某公司绩效管理办法全套附调节系数.docx

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1、某公司绩效管理办法全套附调节系数第一章总则第一条目的为保障公司发展战略及人力资源规划的有效落实，对各级员工的工作绩效和综合能力进行公正、客观的评价，强化员工的责任意识和目标导向，通过绩效管理发现问题、解决问题，使员工不断地提升工作效果；促进管理者有效完成计划、执行、检查、纠偏、提升的循环管理，最终达到组织绩效和个人绩效持续改进、提升的目的，特制订本制度。第二条基本原则（一）公开性原则：使被评价者了解评价程序、评价方法、评价内容、评价周期等，提高员工评价过程的透明度。（二）客观性原则：考核指标尽可能量化，用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。（三）公平性原则：在制定评价标准时做到不同的员工之间

2、起点公平，评价过程中做到程序公平。（四）发展性原则：绩效管理通过绩效考核发现问题、解决问题，使管理者和员工发现不足，通过绩效考核的约束与竞争作用，促进个人不断提升管理与工作能力，达到个人及团队的共同发展。（五）强制分布原则：为避免考核成绩过于集中，考核成绩将进行强制分布。第三条考核对象本制度适用于集团全体员工。第二章绩效管理的组织体系第四条绩效考核领导小组（薪酬绩效委员会）（一）小组成员1.组长：集团董事长2 .副组长：集团总经理3 .成原：集团副总经理、总工程师（二）职责1.对影响绩效管理过程中的重要事项进行研究决策；2 .审定公司的绩效管理制度；3 .审定集团总部部门和分公司、直属项目部的

3、目标责任书；4 .对绩效申诉进行最终裁决。第五条绩效考核工作小组（一）小组成员1 .组长：行政人力副总2 .副组长：副总经理3 .成员：企划管理部经理、人力资源部经理及集团总部相关职能部门经理（二）职责1.组织制定绩效管理制度，并组织制度宣贯、培训；2 .审核集团总部部门和分公司、直属项目部的目标责任书；3 .负责总部部门和分公司、直属项目部组织层面和个人层面的绩效考核工作；4 .指导集团公司、分公司各层级目标责任书的制定；5 .负责对集团整体绩效改进及考核结果的应用。第六条集团企划管理部职责（一）参与拟定绩效管理制度；（二）组织拟定和签订集团总部部门和分公司、直属项目部的目标责任书；（三）指

4、导分公司内部各组织层级目标责任书的签订；（四）负责集团总部部门和分公司、直属项目部绩效考核的组织实施，监督分公司内部组织层面绩效考核；（五）负责对所有组织层面绩效考核结果的审核、汇总与分析、提出绩效改进建议，跟踪整改情况，对结果进行建档及应用；（六）受理组织考核的绩效申诉。第七条集团人力资源部职责（一）负责拟定绩效管理制度；（二）负责对各部门、分公司进行绩效管理制度推行的宣导、培训；（三）负责对集团总部部门员工的绩效考核，监督、指导分公司内部各级员工绩效考核工作；（四）负责对所有个人绩效考核结果的审核、汇总与分析、提出绩效改进建议，跟踪整改情况，建档及应用;（五）参与组织绩效辅导、改进过程，负

5、责组织绩效结果应用过程中的干部能力评价、诫勉谈话等个人评价工作的实施；（六）受理个人考核的绩效申诉。第八条集团总部部门的职责（一）负责对集团总部副职领导、分公司、直属项目部绩效指标的核实，并向绩效考核工作小组提供数据资料；（二）财务管理部负责核实并提供财务相关考核数据及资料；（三）市场开发部负责核实并提供市场相关考核数据及资料；（四）安全生产管理部/技术质量管理部负责核实并提供安全生产相关考核数据及资料；（五）行政管理部负责核实并提供行政、企业文化管理相关考核数据及资料；（六）企划管理部负责核实并提供运营管理相关考核数据及资料；（七）人力资源部负责核实并提供人力资源管理相关考核数据及资料；（八

6、）财务管理部、安全生产管理部、技术质量管理部、企划管理部、人力资源部负责核实并提供否决类数据及资料。第九条被考核人的职责（一）负责按时拟定个人的工作计划与绩效目标；（二）接受考核人的业绩指导和考核，并与其讨论提升工作业绩的方法。第十条被考核人主管的职责（一）负责对被考核人拟定的工作计划与绩效目标进行审核确定；（二）对被考核人进行业绩考核；（三）负责根据考核结果，对被考核人进行业绩指导，并做好相关记录；（四）年度考核结束后，对被考核人的岗位和薪酬提出调整建议。第十一条分公司考核小组的职责各分公司、直属项目部成立绩效考核工作小组，负责对本单位各级组织的绩效考核。第三章绩效考核体系第十二条考核对象与

7、考核周期集团整体和集团高层人员由控股公司按照其相关绩效管理制度进行考核，集团不再另外进行考核。集团的考核对象分两类：组织、个人，具体如下表:考核层级集组 团织 总个 部人分组考核对象考核周期集团总部部门季度年度V全周期集团总部部门经理集团总部部门副经理、普通员工V分公司整体分公司部门V司个分公司领导层（总经理、副总V人经理、总工）分公司部门经理V分公司部门副经理、普通员工V项组目织项目部整体部人个项目经理V人项目部其他班子成员、科室负责人、普通员工V第十三条考核时间具体如下表：考核周期考核完成时间季度4月、7月、10月、1月8日前完成上季度考核年度1月15日前完成年度考核项目周期根据项目目标责

8、任书与实际进度备注：遇节假日则顺延。第十四条考核指标（一）考核指标解读1.关键业绩指标：组织/岗位的关键成功因素或核心工作职责，符合公司战略需要,对组织业绩的影响程度很高；公司通过指标和权重的调整来引导各部门关注和完成企业的战略目标；从关键业绩指标库中选取,主要的选取依据是当年度需要考核的各层面的年度业绩指标-般选取5-8个考核指标。2 .关键任务指标：为持续改善组织、岗位的工作质量和提升工作能力，对没有纳入KPIz同时占组织和岗位当年主要资源和精力，重点的、有明确计划安排的工作或者是临时性安排的重要工作的完成情况进行评价，一般包括上级领导所安排的重点工作，各组织和岗位自己安排的当月重点工作等

9、；重点工作任务的内容周期不同，考核的关注点也会有所差异;通常是定性的、或者是定性和定量相结合,一般选取不超过3个考核指标。3 .个人工作成绩指标：个人本职工作的完成情况，包括公司战略分解的任务和指标的完成的情况，也包括根据岗位说明书要求该岗位需要完成的工作以及临时性工作的完成情况。4 .个人能力、态度指标:为完成本职工作应该具备的各项能力，以及对待工作的思想意识、工作作风等方面的态度。（二）组织考核指标组织层面的考核指标由两类指标组成：关键业绩类指标、关键任务类指标，具体如下：部门单位关键业绩类指标关键任务类指标经营类指标管理类指标集团总部部门VVV分公司V分公司部门VV项目部VV（三）个人考

10、核指标个人层面的考核指标由两类指标组成:工作成绩类、能力态度类,具体如下：考核对象工作成绩类能力态度指标类指标组织集团总部部门经理部门考核指标能力考核指标正职分公司总经理分公司考核指标态度考核指标（分公司总经理无该项指标考分公司部门经理分公司部门考核指标项目经理项目部考核指标核）组织副集团总部部门副经理部门考核指标、个人工作指标职分公司副总经理、总工分公司考核指标、个人工作指标分公司部门副经理部门考核指标、个人工作指标其他集团普通员工、分公司普通员工、项目部其他班子成个人工作工作完成员员、项目部科室负责人、项指标及时工目部普通员工性工作完成质量工作饱和度工作强度考核对工作成绩类指标能力态度不同

11、类型考核指标所占的权重如下：类指标能态力度效效绩效绩组集701515织团%正总职部部门经理分100公%司总经理分701515公%司部门经理项目经理80%10%10%组织副职集团总部部副经理20%50%15%15%分公司副30%50%10%10%经理、总工分公司部门副经理20%50%15%15%其他集团普：通口贝工、分公70%15%15%普：通员工、项目部其他班子成员、项目部科室负责人、项目部、普：通口贝工第十五条考核方法（一）组织考核1.定量指标考核人及权重组织层面关键业绩类和关键任务类定量的考核指标,将由设定的具体的考核部门或人员独自根据自己收集的数据或掌握的信息以及相关部门提供的数据进行考

12、核。2.定性指标考核人及权重组织层面关键业绩类和关键任务类定性的考核指标的考核人由一些相关组织负责人组成，各考核人根据自己了解的情况按照设置的标准进行定性考核。不同考核人及对应权重如下：考核考核人及权重对象集团部门董事长总经理分管领导集团其他领导20%20%40%20%分公所属分公所属分公司集团相关司司总经理分管领导部门经理部门30%40%30%项目所属分公分公司副总分公司各集团公司部司总经理经理部门经理相关部门40%20%20%20%注：1.分公司财务部由集团总部财务管理部经理和分公司总经理进行考核，考核权重分别为80%、20%;2.当项目部为集团直管，考核人及其权重参照分公司的考核人和对应

13、权重。（二）个人考核1 .工作成绩类指标考核人及权重根据不同类型员工的工作成绩类绩效指标设置的不同，设定对应的不同的考核人。其中，关联组织或部门绩效考核指标的考核人同于所属组织或部门的绩效考核人，个人单独考核指标的考核人为所属分公司或部门/项目部的负责人，但当被考核员工在部门/项目部内有直接分管领导时，部门/项目部经理考核时必须参考其分管领导的评价意见。员工类型工作成绩的考核人及权重组织正职同所负责的组织的考核人及其权重分公司副职关联分公司绩效部分同所属分公司的考核人及其权重、个人部分为所属分公司的总经理且占Io0%权重集团总部部门副关联部门部分同所属部门的考核人及其权经理分公司部门重、个人部

14、分为所属部门的经理且占100%副经理权重其他员工所属部门/项目部的经理且占IO0%权重2 .能力态度类指标考核人及权重个人层面的能力态度的考核人及权重：员工类型能力态度的考核人及权重集团部门经理董事长集团总经理分管领导集团其他领导20%20%40%20%分公司副总、总工集团总经理所属分公司总经理集团对应副总20%50%30%分公司部门经理所属分公司总经理所属分公司分管领导集团相关部门经理40%30%30%项目经理所属分公司总经理所属分公司副总集团相关部门经理50%25%25%其他员工所属部门经理100%注：1.分公司财务部由集团总部财务管理部经理和分公司总经理进行考核，考核权重分别为80%、2

15、0%;2.当项目部为集团直管，考核人及其权重参照分公司的考核人和对应权重。3 .分公司财务系统的考核（1）分公司财务部考核人及权重见下表考核对象考核人及权重分公司总经理集团财务经理备注分公司财务部20%80%定性指标数据提供部门核算定量指标根据本制度第十八条（三）分数调节说明，进行分数调节，调节后的得分为财务部最终分数。分公司财务部经理考核得分二分公司财务部最终绩效得分70%+工作能力得分l5%+工作态度得分xl5%。工作能力态度打分,分别由分公司总经理（权重20%）、集团财务经理（80%）进行考核打分。根据最终分数，所有分公司财务经理、副经理在集团层面下统一排序。分公司财务部员工的考核参考其

16、他部门员工考核方法，但财务部员工的排序，在集团层面下各分公司财务人员统一排序。(三)考核开展1 .组织层面考核(1)考核的组织组织层面的考核，由企划管理部组织，同时安全生产管理部协助组织对项目部层面的考核，各考核人对与其有关的考核指标根据考核标准进行打分评价。(2)考核的标准定量型指标的标准：指标设定的目标值以及指标定义的计算公式。定性型指标的标准：分优秀、良好、合格、待改进、不合格五档，采用百分制，对应的分值和含义如下：档级分值档级含义优秀90-100该项工作的完成情况超出预期目标且表现突出良好80-89该项工作的完成情况达到或超出预期目标合格70-79该项工作的完成情况与预期目标接近，仅在

17、非主要性事件上有些偏差待改60-69该项工作的完成情况与预期目标有些差距，进主要事件或任务有小的偏差不合59及以该项工作的完成情况与预期目标有较大差格下距，主要事件或任务有较大偏差(3)考核的方法定量型指标的打分：对被考核组织该指标统计的数据，根据指标定义的计算公式进行计算得出该指标的业绩分值,然后同该指标设定的目标值进行比较：业110%100%90%X10080%X90X80绩XX110%分%值/目标值档优秀良好合格待改进不合级格分90-1080-8970-7960-690-59值0该指标考核得分二（业绩分值/目标值-对应档级低值）X对应档级高值-对应档级低值）（对应档级对应分值高值-对应档

18、级对应分值低值）+对应档级对应分值低值，最高分值为100分，最低分值为0分。定性型指标的打分：考核人对被考核组织该指标的表现进行分析，首先根据指标标准判断出属于优秀、良好、合格、待改进、不合格的哪个档级，然后在该档级中根据表现的强度及与其他被考核组织同类指标表现的比较，确定该被考核组织该项指标对应的考核得分。（4）考核的计算被考核组织的绩效分值二（各项指标考核得分X该项指标权重）对于几项指标综合分配一个权重的情况，各项指标考核得分则变为同类几项指标考核得分的均值，该项指标权重变为该类几项指标的综合权重。各项指标考核得分二（各考核人对该指标的评分X该考核人在该项指标考核中的权重）对于几个考核人综

19、合分配一个权重的情况，各考核人对该指标的评分则变为同类几个考核人对该指标评分的均值，该考核人在该项指标考核中的权重变为同类几个考核人在该项指标考核中的综合权重。被考核组织的年度绩效分值集团总部部门年度绩效分值二前三季度绩效考核分值的平均值X30%+年度工作目标责任书考核分值x70%。（年度工作目标责任书考核分值视同为第四季度绩效考核分值）分公司年度绩效分值二年度经营目标责任书经营指标考核分值X60%十四个季度管理考核分值的平均值40%分公司部门、项目部年度绩效分值二年度内各绩效考核分值的平均值。2 .个人层面考核（1）考核的组织个人层面的考核，由人力资源部组织，各考核人对与其有关的考核指标根据

20、考核标准进行打分评估。（2）考核的标准工作成绩类指标的标准：组织正职：所负责领域的组织绩效考核标准；分公司副职：所在分公司的绩效考核标准、个人工作成绩的考核标准（根据签订的个人季度绩效目标责任书和年度工作目标责任书）；集团总部/分公司部门副经理：所在部门的绩效考核标准、个人成绩考核标准（根据签订的个人季度绩效目标责任书）；其他员工：从工作饱和度、工作强度、工作完成及时性、工作完成质量四个维度进行考核，分优秀、良好、合格、待改进、不合格五档，采用百分制，对应的档级标准和分值如下：考权评价标准核重90-10080-8970-7960-690-59维（优秀）（良好）（合格）（待改（不合度进）格）工2

21、0%考核周考核周考核周考核周考核周作期内，工期内，工期内,工期内，期内，饱作任务作任务作任务工作任只需完和量明显量与岗量基本务量一成岗位度超过岗位正常与岗位定程度基础工位正常负荷较设定工不足岗作，且负荷，超为匹配，作负荷位正常时有闲出范围有适当接近，偶负荷，暇30%以上加班现有加班略有闲象或闲暇暇工20%工作任工作任工作任工作任工作任作务复杂务具有务复杂务复杂务相对强性较大，一定复性一般，性一简单，咬需要自杂性,但具备岗般，依无需过己动用适当动位要求据制度多花费较多的用正常的知识、和工作精力或内外部的内外能力基程序执不用严关系和部关系本可以行就不格执行资源才和资源顺利解会有较制度即能很好就可很

22、决大偏差可解决解决好解决工25%工作任按照预基本按具有一拖期时作务提前定时间照预定定拖间长，完完成，为完成工时间完期，影严重影成整体工作任务，成工作响整体响工作及作进程没有拖任务，出工作开开展，时加快做延等待现的拖展，但且不能性出较大现象期对整存在一说明客贡献体工作定的客观原因开展没观原因有造成明显影响工35%创造性圆满达基本达工作结工作结作地、超乎成预定成目标，果基本果完全士兀期望地的目标，存在一满足最不能接成完成了存在一定改进低要受，需质目标定的超空间求，但要重新三出要求仍有所返工情况不足能力态度类指标的标准分优秀、良好、合格、待改进、不合格五档，采用百分制，各档级标准描述和对应的分值详见

23、附件。(3)考核的方法工作成绩类指标：组织正职：直接套用所负责组织的绩效考核分值；分公司副职：由两部分加权而成，一部分是所在分公司的绩效分值，一部分是个人工作成绩的绩效分值；集团总部/分公司部门副经理：由两部分加权而成，一部分是所在部门的绩效分值，一部分是个人工作成绩的绩效分值；其他员工：对被考核人该指标的表现进行分析，首先根据标准判断出属于优秀、良好、合格、待改进、不合格的哪个档级，然后在该档级中根据表现的强度及与其他被考核人同类指标表现的比较，确定被考核人该指标对应的考核得分。能力态度类指标：对被考核人该指标的表现进行分析,与每个指标所分档级的描述进行比较，判断属于优秀、良好、合格、待改进

24、、不合格的哪个档级，然后在该档级中根据表现的强度及与其他被考核人同类指标的比较，最终确定被考核人该指标对应的考核得分。（4）考核的计算被考核人的绩效分值=（各项指标考核得分X该项指标权重）对于几项指标综合分配一个权重的情况，各项指标考核得分则变为同类几项指标考核得分的均值，该项指标权重变为该类几项指标的综合权重。各项指标考核得分二（各考核人对该指标的评分X该考核人在该项指标考核中的权重）对于几个考核人综合分配一个权重的情况，各考核人对该指标的评分则变为同类几个考核人对该指标评分的均值，该考核人在该项指标考核中的权重变为同类几个考核人在该项指标考核中的综合权重。被考核人的年度绩效分值集团总部部门

25、经理、分公司副职年度绩效分值二前三季度绩效考核分值的平均值X30%+年度工作目标责任书考核分值X70%;（年度工作目标责任书考核分值视同为第四季度绩效考核分值）其他人员年度绩效分值=年度内各次绩效考核分值的平均值。(5)试用期考核为了更好地考察并帮助员工度过试用期，员工在试用期期间实行每月考核。绩效考核体系实施第十六条绩效计划(一)组织层面组织层面的考核指标及其目标和权重的设定，由集团企划管理部组织开展，并配套相应的工作计划。1.每年年初，企划管理部根据上级控股公司对集团下达的考核指标和对应的目标值，组织公司领导层讨论分析集团整体层面为完成考核目标应该开展的主要业务工作计划和管理工作计划，为各

26、项业务工作和管理工作拟定考核指标及其目标,并将这些指标和目标分解到对应的部门和分公司。2 .企划管理部组织集团各领导拟定分管部门为完成分解的指标和目标应该开展的经营管理工作计划，以及该部门正常运营所需开展的主要职能工作，并为这些工作拟定考核指标及其目标。3 .企划管理部组织集团领导层讨论拟定各分公司为完成分解的指标和目标应该开展的经营管理工作计划，以及该分公司正常运营所需开展的主要职能工作，并为这些工作拟定考核指标及其目4 .企划管理部组织集团各领导与分管的部门和分公司讨论经营管理计划及对其拟定的考核指标及目标值，根据实际发展需要,最终确定考核指标及其目标和权重；5 .企划管理部将确定的部门和

27、分公司的考核指标及其目标和权重制作成部门年度工作目标责任书与分公司年度经营目标责任书，并组织集团各领导与其分管的部门和分公司签订该部门或分公司的目标责任书，一式三份，集团分管领导、部门或分公司负责人、企划管理部各备案一份。6 .企划管理部组织并指导各分公司领导层根据本分公司的年度经营目标责任书拟定下辖各部门的考核指标及其目标和权重,并组织分公司负责人与各部门负责人沟通拟定的该部门的年度工作目标责任书并签订，一式三份，企划管理部、分公司负责人、分公司部门各备案T分。7 .每季度初，对各个部门，企划管理部组织对应的分管领导根据部门的年度工作目标责任书，结合该部门在季度内的工作重点，主持为其设置季度

28、的绩效考核指标和目标，填写季度工作目标责任书并签字确认，一式三份，企划管理部、部门及其分管领导各备案T分。8 .项目合同签订后，由分公司组织拟定该项目的项目管理目标责任书并报安全生产管理部审核，确定项目全周期的考核指标和目标以及设定的项目节点，然后由分公司组织签订项目管理目标责任书，一式三份，安全生产管理部、项目所属分公司、项目部各备案T分。（二）个人层面个人层面的考核指标及其目标和权重的设定，由人力资源部负责组织开展（参考第十四条（三）项）。对于个人绩效直接相关所在或所辖组织绩效的，直接套用组织的绩效指标和目标；对于个人绩效存在个人工作成绩指标的分公司副职和部门副职，由其拟定考核周期内的考核

29、指标和目标，报其所在分公司总经理和部门经理审核确定并签订季度绩效目标责任书；对于普通员工,由其直接主管为其设定工作任务和要求，员工据此并结合岗位说明书确定的日常职责开展工作。所有员工均应根据自己的考核指标和目标或者主管对其的工作安排，制定考核周期内的工作计划，并交其主管审核确定。第十七条绩效实施被考核人的主管负责对其进行绩效沟通、绩效信息收集、绩效监督，辅导和帮助被考核人达成目标。（一）绩效沟通目的：对工作目标提出调整建议；在绩效实施过程中了解有关信息；随时掌握被考核人工作进展情况。方式：工作计划沟通、会议沟通、非正式沟通。（二）绩效信息收集目的：提供绩效考核的事实依据；提供改进绩效的事实依据

30、；发现绩效问题和优秀绩效的原因、争议仲裁中的证据搜集。方法：日常工作观察、工作记录等文字资料、他人反馈。（三）绩效监督考核人进行监督和职能检查，发现问题，及时纠正，对职权范围内的绩效控制负有领导责任。（四）目标调整如果组织层面绩效目标设定时的预测的环境或条件发生较大变化，对目标达成产生明显影响，则需要对组织层面绩效目标进行评估并适度调整。1.分公司和集团总部部门的绩效目标的调整(1)每年8月份左右，企划管理部组织集团高层和分公司负责人、集团总部部门负责人检视年初订立的年度经营目标责任书、年度工作目标责任书，根据外部环境的变化、公司经营策略的变化、内部拥有资源的变化等影响因素，对设定的考核指标的

31、目标值进行调整,与对应的组织负责人讨论后,确定新的目标值，并签订新的绩效目标责任书；(2)每年8月份左右，分公司和集团总部部门负责人根据外部环境的变化和部门内部资源配置状况变化等因素对分公司或部门目标实现的影响，可以向企划管理部提出目标调整的申请，企划管理部组织集团高层和分公司负责人、集团总部部门负责人进行讨论，确定新的考核目标值，报薪酬绩效委员会审批确定后，重新签订新的绩效目标责任书。2.项目部绩效目标的调整(1)项目部分析项目的进展状况以及外部环境、条件的变化和内部资源配置状况的变化等因素，当发现对项目管理目标责任书的目标实现造成重大影响的因素出现时，可以向分公司提出目标调整申请；(2)分

32、公司分析项目的进展状况以及外部环境、条件的变化和内部资源配置状况的变化等因素，当发现对项目管理目标责任书的目标实现造成重大影响的因素出现时,组织对申请进行评价并拟定调整意见，对需要调整的报至安全生产管理部；(3)安全生产管理部审核调整项目部目标调整申请和分公司的调整意见，确认后报经绩效考核管理委员会审批确定，分公司据此组织重新签订新的项目管理目标责任书。第十八条绩效考核(一)组织层面组织层面的绩效考核工作由企划管理部组织开展。1 .企划管理部根据绩效目标责任书和考核指标设定的考核人,制作每位考核人的考核用表；2 .企划管理部根据不同组织的绩效目标责任书上定量指标的数据来源，在考核周期结束前组织

33、相关部门或人员对相关数据进行统计、计算；3 .企划管理部在考核周期结束后组织各组织负责人结合目标责任书内容进行工作述职，所有相关考核人均参加；4 .企划管理部发放该考核周期内的考核用表给每位考核人，考核人依据掌握的信息和数据对每位被考核组织的考核指标进行打分评价；5 .企划管理部将该组织所有指标对应的考核人的分值汇总记入组织绩效考核统计表，根据计算公式，计算出该组织的绩效考核分值。项目层面的绩效考核工作由集团安全生产管理部协助分公司组织开展。(1)项目的季度考核集团安全生产管理部每季度组织相关人员对各项目进行检查，各检查者根据检查表对其所检查部分进行评价；集团安全生产管理部将该项目检查各项的分

34、值记入检查统计表中，根据计算公式，计算出该项目的季度绩效分值。(2)项目的全周期考核项目交工验收完成后，由分公司组织，集团安全生产管理部参与，根据项目管理目标责任书设定的项目考核指标和目标,根据指标考核人的不同,分解制作不同考核人的考核用表；项目结算且内部审计完成后，由分公司组织，安全生产管理部参与，根据项目管理目标责任书设定的定量指标，安排相关部门或人员统计、计算相关数据；各考核人根据自己对项目的了解和掌握情况，按照考核用表的要求对考核指标进行打分评价；分公司人力资源管理部门将各考核人的打分结果汇总，计算出该项目的全周期绩效考核分值并上报集团企划管理部备案。(一)个人层面个人层面的绩效考核工

35、作由人力资源部组织开展。1.季度考核(1)每季度末，集团人力资源部组织集团高层、集团各部门负责人对对应的被考核者根据考核指标进行绩效考核，同时指导分公司人力资源部组织对该分公司内人员的季度绩效考核工作；(2)在限定的时间内，各考核人按照要求结合考核周期内被考核者的实际表现和工作成果，根据考核指标和目标进行考核评价；(3)集团人力资源部在考核周期结束后从企划管理部收集对部门的考核结果、从安全生产管理部收集对项目部的考核结果；(4)集团人力资源部回收各考核人对各被考核者的考核表，并将每位被考核者的各项考核分数汇总记入其个人的绩效考核统计表中，计算出该被考核者的考核分值；分公司层面的人员考核统计、计

36、算由分公司人力资源部在集团总部人力资源部指导、监督下执行,并将被考核者考核分数汇总报送至集团人力资源部备案；(5)集团人力资源部根据绩效考核分数调节原则，对被考核者的分数进行调节，确定各被考核者的最终绩效得分；分公司内部员工的分数调节，由分公司人力资源部在集团人力资源部指导、监督下进行,并将分公司内部员工的调节后的最终绩效分数报送至集团人力资源部备案；(6)按照排序原则，集团人力资源部对被考核者根据最终绩效得分进行排序，按照确定的等级比例确定各等级的员工。2.年度考核(针对集团部门经理和分公司副职)(1)对分公司副职和集团部门经理，集团人力资源部组织设定的考核人在限定时间内对其进行能力态度评价

37、，同时组织对分公司副职根据其个人年度工作目标责任书进行考核评分,然后回收并统计、计算考核分值；(2)集团人力资源部从企划管理部收集年度考核对象所属组织或单位的年度目标责任书考核的结果；(3)集团人力资源部按照分值计算办法，结合被考核人的季度考核分数，计算出各被考核人的的年度绩效分值。(三)分数调节为了规避不同考核人对考核标准把握的差异影响，通过设计调节系数进行绩效分值的调节，得出调节后的最终分值，以体现相对公平性。1 .组织层面的调节集团总部部门、分公司、项目部的考核分值即为其最终绩效分值,但分公司部门的最终绩效分值须根据所属分公司的绩效分值进行对应调节而得：分公司部门的最终绩效分值=分公司的

38、绩效分值X该分公司部门的组织调节系数；分公司部门的组织调节系数二分公司部门的绩效分值（分公司部门的绩效分值7亥分公司部门的数量）。2 .个人层面的调节分公司领导层员工以及集团/分公司部门经理的最终绩效分值，根据与其相关的组织的最终绩效分值计算而得；部门副经理.普通员工的调节：部门副经理、普通员工的最终绩效分值=该员工所在部门的绩效分值X该员工的部门调节系数;员工的部门调节系数=该员工的绩效分值：（该部门内员工的绩效分值；该部门内员工的个数）。3 .员工层级划分与考核等级确定根据个人最终绩效分值和不同考核等级员工人数设定的比例，将同层级员工进行比较，确定出不同考核等级的员工。(1)员工层级的划分

39、集团总部部门经理和副经理分公司总经理、集团总部市场开发部经理分公司副总经理、总工、集团总部市场开发部副经理分公司部门经理、副经理项目经理项目副经理、总工各组织的普通员工分公司财务部经理、副经理分公司财务部员工注：组织指集团总部、分公司，各组织内的普通员工在其所隶属的组织内部进行比较排序。试验检测公司员工与职能部门员工一起进行排序。(2)员工考核等级的确定将不同层级的员工归类在一起，按最终绩效分值的高低顺序进行排列，根据设定的不同考核等级人数的比例，确定每一层级不同考核等级的员工（四舍五入计算）：考核等级优秀良好合格待改进不合格人数比例5%17%65%10%3%绩效系数1.51.210.70.5

40、各等级的比例根据公司当年的业绩情况和员工整体工作表现情况确定；强制排序确定为优秀等级的员工，其个人最终绩效分值须90,否则定为良好等级，但不占有原定良好等级的比例；强制排序确定为不合格等级的员工，其个人最终绩效分值须60,否则定为待改进等级，但不占有原定待改进等级的比例；将同一等级的不同层级的员工汇总，即得出年度不同考核等级员工的名单。第十九条绩效辅导为了确保绩效目标的实现,各级主管人员应对其下属做好绩效辅导工作，辅导的方式有：1 .在每周、每月召开例会时，让各层级员工汇报工作计划完成情况并点评。2 每月同下属进行一次简短的辅导面谈。(一)绩效反馈1 绩效反馈与面谈员工的主管应就考核结果对其进

41、行反馈，以期达到绩效改进的目的。绩效反馈面谈的目的和方法：(1)对员工的业绩表现达成一致看法：深入沟通，直面问题，坦诚沟通，如果不能达成一致，应将双方的意见记录下来，给予员工申诉的权利；(2)提出员工的成就和优点，指出被考核人有待改进的方面，并帮助制定绩效改进计划；(3)提出对员工下阶段工作的期望与要求，及员工对完成工作所需要的支持，并对工作目标达成一致。2 绩效申诉员工对自己考核结果持有疑义时，可以按照绩效申诉规定提出申诉，相关人员和组织对申诉内容进行复核、审批，最终确定员工绩效考核结果。(1)绩效考核结果公布后，如员工认为受到不公平待遇，有权在公布后的3个工作日内向集团人力资源部提交书面申诉报告,包括填写绩效考核申诉表并提供相关证明材料；(2)集团人力资源部接受申诉后，组织对申诉人原考核结果及流程进行复核，提出申诉处理意见，包含申诉人最终考核结果的建议，并将申诉处理意见在接受申诉后的10个工作日内报绩效考核委员会审批；(3)绩效考核委员会审批通过后的考核结果作为申诉人的最终考