新产品开发流程管理：以市场为驱动【笔记】（一）.docx

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1、新产品开发流程管理：以市场为驱动【笔记】（一）一.创新的挑战A.挑战：如何真正做到创新1.新产品开发的收益性的一个重要因素是开发和创新一种有引人注目的价值主张的独特的优势产品2.大部分公司的管理，面对成熟的市场、激烈的竞争、生活的便利舒适，以及股东对于短期受益的需求，以上几点都毫无疑问地导致了对快速、低风险、建议开发的项目的追求主动追求唾手可得的成果B.解决方法1 ,与为了老的新产品而努力不同，扩展、改进、升级以及改变，以此清除大部分公司的组合、行业需要创新，需要力挽狂澜，在发展的道路上需要更大胆的产品创新动力。这意味着，更长远的眼光，以及以系统为目的的解决方案和服务包2 .康宁公司的成功：领

2、导保证，对公司能力的清醒认识，与客户建立的密切联系和对大多数客户的问题的了解，以及敢于承担较大但是完全了解的风险3 .发现主要的问题（或者机会），制定大胆的解决方案。这是行业需要的真正创新的一种形式，这是这么多公司梦寐以求的增长的来源。C.成功创新的四个向量创新钻石模型1 ,向量1:找到一个产品创新和聚焦于正确的领域的技术战略，这是增长的动力*想要在更大胆的创新中获得成功，企业需要产品创新和技术战略一个致力于将企业研发力用于最有吸引力的区域的战略2 .向量2:一个积极的环境、文化、组织和领导*拥有一个良好的创新环境和文化，有进行革命性、高风险的项目的研究欲望，从上到下正确的领导，这些是首要的造

3、就成功的创新性企业的要素3 .向量3:好的创意，并用一个有效的实施系统来匹配：阶段一关* 创造一个好的想法只是成功的一半。另外一半是从概念阶段开始，经过开发直至投放市场4,向量4:凭借有效的组合管理做出正确的投资决策* 最主要的原因是缺少实质的商业案例* 革命性的、高风险的，而且往往都很难找到相关数据和相关的商业案例做支撑，以让高层管理人员相信它们确实值得投资* 做一些前期的工作或者谨慎的调查是很重要的，并且建立一个令人信服的商业案例* 高层管理者经常缺乏为了革命性的理念而做出冒险的决定的勇气D.新产品：公司繁荣的关键1.对现代公司来说新产品的开发是最具风险也是最重要的工作2 .最好的才会大放

4、异彩*平均来说，有一半的新产品开发项目是按照计划进行的。但是成功者的百分比达到了80%*滑移率是一个很好的时间衡量标准，它显示了产品上市的计划时间（通常在项目的商业案例中会给出）和实际上市时间之间的偏移。高的滑移率是不好的。3 .新产品生产率* 生产率的概念很简单：它是输出与输入之比，或者说是一美元带来的最大收益。就产品创新领域来说，生产率被定义为输出（以新产品销售额或者利润来衡量）除以输入（以研发或者新产品开发的成本和时间来衡量）* 新产品开发生产率=新产品销售额（或者利润）/研发支出* 最佳创新企业（前25%的企业）的新产品开发生产率是失败企业的12倍* 总结三点：*成功企业和失败企业之间

5、是存在巨大差别的绩效上的差距不是一丁半点，而是巨大的数量级上的区别。成功的新产品开发者之所以成功不是因为现到了好的时机或者好的运气，它们拥有的是清醒的、恰当的、可持续的以及一致性的行为、方法和方式*与最佳创新企业相比，行业的平均值也显得不值得一提*成功的企业有其自己的模式4 .风险数量巨大*所估计，每有1美元被用于新产品的研发，就是会有相应的2美元被用于与新产品研发相关的工作，包括营销、重要的设备或者管理成本5 .为什么现在有这么多的创新* 4个影响创新的要素：* 技术先进程度* 改变消费者需求：消费者喜好的有规律变化* 产品生命周期缩短* 全球化6 .高失败率* 成功的概率只有l7o但是我们

6、是有方法来打破这个概率的* 对于每7个新产品想法而言，有4个会进入开发阶段，有L5个会投放市场，但是只有1个会成功* 44%的新产品项目没有达到预期的利润目标，超过一半没有按时发售，32%的公司认为它们的新产品开发速度和效率很低z同时28%的公司甚至根本就不度量它们的新产品绩效* 继续在产品创新领域努力，值得关注的关键数据包括：* 产品投放市场的成功率* 消耗率：在每个阶段被放弃的项目比率* 成功者、失败者和那些被放弃的项目的资源投入比率，对于整个过程及每个阶段的均值* 达到预期时间、利润和销售额目标的项目比率* 大多数企业扮演的是梭哈中爱好者的角色。在开始的时候它们也有相同的获胜机会。但是因

7、为它们不记牌（也就是他们没有做好功课，只凭它们的预感和推测）并且缺乏对好的下注方式的了解（也就是，它们在决策的时候经常做出错误的决定），所以它们输给了专业玩家* 产品创新有很高的分线、很低的成功率，有巨额的奖金，有不断增加的赌注，并且赌注是在过程中一点点的增加和累计的。其次获胜的关键是有效的下注* 产品创新有一点十分重要的不同：我们可以影响结果E.定义崭新和新产品1 .产品是任何一个可以在客观市场中销售、使用或者消费的东西。这包括实质的产品及服务，也可以是两者兼有的2 美国的制造业联合会将新产品定义为：任何对于消费者或者使用者而言具有新的功能、新的特点或者新的收益的东西（可以是实质的产品或者服

8、务），同时它必须经过至少50天的研发3 .崭新可以被定义为两种方式：对于公司来说新、对于整个市场来说新4 .六种不同类型的新产品* 对于整个世界来说的新产品* 新产品线：对于特定的公司来说确实是崭新的* 对于以后产品线的补充：对于公司来说是最新的，但是它们是公司已经存在的产品线上可以制造的* 对现有产品的提高和改版：这种不算很新的产品是公司现有产品线的一种替代* 重新定位：是指对于已有产品的新的应用，经常包括将现有产品投放到新的目标市场中或者一种新的应用* 成本的降低：这是所有新产品种类中最不新的一种，是用来代替公司再有产品的产品，但是它们以较低的成本创造了相同的收益和绩效二、新产品开发成功的

9、关犍A.新产品开发没有带来应得的收益的原因1.为什么如此多的新产品没有实现它们的财务和销售前景？* 1）没有创意点、不能激发客户的兴趣* 它不能满足客户未满足的需求或者为客户解决问题* 在开发过程中忽略了对核心竞争力和真正创新点的追寻* 根本原因是，被处理者没有对项目开发团队提出高于竞争者产品的要求* 第二个根本原因是在从构思到发布的过程中遗漏了关键的因素：没有强调产品与众不同的要素和有竞争性的价值比例* 2）预先的工作没有做好* 在新产品开发的项目上，市场调研、技术评估和财务评价都是需要踏实地进行的重要工作* 预先工作做得不好的一个恶劣的后果就是在做关键决策的时候，如产品设计或者是否进行投资

10、，就会出现很多的假设而非实际事实的支撑* 原因常常是没有时间和金钱来做这样的工作，更为常见的原因是人们太过忙于其他的工作。另外一个原因是希望能够缩短产品面市的时间* 3）对客户和用户的需求缺乏足够的洞察力* 经常，在对市场缺乏足够的了解和研究的时候，产品开发团队或者执行者就决定了一个产品开发的概念* 绝大多数企业没有做好市场调研工作，产品概念设计和确定产品对客户价值确定。需要明确的是，销售员和产品管理者的声音不能等同于客户的声音* 4）摇摆不定的产品设计前景* 一个常见的情况是产品的定义不停地改变着产品的要求、特性。对于产品有影响力的人不停地往产品上增加新的特性或者功能* 根本原因是预先工作没

11、有做好* 5）漏洞百出的项目开发团队* 一个有效的跨职能团队可以有效地减少产品开发周期* 但是往往没有成功，因为团队里没有核心职能部门的成员，或者选错了团队的领导者；团队缺乏凝聚力而且对产品的前景缺乏一致的观点：一些团队没有可靠性* 6）太多的产品项目没有重点* 项目开发没有得到充足的资源和人员支持* 项目的质量开始下降* 7）缺乏竞争优势，技术和知识*有时这种情况的原因是因为项目的管理人员没有意识到项目开发的关键资源和能力已经消失*其他时候，这些能力的缺失是因为一些企业项目缩减得太厉害，以至于它们推动了重要的技术和市场人才*最后一个原因是必要的合作关系和联盟不存在B.七大关犍成功因素1.成功

12、的项目开发的一个挑战因素是为产品设计一个蓝图，所谓蓝图，就是新产品从构思到成功发布的整个过程2.七在关键成功因素：* 1）一个特别的产品这个产品可以为消费者带来足够特别的利益和具有竞争力的价值体现，这是新产品成功的第一驱动因素* 这样的产品有五倍的成功率、超过四倍的市场占有率、四倍的利润率* 普遍的情况是大家都在开发跟随应对型产品和模仿型产品，而不是开发全新的产品* 具有特定的客户和拥护价值的优秀新产品到底都有哪些共同的特点呢？* a）在满足客户需求，为客户提供独特价值方面具有优秀的竞争力，或者解决了一个其他同等竞争产品没有解决的问题* b）对于客户来说提高了产品的性价比* C）相比同等竞争产

13、品而言，为客户提供了优秀的产品质量* d）为客户提供有用而且明显可见的产品价值* 产品价值是客户花钱的目的，相比而言，产品的特性、功能是工程师、设计者设计入产品的* 有时设计者会犯这样的错误为产品增加很多的功能和特性，却没有给客户带来实际的价值* 产品的卓越性是从用户的角度出发来定义的，而不是从客户关系部门、技术和设计部门的角度来定义* 产品的特性花费的是开发者的钱，而客户花钱买的却是产品的价值* 在思考和定义产品的独特性时，应该从客户使用价值出发* 在客户眼中成功的产品就应该是独特、不同和有卓越的价值的* 对客户的需求、问题、喜好和厌恶有深入的了解：* a）在项目开始时就确定客户需求在项目初

14、期进行客户意见调查* b）对竞争产品做一个分析。事实上是不会存在完美的竞争产品的。如果你可以发现竞争产品的弱点，那么你就已经成功了一半。开发产品的目标是使产品具有卓越性，也就是说可以超越现在产品或者可以在未来提供足够的竞争力* C）对你的新产品做反复的测试，以验证和测试你对新产品的假设。在实际开发工作进行之前，开始检测这个产品即使这个产品还没有被开发出来通过概念、虚拟原型或者概念和原型的结合* 2）基于客户的声音对成功是非常重要的，这就是所谓的市场因素和客户聚焦的新产品开发方法* 研究常常出现的主题包括：* a）需求识别* b）用户需求理解* c）市场需求满意度* d）经常的客户接触* e）强

15、烈的市场知识和市场调查* f）市场活动的执行质量* g）对市场前端活动的更多投入* 几乎所有对新产品开发失败的研究都表明：很差的市场调研，不足够的市场分析和市场调查，市场测试、市场开发和市场活动的不足够的投入都会导致新产品开发的失败* 和客户或者用户紧密地合作来确定需求、问题和客户最关心的东西* 和有创造力的用户一起工作用户始终处在开发前端来产生新产品开发的新想法* 通过市场调研来确定产品的定义，也就是说，用户意见调查是产生新产品定义的主要投入* 在整个开发过程中都与客户保持互动，而不仅仅是在开始和收尾的时候* 将市场投入用来帮助开发上市设计* 在整个新产品开发的项目中都要对市场有足够的重视,

16、这个行为要从想法产生的时候开始：* a）产生创意：最好的想法是来自客户的* b）产品设计：当要确定产品的要求和规格时，用户和客户在设计产品时会发挥很大作用。市场调研必须用来作为新产品设计确定之前的产品设计的重要投入和对项目开发团队的重要指导。在最开始就应该进行客户和用户的需求确定，也就是以用户需求调研（客户意见调查）开始，然后进行竞争产品的分析（竞争标杆管理）* c）在正式开始之前：一定要确保测试客户对产品概念的看法，可以通过模型、概念机、CAD图形甚至是虚拟产品来测试客户的兴趣、喜好和购买意愿* d）贯穿整个项目：在开发的市场调研完成之前不能停止客户投入。不要等到开发的最后阶段才将产品展现给

17、客户，这样肯定会有很多出乎意料的不好的情况出现* 3）在开发项目前期做好预先工作是成功的关键要素。在产品开发前进行尽职调查肯定有好的回报* 在实际开发和设计工作之前所进行的步骤决定了最后的成功和失败* 预先工作：* a）初步筛选：进入项目的第一个决定* b）最初的市场评估第一个评估市场容量和可能的产品接受度、销量的快速市场调研* c）最初的技术评估对项目进行技术评估,技术风险和技术可能的实现方法* d）最初的动作评估一供应源、制造和动作问题* e）详细的市场调研、市场研究、和客户意见调查* f）概念测试一一向客户和用户测试产品的概念来确保客户喜欢或者会购买* g）价值评估确定产品对客户的价值*

18、 h）在进入开发阶段前进行商业和财务分析* 最佳创新企业在以下方面胜出：从用户角度确定产品的经济价值；在产品设计时倾听客户的意见；在产品开发时进行商业和财务分析* 在项目最初阶段，最佳创新企业会努力平衡好市场导向的任务和技术活动，而那些最差创新企业则倾向于一股脑投入到技术开发中，而对于市场和产品只是在口头上表示重视* 在开发之前执行活动的质量一像初步筛选、最初的市场和技术调研、市场研究和产品分析与产品的财务表现密切相关* 开发前的工作非常重要，因为它们决定了这个项目。它们回答了如下问题：* a）这个项目在经济上是否有足够的吸引力？这个产品的销量是否值得在开发阶段的投资和商业活动？* b）具体的

19、目标客户是谁？这个产品应该如何定位？* c）这个产品究竟应该怎样成为赢家？产品应该拥有哪些特性、属性和绩效特点以成为卓越的产品？* d）这个产品是否能以合适的成本得到开发？可能技术解决方案是什么？* f）供应源是什么？自己供应或者别人供应？成本和投资分别是多少？* 没时间做前期工作，就在两方面犯下了错误：* a）去掉这些工作会降低你成功的概率；* b）去掉这些工作，今天可能会节约你的时间，但是在将来会浪费你更多的时间* c）在前期工作没有完成的情况下，不要让项目进入开发阶段，而且还要完成得很有质量，让这行为成为一种游戏规则4）获得清晰的产品定位避免范围变动和不稳定的规格一一意味着更高的成功蔚口

20、更快地面市* 最佳创新企业在进入开发阶段前是如何更好地进行产品定位的：* a）最佳创新企业更加清晰地定义了传递给客户的价值* b）目标市场明确，同时也明确定位战略，也就是说产品相对于竞争者而言在客户心中的地位* c）产品的概念也得到了很好的明确这个产品将成为什么样子和有什么样的功能* d）产品的定义很稳定* f）产品的特性、属性和特点都得到了定义* 在开发阶段开始前，保证明确的、早期的、稳定的和以事实为依据的产品定义是缩短周期时间和保证新产品成功的第一因素* 在进行全面开发项目之前确定一些项目定义步骤的合成点或者检测点，这个定义包括以下六个部分：* a）项目开发的范围：项目发展的范围* b）目

21、标市场定义* C）产品概念* d）可以传递的价值* e）定位战略* f）产品的特性、属性、绩效要求和高层次的规格* 即使是在那些动态性很强的市场，产品设计的一些要素需要随着项目的进行不断地变动和调整，在开发前是可以确定很多要素的* 建议专门针对那些面对动态市场、在产品开发之前很难确定产品定义的情况:* a）进行必要的前期工作* b）尽可能地在开发阶段之前就完成整体的产品定义* c）在开发之前就确定产品的哪些要求和规格是可以确定的，哪些是变动的和不确定的。最好列出两栏：一栏是确定的因素；另一栏是不确定因素* d）随着开发进度的不断推进，要不断地收集数据来确定你产品中的变因因素,这就是成功因素*

22、5）循环的开发过程建立、测试、获取反馈和修改早点让客户接触产品的要素，常常可以得到合适的产品* 循环的开发* a）建立，即使只是一个产品的模型或者代表* b）测试，测试客户或者用户对于产品的兴趣、喜好、购买意愿* c）获取反馈，获得客户的反馈的第一手资料，知道产品哪些地方需要得到改进或者改变* d）修改，根据客户反馈修改产品的定义，并且进入下一循环的建立一测试一获取反馈T修改过程* 人们看见具体的物品或者有相应的体验之前是不清楚自己到底想要什么的。所以快速地为客户提供物品，然后一直重复测试直到真实产品测试* 让你的成果出现在客户面前，即使这个成果离最终产品还有很长的距离。然后尽快获得客户可信的

23、反馈，对这个产品做必要的改进，在下个循环中为客户提供更加成熟的产品版本* 不要进行完全的产品开发，将完全成型的产品提供给客户，这里只是向客户提供一些不昂贵的、可以快速开发出来的模型一类的东西* 6）良好的设计和有效执行的市场发布是新产品成功的核心。而发布工作的核心部分则是坚实的市场计划* 产品不仅要足够优秀，而且它的价值也要得到足够的宣传和推广* 做市场调查来了解客户和购买者的行为* 进行市场测试或者进行试售来检验产品的适销性，同时测试市场发布计划的要素* 做全面的发布前的产品分析* 执行发布的能力* 不要认为好的产品就不需要进行推销了，也不要把产品发布当成一个后来添加的事物* 关于新产品发行

24、和市场调查的四个建议：* a）市场投入计划是新产品开发不可分割的一部分* b）市场投入计划必须在新产品开发的早期进行* c）市场投入计划的好坏是由其基于的市场信息所决定的* d）实施这个计划的人，即销售部人员、技术支持人员和其他一线员工、必须参与市场投入计划的研发* 7）速度！有很多方法可以加快项目进度，但是是以产品的质量为代价的* 减少产品生命周期是优先考虑因素的理由：* a）速度可以产生有竞争力的因素* b）速度可以产生更高的利润率* C）速度意味着稳定性* 速度很重要，但是可能没有人想象得那么重要；对于某些项目来说，速度肯定不是一个压倒性的优势* 加快产品开发的负面作用：* a）在通常人

25、们出于好意而选择走捷径时导致了灾难* 在产品开发早期，即在项目开发前端和市场研究时急忙推进，造成了之后发现产品设计不符合客户要求，整个项目计划不周* 通过减少客户测试阶段的时间来加快产品进程，会导致产品投入市场之后出现产品可靠性问题* b）减少产品开发周期会导致关注简单且迅速的线索，即对产品进行线形的延伸和细微的调整，意味着之后由于缺少重要的创新而推动长期的竞争优势* c）设定不符合实际的产品开发时间表，会导致项目成员在错过里程碑时的挫折感、紧张和道德问题* 既可以提高成功的可能性又缩短产品投入时间的因素：* a）把事情按优先次序排列并焦点集中* b）一次性就把事情做对* c）前端作业和定义。

26、基于事实而非传闻和猜想来做项目的前期工作。并给出明确的产品和项目定义，在项目后期节省时间* d）组建一支真正的跨职能团队* e）平行的开发流程三、成功的因素为什么最佳创新企业能够胜出A.对于企业来说的七大决定性的成功因素1.成功的企业关注：关注少而精的项目，并合理进行项目组合。通过采用系统组合管理方法和在新产品构思到发布系统中加入严格的继续/终止决策点来实现*有效的项目组合管理是构思到发布流程必不可少的部分，协助公司做出正确的发展投资方案* 组合管理实践的标杆调查结果：* 1）有正式和系统化的组合管理系统来协助公司做出合理的产品发展投资决策* 2）可获得资源有限的情况下，挑选了合适数量的项目*

27、 3）合理排列项目的优先次序* 4）项目组合中包含有有利于公司发展的高价值项目* 5）良好的项目均衡把握* 引进把关严格的关口，并且学会舍弃一些萌芽期项目。如此，公司将有更好的项目关注，更少但是更好的开发项目* 大多数公司所采取的措施，即同时从项目上减少少量的资源（而不是做出严格终止决策），而这样做的最终结果是资源过于分散* 不合理的项目优先次序划分主要是因为没有一个项目排序、评分、优先次序划分、评估或者甚至是终止项目的系统或机制。公司一般没有具体的决策点或关口；不清楚谁才是合适的决策人决策的核心也不明确；公司没有一个正式而标准的项目评价体系* 新产品的成功是可以预测的：项目特征能十分清晰地区

28、分成功项目和失败项目* 以评分板形式评价项目选择和优先次序划分：* 1）战略层面：项目和公司战略一致的程度以及这种战略程度的重要性* 2）竞争和产品优势：项目是否可以区分，可否提供特别的消费者利益，或向使用者呈现不一般的价值定位* 3）市场吸引力：市场成长速度、市场份额多少以及竞争环境是否为良性* 4）突出并利用公司核心竞争力：项目是否能利用公司的核心竞争力,如市场、技术、制造/运营* 5）技术可行性：能够发展和生产产品的可能性，项目是否要求很新而且很复杂的技术？还是技术的翻新？* 6）风险和回报：风险下的项目经济前景（如净现值、内部收益率、投资回收期）* 组合管理和项目混合对于公司十分重要：

29、最成功的产品创新公司明显和其他公司有不同的开发组合混合2,突出并利用核心竞争力对项目的成功至关重要忽略核心优势的研发项目比较容易失败* 协同（或者突出并利用核心竞争力）意味着新产品项目所需要资源等和公司在以下方面的资源、能力、经验间的完美匹配：* 研发资源* 营销、销售（销售队伍）、分销（渠道）资源* 制造或运营能力和资源* 技术支持和客户服务资源* 管理能力* 利用和协同是将新业务和旧业务联系起来的常用纽带。用产品创新的语言理解就是，利用已有的内部优势、竞争力、资源和实力可以提升新产品项目成功率的能力* 如果有可能，公司开发新产品时尽量一直从优势地位出击* 对新产品成功和失败的调查，利用核心

30、竞争力影响公司的原因：* 1）资源可获得，而且只发生边际成本：通常成本更低，风险更小* 2）专业知识：在自己的精通领域（市场或技术）开发新项目，由于有丰富的领域知识，因此开发团队十分方* 3）经验：熟能生巧将经历记录下来，并按经验曲线做事* 两种重要的核心资源优势：* 技术杠杆：高技术杠杆或技术增效产品的成功率几乎是低技术杠杆产品的3倍* 营销杠杆：充分利用公司已有的营销资源和技术的产品成功率超出了其他产品成功率的2倍* 在策划新产品策略和选择开发何种新产品时，永远都不要低估已有资源的作用。不能利用公司内部资源的竞争领域和项目，势必会让公司耗费更多的精力和财力来开发这些领域和项目* 作为保证所

31、需的资源和能力的解决途径，合作和外包也存在风险。并导致公司需要承担高额的费用3.针对有吸引力的目标市场。针对有细分市场的项目更具有价值,且成功率更高，因此，市场吸引力的关键要素就是项目选择标准* 市场吸引力有两个方面：* 1）市场潜力* 2）竞争强度* 针对目标市场的新产品成功率几乎是原来的两倍，并且能为公司获得列多的市场份额和更高的利润* 公司最好把上述两个方面作为项目选择和优先次序划分的评分系统标准4 .合理的组织结构、设计、团队是产品创新成功的主要因素* 产品创新是团队努力的结果，项目团队的组织方式和部门在很大程度上影响项目成果* 务必为产品创新设计公司自己的组织。产品创新不是一个部门的

32、秀！它是一个涉及多学科和职能部门的努力成果* 对于每个重要的硬性项目，有明确的员工指派小组一一作为项目一部分并确实为项目服务（而不只是开会）的员工* 跨职能合作是公司新产品开发过程中相当薄弱的部分* 团队负责人和公司创建领导者的角色差不多：公司家的角色,不仅领导团队就像某个运动团队的负责人一还要促进项目的发展，寻找资源，抵挡项目的外部干扰,尤其是来自高层管理者的阻力* 项目团队问责制也是产品创新成功的关键之一* 分工明确且一直跟随团队，有责任的成员，并由一个十分确定的团队负责人领导的跨职能团队是最佳创新公司的普遍特性* 很多公司引入了发布后复审，在复审过程中，项目团队要向当初批准项目通过的高层

33、管理者报告项目发布后的几个月或者甚至一年的结果，这是一个闭环反馈系统* 为了培养团队责任感，有一点十分关键，即项目团队成员必须一直跟进产品开发过程，因此团队负责人一直负责项目从构思到发布的整个过程也十分重要* 开发时间很长的项目是个例外，以制药产业为例：这里我们的建议是指定联合负责人一个团队负责人和辅助负责人* 建立项目团队成员的集中信息共享系统，可以实现项目信息的共享，而且允许不同团队成员同时编辑同一文档，甚至可以实现不同的智能部门、地域、国家的成员之间的信息共享和文档编辑* 为产品创新建立一个系统性的方法一从构思到发布的蓝图设计可以破除职能界线，促使不同职能部门的员工积极参与，新产品研发的

34、流程是建立在不同的任务基础之上，并且提供要求不同职能部门的参与和投入的均衡* 公司采用职能化和职能型矩阵的方法往往会导致最差新产品绩效，三种最有效的方法：* 1）均衡矩阵：指派一个项目负责人来监督和领导项目团队；成员是从不同的职能部门派遣过来的。项目负责人和职能经理共同承担对于完成项目的责任和共同享有权力：批准和指导是共同完成的* 2）项目矩阵：指派一个项目负责人来监督和领导项目团队；成员是从不同的职能部门派遣过来的。项目负责人承担主要的责任并享有最大的权力。职能经理根据需要来调配人员，并且提供专业技术和指导；关口会议就是确定资源并对人员分配达成一致的会议* 3）项目团队：有一个项目负责人管理

35、由各个职能部门员工组成的小组，职能经理们对这些人员不再具有正式的干涉和支配* 项目团队比较适合大而复杂的项目，而项目矩阵方法则能较好地适合或复杂和较简单的项目* 较强的项目领导力个热诚而有权力的项目负责人对于及时的和成功的项目，显得很重要* 为了使整个团队协作，团队成员位置应该互相靠近5 .高层管理者的支持也不能保证项目成功，但是会推动项目的发展进程。不过，很多执行者都理解错了。在产品创新过程中，有7种成功执行者行为值得借鉴* 中高层对项目的影响优势：* 1）高层执行人员全身心投入产品的创新* 2）公司高层的年度目标是新产品指标* 3）公司高层为团队和成员提供有力的支持，并授予权力* 4）执行

36、者把项目日常活动和决策交给项目团队负责一他们不会事无巨细地管理* 5）公司高层参与继续/终止的决策* 成功的创新领导者的七种习惯：* 1）他们抓住每个机会来领会和支持产品项目在语言和行动上：* 他们对创新充满热情* 他们资源准备到位* 2）他们促进公司创新战略的产生* 3）他们积极参与关口的继续/终止决策：* 他们实施有效把关* 他们制定参与规则，并遵守规则* 4）他们是创新组合经理：* 他们了解公司的开发组合* 他们在组合评审中扮演积极的角色* 5）他们理解并支持公司的构思到发布阶段-关口系统* 6）他们为创新培养适宜的组织气候，培育组织文化*7）他们不步*高层管理者支持的重要性主要体现在将

37、产品推向市场的阶段。当公司项目在淘汰项目和发布产品之间做考虑时，高层管理者的支持就起到了很大的作用。高层管理者可以搜集资源，简化烦琐手续，并做出正确的决策推动项目的完成*高层管理者在产品创新过程中的主要作用是为产品创新的发生创造条件，扮演幕后促进者角色，而不需要是执行者。作为推动项目成长的源动力，必须长期投入内部产品研发的过程中。为产品创新制定一个由公司战略和目标驱动的远景计划、目标、战略；使必要资源易得，而且保证在短缺的时候，这些资源不会供给更多的即时需要；还必须参与到严格的流程中，协助公司把产品推向市场；必须给项目团队授权，并且通过作为导师、推进者或教父来支持那些承诺* 高层管理者干涉项目

38、的做法是错误的，原因有两个：* 1）这样夺取了团队的权力* 2）坦诚地说，研究证明，在处理这些项目上，高层管理者不能合理处理那些执行中的偏好项目6 .资源投入一有的放矢* 产品失败的根本原因：关键领域的主要资源不足* 缺乏资源会带来一系列不利后果：* 1）工作质量降低，重要的活动完全没有处理* 2）周期时间或推向市场时间变长* 3）缺少革新人才和大胆创新* 4）团队士气低落* 资源危机的原因是什么？* 1）由于竞争局势严峻，因此公司的相应对策是用更少的资源做更多的事情，因此，公司限制或减少项目投入资源* 2）公司在很大程度上受金融界的影响，追逐短期利益* 3）在有限的资源的情况下，公司同时研发

39、的项目过多，导致公司缺乏重点关注* 更快、更好、更便宜是不能实现的事实：* 1）新产品资源投入程度与产品绩效及绩效因素有很大的关系* 2）最佳创新公司更加注重产品创新，并且加大专门资源的投入* 公司是否正在遭遇资源危机问题，通过以下两个方法来分析：* 1）确定公司是否有足够合适的资源分配给目前开发管道中的活跃项目。根据时间线，确定完成项目的所需资源，再考虑这些资源的可获得性谁能处理新产品研发工作?最后确定重要资源限制公司最先消耗完的资源、人员、部门或能力* 2）确定公司是否有足够的资源来实现新产品目标。从新产品目标开始分析，决定实现目标所需的资源，公司可能发现现有资源能力和实现目标所需的资源能

40、力的巨大差距* 根据公司经验，资源能力分析通常可以发现以下信息：* 1）发现很多处于开发管理中的项目* 2）高层重新考虑目标，通常是新产品目标* 3）确定创新过程中主要瓶颈部门或团队* 其他分析方法包括以下几种：* 1）制定公司产品创新技术战略：战略包括设定目标，为公司量化产品创新目标，并决定如何实现这些目标* 2）资源专门化：让产品创新人员成为专门的资源一一把所有时间都用于产品研发工作而不是划分到不同的任务* 3）组合解决方案：对于不同类型的项目，考虑使用战略桶的方法来准备资源* 4）关注的焦点：研发少而有价值的项目，学会舍弃一些偏好的项目7 .遵循多阶段、纪律严格的新产品流程（阶段一关口系

41、统）的公司项目效益更好* 阶段一关口系统是针对如何成功且有效地推动新产品从构思到发布流程的路线图、食谱或脚本”* 在没有系统的情况下将新产品管理好，就像让队员在没有队员靠拢磋商也没有战术预演的情况下，进入橄榄球场，而且还期望他们能得分新产品流程或系统指推动新产品项目从构思到发布过程以及过程之外的概念上及运营上的模型* 阶段关口系统：增强的团队合作，循环和修正次数的减少，提高的成功率，失败的早期发现，更好的发布，甚至缩短的周期四.阶段一关口：从构思到发布的系统方法流程是用来取代旧模式，指引公司保持恒久活力的方法。它不是孤立的，也不是暂时的，更不是用来应付一阵子然后就抛弃的东西A.何为阶段一关口方

42、法1 ,新产品流程，意味着不仅仅是一个流程图那么简单，这个词已包含了所有的过程要素阶段、阶段活动、关口、产出以及构成一个定义明确的新产品流程的关口标准8 .涵盖从构思到发布全过程的新产品体系的7个目标9 目标1:执行质量* 质量的定义是明确的；它意味着在全部的时间里满足所有的要求，它建立在所有工作都是一个流程的原则之上，专注于改善业务流程，从而消除错误* 处理质量问题的方法是把产品创新视为一种流程，在这个流程中运用流程管理和质量管理的技巧。要注意业务中的任何流程都是可以通过质量的观点来进行管理的。（只要）确保正确地完成流程的每个细节，其结果便是一种高质量的产出* 理想的计划应该是：* 1）重视

43、完整性，没有缺陷、没有遗漏，成为一个完整的流程* 2）重视质量，保证这些环节的执行质量是一流的。强调第一次就把事情做好，并且在流程中纳入质量控制和检查环节* 3）重视重要环节。要多集中一些注意力和资源在关键性的和薄弱的步骤上，尤其是前期的和市场导向的活动2 .目标2:选准重点，做好优选工作* 通常这种资源问题更多的是因为缺乏管理重点，是欠缺项目评估的结果，同时也是没有确定优先顺序和做出通过/终止决策的结果* 在新产品开发流程中，需要的是新产品漏斗，而不是一个通道* 关口是在新产品系统中设定的不同的点，每个关口都有自己的通过要求和规则，包括：* 1）预备检查的标准：项目是否为即将遇到的关口做好了

44、准备？是不是在恰当的位置上可交付使用？* 2）投资一个项目的经营理念的测量标准：通过/终止决策点和优先次序标准* 3）有关聚集在行动计划、资源可得性和对项目进行资源配置的决定等方面的标准3 .目标3:快速并行的螺旋上升进程*并行处理是一种满足完整的高质量流程所需要的解决方法，同时也可以满足当代快节奏的商业世界对时间的要求*在建立一个螺旋上升的路径，一个系列的类似建造一测试一获取反馈一修正”的闭合流程。可以较早地验证产品设计的正确性，并且最小化无用的时间，它能够阻止项目在错误的需求假设的领域中陷得过深。螺旋开发是基于这样的前提，即客户在看到最终产品之前是不了解他们的真正所需的4 .目标4:一种真

45、正的跨职能团队的方法*新产品开发流程是跨职能部门的：它要求从组织中的不同职能部门中投稿人员并使其积极参与活动* 虚假团队的特征包括：* 1）所谓的团队成员只在会议上出现，但并没有真正投入团队中* 2）团队成员没有获得从日常工作中解脱出来的时间* 3）团队成员许诺在下次会议之前完成某些任务，但是他们的真正的工作常常起到阻碍作用，或者他们的职能部门领导分配给他们其他的任务* 4）团队成员为项目承担了许多责任，但被赋予很少的权力* 5）团队成员没有得到基于整个团队取得的成果而给予的业绩评分或者可变的报酬* 理想的团队特征：* 1）项目团队是跨职能的，具有来自各个职能部门的团队成员，包括市场、工程、研

46、发和运营部门。提供给团队成员从其日常工作中解脱出来而用于新产品开发项目的时间* 2）项目团队要有明确任命的团队队长或者领导，在该项目的整个过程中始终都是负责任的，而不是只局限于一个阶段* 3）团队领导要有正式的授权，这意味着能从职能部门领导那里共同出让权力* 4）有些资源是专用的* 5）团队的结构应该具有流动性，随着工作的需要会有新成员加入（或者原成员离开）团队* 6）高层管理人员掌握整个项目团队，团队整体对结果负责这里包括所有团队成员，而不仅仅是团队领导5 .目标5:融入客户声音的强烈的市场聚集* 与市场相关的活动容易成为新产品流程中最薄弱的环节，但是它们却和成功密切相关* 如果把更高的新产品成功率作为目标的话，那么市场聚集以一种高质量的方式执行关键的市场活动必须作为一种例行工作而非期望被纳入新产品系统中* 必不可少的9个市场活动：* 1）基于客户需求形成新产品构思* 2）前期市场评估* 3）决定客户需求和愿望的市场调查和有关客户声音的工作* 4）竞争分析* 5）概念验证* 6）开发过程中的客户反馈* 7）用户测试* 8）市场测试或者试销* 9）产品发布6 .目标6:把前期准备工作做得更好* 坚实的前期准备工作和明确的前期产品定义是一个成功的新产品开发流程的