目标关键结果OKR方案解读及实施指南全.docx

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1、目标关键结果（OKR）方案解读及实施指南结合公司现有的情况，调整制定符合我们公司的OKR系统是本次方案的重点。解读OKR总表OKR在最为原始的状态一般通过OKR数据看板，团队内部OKR分解表，OKR周会表，OKR关联成员表，将OKR实施推进。目前也有相关信息化软件工具，用于解决和提高OKR推进及关联部门沟通的高效性。但主要内容也可以通过表单形式开展，人工进行收集汇总和整合分配，同时结合KPI与360测评来实现OKR管理工具的绩效考核落地效果。此方案做了融合处理，将KPI指标考核、360度评估、周报总结等进行融合。表头：2021年第三季度员工OKR工作关联&绩效考核表OKR一般实行双月OKR或季

2、度OKR,目前按照公司绩效周期，按照季度OKR周期。同时OKR与绩效考核相结合，两者主要体现在OKR是驱动员工自我管理的工具，一般不挂靠薪酬，但较多企业是结合运用的,所以本方案是将OKR与绩效考核相结合。同时根据后续落地效果，可以取舍绩效结果运用，而保留OKR管理工具。关联对齐栏此栏目主要用于填写：公司高层领导先行制定公司战略目标及阶段性目标，分解到各部门所需要的目标及关键结果。同时将相关联的、需要对齐工作的部门进行标注关联，以便下一步分解指引。公司中层部门负责人根据公司高层领导下达的阶段性目标及关键结果，制定的部门目标及关键结果。以及本部门自身需要的目标及关键结果。分解到部门及关联部门成员目

3、标上。.部门成员根据上级目标、关键结果及与其相关联的其他部门关键结果，结合自身工作目标与关键结果编写个人0KR。此栏需要进行汇总，分解，分配。建议第一轮由绩效组成员分解分配至相关人员，后续为关联人员自行沟通对接。此处关键点在于关联对齐程度一定要齐全，以免目标及结果遗漏，导致后续OKR沟通周会无法开展。主表负责人所属团队职位此栏需要清楚填写，在各部门汇总后，绩效组可以根据部门进行排序,同时进行表单检索。不得破坏原表单格式，以免全员汇总后无法高效检索。负责人O目标保密底色为红关联对齐人为什么用负责人一词，OKR的分解是必须对应人员的，做到每一件事项必须有负责人，所填写的目标就是负责人不可推卸推诿的

4、事项。负责人目标来源，上级及关联对齐人，在目标中可以不体现，但是在关键结果中必须体现上级及其关联对齐人的目标及结果。考虑部分人员工作的特殊性，以及公司对重要工作事项的保密性，除了公司高层可以看到保密事项，但凡0目标负责人标注为红色底色的目标及关键成果，不得对外公开及关联，由高层单独组织保密事项OKR周会沟通。备注：0目标是类似KPI指标的前项，是一种目的、效果，而关键结果是KPI的另一种体现。O目标权重分值类似KPI权重分值一样，根据工作重要程度及所需精力进行分解权重。所有负责人的0目标及目标权重是需要经过高层确定，绩效组沟通确认。满分100分，出现后续添加O目标的情况，同步调整权重分值。关键

5、结果KeyResuIt红色表示问题风险橙色表示延期待定绿色表示正常关键结果KR表示需要完成目标所需要完成的工作清单、产出、工作量。关键结果KR填写非常重要，也是对员工要求较高的一栏，此处需要辅导、培训、说明、规范、修正、指派等一系列耐心过程，才能达到较好的KR设定效果。绩效组及部门负责人高度参与，前期不建议高层领导参与，因为会阻断员工OKR工作法的积极性，从而转变为纯粹意义上的KPI,那就脱离了OKR的初衷。红色、橙色、绿色底色分别用于负责人对此项工作的状态分析，红色表示是有问题的，诸如需要协同，相关联无法对齐达成，任务存在客观问题，任务过程中存在风险问题等。橙色一般表示正在进行中，延期或仍然

6、处在可控范围的，自身可以完成的。绿色表示对此项工作非常有信心,同时也是可以完成的或者已经完成的。KR状态标示主要用于OKR周会沟通讨论，向上反馈问题，向关联对齐人反馈问题。此处需要绩效组及部门内部高度重视的，特别是标注为红色的KR项目，及时与负责人沟通确认，并在最后的团队OKR复盘分析原因中写明。关键衡量类似KPI的达标值,是用于衡量KR的具体标准,可以是数据、百分比、完成交付的内容等。不可是无法衡量的词汇。此处作为低质量OKR审查必审核项目。信心指数（00-L0）OKR特色在于员工自我驱动，在设置目标及关键结果中，对目标结果需具备一定的挑战性。一般使用0.0-：LO之间的数据表明对目标结果的

7、信心，和完成可能性。类似一种员工自我评估。关键结果KR信心指数先分析后，自动汇总成为0目标的信心指数。一般而言，此处不干涉员工对此处的信心指数填写。但需要告知其指数分值表示意义，同时与后面的KR指数进行周期性评估，后面的KR指数类似一种部门领导评估。0.5指数表示一般基准线,表示有压力完成此项工作,是一种正常状态。低于0.5指数表示有压力完成此项结果，同时需要改进工作，提升工作能力，指数越低表示越需要改进，越需要协助配合，甚至教导。高于0.5指数表示可以完成工作，指数越高，表示此项工作完成情况较好。但还需结合关键结果衡量及KR完成率结合考虑。对于信心指数越高，关键结果衡量完成率缺较低的，需提醒

8、员工重新审视工作情况。本方案其实是将OKR信息指数与评分两次打分。同时通过关键结果衡量及完成率进行辅证。是一种双评判标准。当然最后还有一个综合360终评，整体上通过OKR工具实现三层不同维度的绩效考核结果。KR权重分值类似KPl指标的配分，是对目标权重分值进行分解，用于衡量KR项目的完成结果，用分值进行衡量，总分为O目标分值。关联成员OKR讲究团队内部及横向部门的密切沟通与配合，讲究团队合力达成目标，关联成员可以是上级、下级、同级、跨部门。此处为OKR周会重点讨论栏，表单通过检索，由绩效组或关联人进行互通传送，确保事项沟通完成。同时审查关联事项是否对齐结果。KR关联任务优先级每周工作事项此项类

9、似工作周报，OKR系统实施过程中必不可少是要有团队OKR周报周会。此处在总表上体现，后续单独设置0KR周报表。用于沟通及推进事项。工作事项必须是围绕KR关键结果的，日常性事务尽量避免填写。Pl表示优先工作P2表示由于工作调整，优先级调下，非重要紧急，或待跟进或延期事项PO表示已完成期限开始时间时间进度此项为设置进度提醒功能，表单自动安装期限和完成时间生成时间进度,用于提醒工作任务推进及完成率。关键衡量提供人类似KPI的数据提供人及数据,由于OKR讲究不同周期完成情况QKR周例会需要不断更新结果。一般在季度OKR考核周期结束前一周进行最终关键衡量结果统计，为最终季度考核结果。完成率根据期初与期末

10、衡量结果达成率进行计算或评估。为百分比。与其对应的就是KR分值。团队评估KR指数KR分值OKR主张团队内部沟通讨论目标达成及关键成果完成情况。所以团队评估通过部门会议检视各成员完成情况。其中部门领导发挥重要作用。KR指数（0.0L0）,部门长根据与成员沟通及关键成果完成率情况，对成员进行KR指数评分，这里的评分稍不同于前面的信息指数，其实类似一种上级评估。指数越高表示完成情况越好。可以结合完成率，比如完成率80%,指数为0.8,或根据完成效果稍低。一般0.7为合格线来评判。团队OKR复盘价值和收获分析原因总结措施OKR需要复盘总结，周期结束后，由部门先进行OKR复盘分析，然后由公司高层组织OK

11、R复盘会议。对季度工作进行总结分析。通过复盘分析部门团队内部更加清楚成员工作完成情况。便于最终的360终评。.综合360终评此事在一个周期内员工的所有目标、关键成果、进展记录、分值评分都体现在总表上。在最后绩效考核管理上，可以由上级领导或周边员工进行点评，按照360的评估方式进行。形成最终绩效考核结果，结果具有大量有效的数据及内容支撑。OKR结果运用最终OKR结果结合薪酬计划进行运用。分值及指数是两种标准判断。在一般情况下，一般指数在0.7以上，分值越高。但是由于客观因素或其他关联原因，员工的OKR结果完成分值不高，但是其工作是有推进和进展，也发挥价值。可以按照0.7指数为Lo系数，用指数来衡

12、量结果。但是不会出现指数很低，分值很高。可以指数较高，分值略低。这里面一定需要注意,不能单纯的按分值高低来衡量,那是一种KPI结果,同时掩盖了员工本身的努力，也挫伤了员工按照OKR工作法继续开展工作的积极性。OKR实施一定要区别KPl同时OKR需要循序渐进的推进,需要耐心，需要培养员工形成此种工作管理工具。同时OKR是一种全员参与、公开透明、沟通互动、阶段复盘的持续工具。OKR实施指南为了帮助公司全员在OKR落地过程中更加顺畅,特别指定0KR实施指南，梳理了四个阶段的重点工作，结合OKR方案解读一起下发中层负责人进行阅读学习。OKR落地四个阶段第一阶段：OKR启动及准备阶段第二阶段：0KR撰写

13、阶段第三阶段：OKR跟进阶段第四阶段：OKR评分及复盘阶段第一阶段：OKR启动及准备阶段（预计一周时间）公司中高层领导学习OKR理念及战略分解公司许董、倪总等高管以及中层负责人对OKR的理解和实施步骤及细节的了解决定本次方案的顺利及落地效果。按此工作管理工作在全公司推行的可行性及程度。需要讨论全员开展还是部分部门开展，是落地到所有职员还是落地到主管级以上。组建OKR专项小组，明确负责人推动OKR落地，需要各部门全面学习和运用OKR工具。分为OKR培训组、OKR指标规戈（J组、OKR周会小组、OKR结果运用组。OKR专项小组及负责任序号小组名称成员（第一位为负责人）1 OKR培训组2 OKR指标

14、规划组3 OKR周会跟进组4 OKR评分及结果运用组确定季度OKR实施流程确认每季度OKR周期内每个时间节点需要完成的事项产出OKR日程,让员工准备OKR节点上的成果体现。以季度OKR为例：季度月初（12周）季度过程季度月末（12周）OKR讨论及关联对齐管理层召开会议讨论及确定季度OKR重点工作及大目标，连同高层、部门长、人事做OKR分解和布置工作。跟进OKR推进工作高层与各部门负责人跟进OKR相关工作推进并记录OKR复盘管理层对OKR完成情况进行复盘OKR制定讨论、对齐各部门根据公司级OKR进行本部的OKR事项制定、分解，跟进OKR部门内部进度部门团队内部根据OKR复盘部门/团队内部对OKR

15、完成情况进行管理层部门/团队各成员间OKR完成与对齐C)KR周会形式数量OKR相关工作进展，修正调整复盘全员草拟OKR所有在OKR表单中草拟自己的OKR填写OKR记录每周将OKR工作任务相关进展填写到OKR总表中总结所有人将本周期内事项进行分析总结反馈。完善OKR基于OKR关联对齐以及OKR填写规则，完善OKR的填写和内容，对齐补充关联项目调整OKR涉及到工作内容、方向变化的，及时进行调整OKROKR打分所有人将季度周期OKR确定完稿，参与OKR最终评估评分环节。周期初周期中周期末全员通知颁布全员推行OKR工作法的通知，确立OKR的重要性，严肃OKR工作组的执行权威。坚决组织和推行OKR的决心

16、。推行OKR工作法的全员通知：各位同事：为了保障全公司目标一致，紧跟企业战略发展，提升团队协作效率，激励个人自我驱动与创新创造。经过公司决策，将采取OKR作为公司目标管理工具及绩效考核工具。我们相信，充足的信息是开展正确决策的前提，OKR是一种公开透明的工作沟通工具，大家可以看到部门其他同事在各OKR周期的工作任务及计划，成果要求。希望通过OKR的公开透明（除部分人员部分工作保密性要求以外），促进个人与团队之间的沟通，消除信息壁垒，打破部门协作阻隔，使公司上下能够高度协同，为完成共同目标而努力。OKR需要有耐心的完成，并且持续坚持，对每一位要求是有的，需要大家不断迎接挑战，不断学习和分解工作目

17、标，并时刻提醒自我为目标达成而不断努力。每一位员工的工作及成果均会展现给大家。特别是相互关联对齐的同事，更加需要齐心协力，相互督促。我们接受低质量的OKR,也接受目标完成不佳的同事，但是我们需要进行OKR复盘，总结分析和反馈原因，这也是一种疏导工作阻碍，学习提升的良好途径。最后，在大家齐头并进中，我们可以清楚的看到同事间完成工作任务的进度，达成效果。我们相信这类员工是值得表扬的，是标杆。同时公司在绩效考核上运用此结果，与薪酬挂钩。所以各位务必高度重视本次推行的OKR目标关键成果工作法。谢谢大家！人力资源部2021年9月全员培训学习推广全员实行OKR落地，并培训OKR过程中填写要求，对齐关联，O

18、KR周会的重要性。确保OKR实施落地顺畅。1 ）OKR的工作法的出发点，目的2 ）解读OKR工作表的每一列说明3）规范要求OKR中的目标制定、关键结果KR的填写规范说明4）讲解OKR评分指数及分值的含义第二阶段：OKR撰写阶段（预计一周时间）OKR是一种对全体员工要求较高的一种管理工具，也是规范和养成高效工作的必要途径。需要有耐心、有指导、有督促、有标杆的引导。初期需要对OKR实施中的填写率、对齐率、质量率进行统计考核，初期实行可以作为第三季度奖的发放参照标准。步骤步骤一：全员草拟撰写OKR聚焦公司级及上级周期内的OKR,大家同步进行撰写，注重OKR和上下级、平级间的相互对齐，鼓励大家有疑问，

19、相互对各自的OKR进行讨论，两两沟通协作。共同完成OKR初步草稿。步骤二：管理层.各部门负责人、绩效组讨论对齐OKR需要组织会议讨论草稿，OKR对齐沟通会议，针对各方提交的OKR进行讨论协同，明确对齐关系中的主要负责人、协作人。讨论完毕后再OKR总表上将关联人填写清楚，并发送到每一个关联人手中。步骤三：全员完善确定OKR根据讨论对齐结果，全员最终确定OKR版本。备注说明：在目标及关键结果KR制定和编写中，完全可以参照公司原有的KPI指标及关键事件指标区别不同的是KPl上自上而下的设定，设定项目很难兼顾日常管理工作。KPI指标设定也不能全面覆盖，同时阶段性管理任务及工作任务不简简单单是一种结果，

20、注重过程管理，追求目标结果，才能更好的实现目标结果的完成。OKR是完全以吸收KPI指标要求，同时兼顾部门事项和管理事项，将生动具体详尽的体现过程效果，最终实现目标效果。同时一些部门很难通过KPl来促进成员工作及积极性和自我驱动能力，也很难体现产出及创新创造价值，通过OKR可以促进提升创造产出。关于OKR具体实际填写中的规范要求如何制定目标公司高层需要制定阶段性的战略目标，并分解至各部门各级目标及关键结果需要层层分解，与战略目标一致，围绕目标设定。目标设定要有挑战性,但也不能太高,通过信心指数0.5为基准。可以努力达成的目标。目标及关键结果必须要控制数量，聚焦重要的优先级的事项，避免团队聚焦分散

21、。具体的O目标制定及KR制定规范要求如下：O目标不明确,没有明确描述目标及最终状态,描述清楚要达成的状态，不要模糊不清，描述的语言要大于7个字节。O目标及KR目标数量不要过多，一般3-5个为最佳，不得高于五条，也不得低于三条。及时要和上级、相关同事对齐目标和结果，相互沟通，补充完善，对齐率越高，团队协作效果越好，目标达成率也高。KR描述不要过于简单，字数要大于7个字，尽量少用参与、帮助、分析等难以衡量结果的词汇。KR的低质量是不被允许的。KR要可衡量，要有具体的指标，定量的描述，达成效果的交付成果，直击要点，不要模糊不清，决定产出的往往只有几个重要的事项，不要浑水摸鱼，尽量用数字来衡量。制定阶

22、段需要统计分析各部门需要在周期初期一周内完成，向人事部报备本部门的OKR填写情况。OKR小组需要组织各部门负责人会议，汇总统计情况。填写率：各部门全员填写完成率，不填写的取消绩效奖金对齐率：汇总后通过关联人检索，查找关联人是否均对齐事项，没有对齐的补充，遗漏的补充。下级要对齐上级的目标和结果，关联人要相互对齐。低质量率：对不符合规范填写，填写内容孔洞，低质量的OKR需要及时要求部门长及时要求其修改完善。备注：具体填写可以通过模板参照，模拟一版后进行讲解和填写参照。制定和撰写的一般逻辑思路制定OKR对齐OKR跟进OKR优化与公司目标一高层公开多向沟通及时记数据调整致带头透明对齐保障录记录控制数量

23、，聚OKR周会焦重要优先/月会鼓励创造，有必要时挑战性调整OKR符合SMART法则复盘总结/打分评估个人目标及关键成果分解转化方式一、分解/承接上级目标及关键成果分解/承接我的目标及关键成果分解/承接下级的目标及关键成果方式二、转换上级目标上级KR我的目标我的KR下级的目标我的KR填写一般性模板另行模拟第三阶段：OKR跟进阶段（周期的第二周至周期末的前一周）建立OKR跟进周会制定周会中围绕OKR同步进度、问题与反馈、待力,事宜，必要时对OKR进行调整并重新对齐关联人。同时重点提醒员工在事项推进上进行更新进度完成情况，方便其他同事知晓进度。管理层OKR中期进度跟踪在OKR周期中，建议按照月度为周

24、期，以会议的形式进行管理层进度追踪。回顾目标完成情况，判断及分析原因，甚至重新设定OKR并重新对齐相关人。OKR数据看板及表彰为了体现部门OKR进度情况，便于提醒及督促员工完成情况。各部门设置OKR跟进数据看板。上面记录本月部门的目标数量、完成情况、KR关键结果进度及完成情况。部门成员的目标及关键结果,完成情况。部门/团队OKR数据看板另行设计张贴部门办公区公示。同时为了表彰员工完成较好的OKR情况，设置OKR表彰，部门设置OKR达成之星荣誉称号，并给予表彰奖励。促使OKR实施落地效果渐进效果。部门/团队OKR周报为了使部门更好的讨论和推进OKR进度，部门实行OKR周报。关键结果关联本周进展问

25、题反馈及支持需求下周计划人员关键结果Iixxxxxxx成员A成员B描述个人本周工作进展情况描述完成目标存在的困难，原因，以及需要的资源支持记录下周需要完成的具体任务关键结果2：XXXXXXX成员C成员描述个人本周工作进展情况描述完成目标存在的困难，原因，以及需要的资源支持记录下周需要完成的具体任务D（四）第四阶段：OKR评分及复盘阶段1、全员打分在周期结束时，各员工跟进各种的OKR完成进度情况进行自评，同步部门内部对各成员进行团队评估，依托数据、完成率、完成效果，分别进行指数及分值的评估。团队打分不代表是个人，而是代表团队组织行为，是检视各成员的目标达成情况，只有OKR表上体现客观真实的进展记

26、录、数据、完成率，才能体现的目标的达成情况。在团队评估打分完毕后，由绩效考核组根据360评估的一般原则，采取抽取人员匿名打分，打分的基础材料便是该成员的OKR总表。最终结果通过指数和分值进行比较分析。2、以部门/团队为单位的OKR复盘复盘内容包含了对该周期OKR执行和目标设定的本身，小范围复盘可以加深大家对OKR的理解，同时总结分析反馈，为下阶段的OKR制定和推进起到总结经验的作用。复盘会建议内容：团队成员针对自己的OKR完成情况进行评价和总结团队负责人介绍和公示本周期团队整体OKR完成情况，评价成员在围绕目标和成果上的贡献和完成情况。对一些客观因素、协同部门、困难、支持等问题可以深入讨论，并

27、反馈在OKR总表上。供公司管理层后一步复盘分析参考和了解。公司高层复盘会将各部门及个人的OKR总表进行汇总，提供公司高层领导进行审阅，总结分析各部门完成情况及成员各种OKR达成情况。做点评及反馈。为下一步OKR制定参照的重要内容。表扬标杆和典型对OKR完成效果较好，无论是OKR撰写及制定目标和分解成果上，较好的员工给予表扬奖励。促进OKR在公司的良性循环。绩效考核结果运用(一)可以参照运用的数据内容为1.整体OKR制定分解撰写规范，贴近公司目标的，被判定为低质量的OKR不参与绩效分配。2、目标及关键结果切合员工，但对于目标缺少的员工判定为部门负责人责任。3、信心指数体现员工完成工作的第一次自评

28、分数，需考虑过程中非自身原因因素。占比不超过50%。4、KR分值配分是否得当，分配有无避重就轻。若出现，重新调整配分。5、关联成员同步对齐，分值及完成情况应该就低不就高。6、关键衡量具体、可量化，若为无数据衡量，以部门负责人最终评估意见为准。7、团队评估是第二次部门级评估分值。8、综合360终评，为绩效组根据人力资源部门组织进行的最终评估。（二）分值及指数本方案采取两维度衡量结果参考。指数表示工作困难度、阻碍度、完成效果，为主观性结果。分值表示关键衡量结果的直接量化，为客观性结果。两者是需要相互结合分析，通过OKR复盘记录进行分析，对最终结果起到修正意义。挂靠薪酬系数建议指数系数分值系数最终结

29、果0-0.30.9系40分以0.9系系数两者取其低。对于指数与分值相差数下数加大的，特别是指数高、分值低的部门0.4-0.50.9540-600.95约谈。系数分系数0.6-0.71.0系60-80LO系数分数0.7-0.81.1系80-901.1系数分数0.9-1.01.2系90-1001.2系数分数第三季度绩效依据建议由于第三季度已经是完结状态，无法及时补充绩效考核材料。基于公司原有kpi绩效考核,以及后续为未通过的KSFPPV等均需要一个周期的数据沉淀才能作为依据。同时第二季度采取的kpi+360评估由于时间关系未能开展KPI,同时360度考核一般一年只能使用1-2次摸底。故本次结合OKR推广实施。可以参照初步依据OKR落地效果为参照。即OKR实施期间9-10月份的填写规范率，对齐率，质量率，结合一部分的OKR数据结果而定。