略）：是没有发展或发展潜力很渺茫的企业应实行的战略。1 .收缩战略的方式（1）紧缩与集中战略。具体做法削减成本战略（2）转向战略。具体做法重新定位现有产品、服务调整营销策略（3）放弃战略。具体做法管理层与杠杆收购2 .收缩战略的困难（1）对企业或业务状况的推断。（2）退出障碍：固定资产专用程度退出成本感情障碍政府与社会约束。专题四发展战略的途径一、内部发展动因缺点1 .风险较低，避开收购中隐藏的损失；2 .保持

12、同样企业文化，减轻混乱程度3 .开发新产品使企业深刻了解产品、市场；4 .是唯一合理的、实现真正技术创新的方法。适合于高科技企业I.市场发展很快时，内部发展显得过于缓慢；2 .可能激化某一市场内竞争；3 .缺乏规模经济。4 .企业无法接触到其他知名企业的学问.二、并购战略（一）并购的动机1.避开进入壁垒，快速进入，争取市场机会。2 .获得协同效应（经营、营销、财务、管理）3 .削减竞争，增加对市场的限制。（二）并购失败的缘由:1.并购后不能很好进行企业整合；2.决策不当；3.支付过高并购费用。（三）对并购对象的价值评估方法：1.现金流折现法2.市盈率法3.净资产价值4.目标企业股票现价5.股票

13、生息率6.投资回报率三、战略联盟（一）战略联盟动因1.避开或削减竞争2.降低协调成本（不用并购整合）3.实现资源互补4.避开经营风险5.促进技术创新6.开拓新市场（二）战略联盟类型股权联盟合资企业JointVentures最常见类型。指将不同的资产组合在起进行生产，共担风险、共享收益，体现联盟企业之间的战略意图，并非仅限于寻求较高投资回报率。相互持股投资EqUityInvestments通过交换股份建立长期合作关系。与合资企业不同，相互持股不需合并设备、人员。与合并也不同，相互持股投资仅持有对方少量股份，联盟企业间保持相对独立性，且股权持有具有双向性。必勺联盟功能性协议FunctionalAg

14、reement又称无资产性投资的战略联盟。指企业在某些具体领域进行合作。包括：合作研发协议、生产营销协议、产业协调协议股权式联盟与契约式联盟的区分1.股权式战略联盟初始投入大,转换成本高，敏捷性差，政府政策限制严格；契约式战略联盟不存在这类问题；2 .股权式战略联盟要求组成法人实体，对出资比例、管理结构、利益安排有严格规定；契约式战略联盟无须组成经济实体和常设机构，结构松散；3 .股权式战略联盟各方依出资多少有主次之分，股权大小确定发言权大小，且对各方资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定；契约式战略联盟各方同等、相对独立；4 .股权式战略联盟按出资比例安排利益；契约式战略联盟各自经营

15、，获得利益；5 .股权式战略联盟有利于扩大企业资金实力，增加双方信任感、责任感，利于许久合作，但敏捷性差；契约式战略联盟对联盟限制力差、缺乏稳定性和长远利益，联盟成员沟通不充分、组织效率低，但敏捷性好。专题五业务单位战略一、成本事先战略优势1.形成进入障碍2.增加议价实力3.降低替代品威逼4.保持领先的竞争地位适用状况（市场状况）1.产品难以实现差异化；2.市场中有大量价格敏感用户；3.购买者不太关注品牌；4.购买者转换成本低。应具备的资源和实力1 .实现规模经济；2 .降低要素成本。3 .提高生产率。（利用学习曲线效应，采纳新工艺、流程）4 .改进产品工艺设计。采纳简洁产品设计，削减产品功能

16、但又能充分满足购买者须要5 .提高生产实力利用程度。6 .选择相宜的交易组织形式。（内部生产Or市场获得）7 .重点集聚。（细分市场）风险1.技术变更使成本优势丢失；2.市场需求从注意价格转向注意品牌；3.新进入者或追随者仿照二、差异化后米略优势1.形成进入障碍2.降低顾客敏感度3.增加议价实力4.降低替代品威逼实施条件（市场状况）1.顾客需求多样；2.产品能实现差异化，且为顾客认可；3.所在产业技术变革快，创新成为竞争的焦点应具备的资源和实力1 .有强大的研发和产品设计实力，有很强的研发管理人员；2 .有激励员工创建性的激励体制、企业文化；3 .有很强的市场营销实力和营销管理人员；4 .有提

17、高业务质量、树立产品形象、保持先进技术、建立完善分销渠道的实力。风险1.企业形成差异化的成本过高2.市场需求变更3.竞争者仿照三、集中化占度略优势1.形成进入障碍2.降低顾客敏感度3.增加议价实力4.降低替代品威逼5 .避开大范围内与竞争对手干脆竞争，增加中小企业相对竞争优势。6 .避开与竞争对手干脆竞争，使大企业处于竞争缓冲地带。实施条件1 .企业资源、实力有限，难以在整个产业实现成本事先或差异化2 .购买者群体之间需求存在差异3 .目标市场在市场容量、成长速度、获利实力、竞争强度等有吸引力4 .目标市场的竞争对手尚未采纳类似战略风险1.狭小目标市场风险2.购买者群体之间需求差异变小3.竞争

18、者的进入与竞争。专题六职能战略产品开发的缘由（1）顾客需求变更须要新产品；（2）市场有增长潜力；（3）企业须要对市场竞争作出反应：（4）企业有较高市场份额和品牌实力。产品开发的投资风险（1）某些行业缺乏新产品构思；（2）不断变小的细分市场使市场容量降低；（3）产品开发成本高；（4）产品开发失败率很高；（5）竞争者仿照，可能缩短新产品生命周期。一、全面质量管理要素：1、内部客户和内部供应商；2、服务水平协议；3、公司质量文化；4、授权二、选购货源策略优点缺点单一货源策略1 .与供应商建立稳固关系2 .便于信息保密3 .随着与供应商关系加深，获得高质量货源4 .能产生规模经济1 .若无其它供应商，

19、供应协商价实力增加；2 .选购方简洁受供应中断影响；3 .供应商简洁受订单量变动影响1.获得更多学问和特地技术束2.供应商之间竞争有利于对供应商压价略3.一个供应商供货中断的影响较低三、财务战略矩阵：把价值创建（投资资本回报率-1.供应商的承诺较低；2 .难以设计有效的质量保证安排3 .不能产生规模经济资本成本I）和现金余缺（P售增长率T日E评电工EEE黑糊.i馍.爵（一）增值型现金短缺财务战略:1、假如高速增长是短暂的，应通过借款筹集资金；2、假如高速增长是长期的，有两种途径：（1）提高可持续增长率，包括提高经营效率、变更财务政策A提高经营效率包括：提高价格降低成本，消退无增值作业降低营运资

20、金。剥离资产利润率低的资产,变更供货渠道，增加外购，削减自制。B变更财务政策包括停止支付股利增加借款比例（2）增加权益资本，包括增发股份、兼并成熟企业。（二）增值型现金剩余财务战略：首选战略是利用剩余现金加速增长。途径：（1）内部投资；（2）收购相关业务；假如加速增长后仍有剩余现金，找不到投资机会，应增加股利支付或回购股份。（三）减损型现金剩余财务战略：首选战略是提高投资资本回报率.途径：（1）提高税后经营利润率，包括扩大规模、提高价格、降低成本；（2）提高资产周转率，降低应收账款、存货等资金占用。（3）假如负债比率不当，可适度调整，降低平均资本成本。（4）假如不能提高投资资本回报率或降低资本

21、成本，无法扭转价值减损状态，应出售企业。（四）减损型现金短缺财务战略：（1）假如盈利实力低是公司独有问题，且有实力扭转，则重组；否则，应出售企业。（2）假如盈利实力低是整个行业衰退引起，应尽快出售。信息技术外包的优点（1）外包供应商对不断变更的技术有更好了解；（2）外包供应商能供应更高标准、质量的服务；（3）能进行更精确的成本预料、预算限制；（4）减轻管理专业人员负担，不用长期保留信息技术部门。信息技术外包的缺点从长远战略考虑，成本节约是短期的。缺点有：（1）外包供应商的质量、服务有肯定风险；（2）外包增加成本，很难更换外包供应商或回到企业内部供应；（3）当外包服务不受公司限制时，不能依据环境

22、变更快速反应。专题七国际化经营战略对外干脆投资（全资子公司、合资经营）一一全资子公司优点：1、管理者能完全限制子公司的经营活动，确保有价值的技术、工艺和其他无形资产留在子公司。2、摆脱合资经营的利益、目标等问题，使子公司经营战略与企业总体战略融为一体。全资子公司缺点：1、耗费大量资金，必需内部融资或在金融市场上融资。2、须要占用公司大量资源，风险高。3、没有东道国企业的合作、参加，难以得到当地政策、资源支持，规避政治风险的实力小于合资经营企业。国际化经营的战略类型本土独立性和适应力低S全球协作程全球产品分部罐梅全球化收，找回JkM）闻际部械构（SN1.MM金俅区球分部绘构$国*土化4M）低类型

23、特征国际战略产品开发职能留在母国，在东道国建立制造、营销职能，总部严格限制产品、市场战略的决策权适应性较差经营成本高多国本土化战略将本国开发的产品、技能转移到国外市场，在重要的国家市场从事生产经营，满足各地特性化需求；成本高，无法获得阅历曲线效益。适应性较好经营成本高高度分权全球化战略向全球市场推销标准化产品、服务，并在较有利国家集中生产，形成阅历曲线、规模经济效益。适应性较差经营成本低高度集权跨国战略为避开外部市场竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司是双向关系。运用阅历曲线效应形成区位效益，能满足各地特性化需求，达到全球学习效果适应性较好经营成本低专题八战略实施的组织结构2.职能制组织结

24、构（创业型组织结构）适用状况单一业务企业优点（1）集中单一部门内某一类型的活动，实现规模经济；（2）提高常规、重复性工作效率；（3）有利于培育职能专家；（4）董事会便于监控各部门。缺点（1）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行合作；（2）协调不同职能时可能出现问题；（3）难以确定各项产品的盈亏；（4）等级层次、集权化决策使反应速度慢。3.事业部制组织结构一适用状况：在不同地理区域开展业务击H优点：（1）建立地区工厂或办事处削减成本；温，J（2）针对客户联系能做出更好更快的地区决策；H币*和（3）有利于海外经营企业应对环境变更。缺点：（1）管理成本重复；（2）难以处理跨区域的

25、大客户业务。产品/品牌事业部制结构适用状况：有若干生产线优点：(1)各事业部可集中精力于自身业务；(2)协调生产、销售不同产品的职能活动；(3)易于出售或关闭经营不善的事业部。缺点：(1)管理成本重复；(2)各事业部为争夺资源简洁产生磨擦；(3)产品事业部数量较大时难以协调；(4)产品事业部数量较大时，高级管理层缺乏整体观念。M型企业组织结构(多部IJ结构)适用状况：有多个产品线优点：(1)每个事业部都有高层战略管理者，首席执行官有更多时间分析各事业部经营状况；(2)便于对事业部的绩效进行财务评估；(3)便于企业持续成长。随着新产品线的创建或收购，可将新产品线整合到现有事业部中，或作为新开发事

26、业部的基础。缺点：(1)为事业部安排企业管理成本比较困难并带有主观性；(2)当一个事业部为另一事业部供应产品时，确定转移价格会产生冲突(3)各事业部为争夺资源简洁产生磨擦4.战略业务单位组织结构适用规模较大的多元化经营企业优点(1)降低总部的限制跨度；(2)降低总部的信息过度；(3)更好地协调有类似使命、产品、市场或技术的事业部；(4)无需在各战略业务单位之间分摊成本，便于监控每个战略业务单位的绩效。缺点(1)总部与产品层的关系更疏远；(2)各战略业务单位为争夺资源简洁产生磨擦。5.矩阵制组织结构适用状况困难项目的限制优点(1)项目经理能更干脆地参加产品相关的战略；(2)与产品主管、区域主管联

27、系更干脆，能做出更有质量的决策；(3)优先考虑关键项目，加强对产品、市场的关注；(4)实现各部门协作；(5)使职能专家不会只关注自身业务范围。缺点(1)权力划分不清，使职能工作和项目工作产生冲突；(2)双重权力使管理者之间产生冲突；(3)管理者可能难以接受混合型结构，产生争夺权力的危机感；(4)协调全部产品和地区会增加时间成本、财务成本。企业发展阶段与结构发展阶段企业特征结构类型1.市场渗透战略简洁的小型企业。只生产一种产品，面对一个独特小市场从简洁结构到职能结构2.市场开发战略在多样化市场上供应单一或亲密相关的产品、服务从职能结构到事业部结构3.纵向一体化战略在多样化市场上扩展相关产品系列从

28、事业部结构到矩阵结构4.多元化战略在大型多样化产品市场供应不相关的产品、服务从事业部结构到战略业务单位结构专题九战略限制方法预算限制类型增量预算新的预算是在以前期间预算或实际业绩基础上增加相应内容。该预算关注财务结果，不是定量的业绩计量，与员工业绩没有关系。1.预算稳定，变更按部就班；2 .经理能在稳定的基础上经营其部门；3 .简洁实现协调预算；4 .部门能避开冲突；5 .系统简洁操作、理解.零基预算在每个新期间重新推断全部的费用。1 .能应对环境变更；2 .识别、去除过时的行动；3 .激励管理层找寻替代方法:4 .促进更有效的资源安排；5 .须要广泛参加。1 .假设经营活动以相同方式接着下去

29、，不能启发新观点；2 .没有降低成本的动力，激励将预算全部用光；3 .可能过时，不再与经营活动的类型有关01.困难、耗时：4 .管理团队可能缺乏必要技能；5 .强调短期利益，忽视长期目标。平衡计分卡的业绩衡量四个角度：财务角度、顾客角度、内部流程、创新与学习专题十企业面对的风险种类外部风险（8种）政治风险、法律风险与合规风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、产业风险、信用风险内部风险（4种）战略风险、操作风险、运营风险、财务风险政治风险包括：不利的税法、关税壁垒、货币不行兑换、限制将利润带回母国、没收资产。政治风险的源头包括：（1）外汇管制（2）进口配额和关税。（3）规定组织结

30、构及最低持股比例。（4）限制向东道国银行借款。（5）没收资产。社会文化风险：跨国经营、企业并购、组织文化变革、组织员工队伍多元化引发产业风险因素：1.产业（产品）生命周期阶段2.产业波动性3.产业集中程度信用风险：体现为主要客户在账款到期时不予支付的风险。操作风险是指由于员工、过程、基础设施、技术或对运作有影响的类似因素（包括欺诈）的失误而导致亏损的风险。操作风险可组合成以下几种风险：1.员工2.技术3.过程/程序4.舞弊5.外部依靠6.外包财务风险：是指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能丢失偿债实力和陷入财务逆境的风险。专题十一风险管理工具阿殴担当I亦称风险保留对重大风险，不应采纳风险担

31、当阿腕斯W指企业回避、停止或退出蕴含某一风险的商业活动或商业环境指限制风险事务发生的动因、条件，减轻风险事务发生时的根失或降低风险事务发生的概率，风险限制【概率】室内运用不易燃地毯、山上禁止吸烟【损失】如修建水坝防洪、设立质量检查防止次品出厂指企业通过合同将风险转移到第三方，对转移后的风险不再拥有全部权。转移风险不会降低其风险转移严峻程度，只是从一方转移到另一方。例如：II（D保险（2）服务保证书（免责约定、保证）（3）风险证券化。E,A5原需.个风险转换成另风险。风险转换不会降低总风险，是企业在多个风险之间进行调整。风险转换但括衍生品、战略调整【例如】通过放松交易客户信用标准，增加应收账款，

32、但扩大了销售。r办指担当多个风险，使这些风险能对冲抵销。风险冲IM险对冲涉及风险组合。例如多种外币结算、多元化经营战略、期货套期保值指疝对风应可能造成的赢进行?高补偿赢有财务补偿、人力补偿、物资补偿。财务补风险补偿j偿是损失融资，包括企业自身的风险打算金或应急资本。专题十二内部限制内部限制五要素1.内部环境2.风险评估3.限制活动4.信息与沟通5.内部监督七大内部限制活动不相容职务分别限制（董事会主席与首席执行官职责分别）；授权审批限制预算限制；运营分析限制；财产爱护限制：会计系统限制；绩效考评限制一、担保业务（一）主要风险（1）对担保申请人的资信调查不深。审批不严或越权审批，导致企业担保决策

33、失误或受欺诈。（2）对被担保人财务陷入逆境或经营陷入逆境等监控不力，应对措施不当，导致企业担当法律责任。（3）担保过程中存在舞弊，导致经办审批等人员涉案或企业利益受损。（二）内控要求与措施1.调查评估与审批（1）指定相关部门负责办理担保业务，对担保申请人进行资信调查、风险评估，评估结果应出具书面报告。企业对担保申请人资信调查、风险评估时，应重点关注：国家法律法规和本企业担保政策的要求。担保申请人的资信状况。资产状况及其权利归属。企业要求担保申请人供应反担保的，还应评估反担保资产状况。（2）担保申请人出现以下情形之一的，不得供应担保：担保项目不符合国家法律法规和本企业担保政策。已进入重组、托管、

34、兼并或破产清算程序。财务恶化、资不抵债、管理混乱、经营风险较大。存在较大经济纠纷，面临法律诉讼且可能担当较大赔偿责任。与本企业发生过担保纠纷且仍未妥当解决，或不能刚好足额缴纳担保费用。(3)建立担保授权、审批制度。(4)实行合法有效措施加强对子公司担保业务的监控。(5)被担保人要求变更担保事项的，应重新履行调查评估与审批程序。二、资产管理，(一)存货主要风险存货积压或短缺，导致流淌资金占用过多、存货贬损或生产中断,(二)存货内控要求与措施1.采纳先进的存货管理技术、方法。2.建立存货管理岗位责任制。3 .重视存货验收。4.建立存货保管制度。5 .合理确定存货选购日期、数量，确保存货处于最佳库存

35、状态,6 .明确存货发出、领用的审批权限。7 .仓储部门应具体记录存货入库、出库、库存状况，做到存货记录与实际库存相符，并定期与财会部门、存货管理部门核对。8 .建立存货盘点清查制度。企业至少应在每年年度终了开展全面盘点清查并形成书面报告。三、探讨与开发(一)主要风险(1)探讨项目未经科学论证或论证不充分，导致创新不足或资源奢侈。(2)研发人员配备不合理或研发过程管理不善，导致研发成本过高、舞弊或研发失败。(3)探讨成果转化应用不足、爱护措施不力，导致企业利益受损。(二)内控要求与措施1 .立项与探讨(1)依据实际须要，编制可行性探讨报告。(2)按规定权限、程序进行审批，重大探讨项目应报董事会

36、集体审议决策。(3)加强对探讨过程的管理，合理配备专业人员，严格落实岗位责任制，确保探讨过程高效、可控。(4)合作探讨的，应对合作单位进行尽职调查，签订书面合作探讨合同，明确双方投资、分工、权利义务、探讨成果产权归属。(5)建立、完善探讨成果验收制度。(6)建立严格的核心探讨人员管理制度，签署符合法律法规的保密协议。2 .开发与爱护(1)加强探讨成果的开发，形成科研、生产、市场一体化的自主创新机制，促进探讨成果转化。(2)建立探讨成果爱护制度。(3)建立研发活动评估制度。四、选购业务(一)主要风险(1)选购安排不合理，市场预料不准，造成库存短缺或积压，导致生产停滞或资源奢侈;(2)供应商选择不

37、当，选购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，导致选购物资质次价高；(3)选购验收不规范，付款审核不严，导致物资、资金损失或信用受损。(二)内控要求与措施1.购买(1)集中选购，避开多头选购或分散选购，对选购人员定期轮换。(2)建立选购申请制度，依据物资或劳务类型，确定归口管理部门，明确相关部门或人员的请购权限、审批程序。有请购权的部门对预算内选购项目，应严格按预算执行进度办理请购手续，并依据市场变更提出合理选购申请。对超预算和预算外选购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再办理请购手续。(3)建立供应商评估、准入制度，确定合格供应商清单，与选定的供

38、应商签订质量保证协议，建立供应商管理信息系统，依据评价结果选择、调整供应商。(4)依据市场状况、选购安排合理选择选购方式。大宗选购应采纳招标方式,合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规则；一般物资或劳务选购可采纳询价或定向选购方式并签订合同协议；小额零星物资或劳务选购可干脆购买。(5)建立采购物资定价机制，实行多种方式确定选购价格，最大限度减小市场变更对选购价格的影响。(6)依据状况拟订选购合同。(7)建立严格的选购验收制度。(8)加强物资选购供应过程的管理。3 .付款(1)加强选购付款管理。付款时，严格审查选购发票的真实性、合法性、有效性。发觉异样，应拒绝付款。企业应合理选择付款方式，

39、严格遵循合同规定，防范风险，保证资金平安。(2)加强预付账款和定金的管理。涉及大额或长期的预付款项，应定期追踪核查。(3)加强会计系统限制。(4)建立退货管理制度。五、销售业务(一)主要风险(1)销售策略不当，市场预料不准，销售渠道管理不当，导致销售不畅、存货积压。(2)客户信用管理不当，结算方式选择不当，账款回收不力，导致销售款不能收回或遭遇欺诈。(3)销售过程存在舞弊，导致企业利益受损。(二)内控要求与措施1 .销售(1)加强市场调查，合理确定定价机制和信用方式，运用多种策略和营销方式，促进销售目标实现，提高市场占有率。健全客户信用档案，建立严格的信用保证制度。(2)在合同订立前，与客户洽谈、磋商或谈判，关注客户信用状况、销售定价、结算方式等。(3)销售部门应按批准的销售合同开具销售通知。(4)做好销售业务各环节的记录，实行全过程的销售登记制度。(5)完善客户服务，改进产品质量和服务水平。2 .收款(1)完善应收款项管理制度。(2)加强商业票据管理。(3)加强对销售、发货、收款业务的会计系统限制。