企业发展中期战略规划.docx

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1、企业发展中期战略规划未来的一年，将是公司实现跨越式发展至关重要的一年，是夯实企业基础、哺育核心竞争能力、实现管理提升、战略结构调整、转变成长模式的一年。根据上述战略评估以及发展态势展望，对未来一年的规划，公司将着重以公司职能战略、组织战略发展为基础核心，以财务规划、组织结构和人力资源管理为资源保障,来设计年度具体战略实施方案。一、公司管理(一)公司发展战略阶段定位()第一阶段一年至年这一阶段是公司完成大规划战略目标的准备期和发展期，主要特征表现为企业资源、文化的整合与传播、公司战略意图的上传下达、组织结构调整、工程项目与创新激励机制的健全与完善、成本与质量管控等等，战略重心是以潜利润哺育、开辟

2、为主要绩效考核指标的管理提升和产能结构的进一步调整。()第二阶段一年至年这一阶段是公司完成战略初步目标的决战期和收获期，主要特征表现为项目建成、稳健运行、快速发展、战略层面业务逐步走向成熟，公司的战略重心是培育自身各产业特别是主导产业的核心竞争力，完成人材与管理平台的提升。这一阶段公司初步进入稳定的收获期，同时又是实现公司高速度发展，为下一个发展计划夯实基础的关键时期。本阶段公司战略层面业务开始实现利润增长，着手哺育第三层面业务所需能力，并逐步涉足资本市场运作，力争有所建树。同时哺育一批精干的资本运作人材，并基本剥离不相关的产业，本阶段的战略重心是资本运营和种子业务经筛选后发展成为第二层面的战

3、略业务。在年度，公司的职能战略发展初步实现了既定的发展战略目标“五化”方针，即：标准化生产、专业化管理、资本化经营、合作化开辟、品牌化发展。重点把握了公司项目“建设年”、公司内控“质量年”的核心管控理念。严格意义上公司在年组织战略的实施上，具有很大的成果。公司立足现有的各项内控措施进一步动态打磨，按照科学的组织管控方法，逐步深化、分析、集成、升华，形成管理体系，按照扁平、集约的管理方针，分别落实到企业的战略管控、财务管控和业务管控三个系统单元内，使之规范化、系统化。组织战略的有效实施，直接促成为了年的分阶段工作成果，如项目的顺利开工建设、指挥部新址的建设及使用等等。（二）构建业务运营系统在年度

4、内，在公司董事会的领导下，公司逐步哺育成具有特色的组织管控战略模式。模式的诞生直接产生了系统的需求，在正确的管控模式下，通过怎样的管控系统来实现组织目标，是年的战略构建重点。、构建以战略管理、实施为重点的业务运营系统根据公司总体战略布署和分解后的工作计划，把年的重点业务工作、流程用月时间来编排，每一个月应该做些什么，到那个月应该达到什么效果，取得多少成绩，浮现了那些失误、如何纠偏，这就是业务运营系统。业务运营系统由四个模块组成，构造了一个严密而有效的实施系统，保证将公司制定的任何战略举措都可以转化为实际行动，且卓有成效；而且，它是一个制度规范监控下的平台，各个职能部门领导及相关执行经理和员工都

5、会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对照差距，交流经验。构建以战略管理为主的业务运营系统，关键的起点是将公司的战略目标按照年度的经营预算计划进行分解，并且通过量化的经营目标将公司战略转化为部门和个人目标，通过关键行动措施定义公司的阶段性里程碑，通过薪酬考核将员工的努力转化为实际的收获。、引进价值链管理，努力实现公司价值增值最大化在业务运营系统中关键的节点是“价值链管理”，把每一个阶段目标所有的经营活动作为一个整体进行管理，将劳动、资本、技术和管理多种生产要素都纳入管理的范围，使各部门、每一位员工都成为一个价值链联盟单元，把范围扩大到参预公司价值创造的全部生产要素上。通过价值链的基础管理，

6、进行价值链分析,分析哪个环克创造价值、哪个环节侵蚀价值，并细化增值环节，对有限的资源进行合理分配，构建和重塑价值流和业务流。、业务运营系统的四个模块()经营预算计划干什么，怎么干第一个模块是根据公司的战略规划，在每一个财政年度的最后一个月制定经营预算计划，将计划任务层层分解；通过经营预算计划将战略规划落实到各部门的具体行动上，使战略规划变成可执行的计划。在这个模块中一定要加强“价值链管理的分析，以保证经营预算计划的科学性。经营预算计划由三部份构成：量化的经营目标、关键行动措施和资源需求。()关键职责由谁干，干得怎么样第二个模块是分析各部门的关键部门职责、关键岗位职责，确定关键业绩指标()，保证

7、指标与战略规划一致，使得绩效可以衡量和管理，从而做到靠业绩用人而不是靠感觉用人。在这个模块中要充分发挥人力资源的岗位分析评价职能。()业绩跟踪纠偏与加速第三个模块是业绩跟踪，如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划流于形式，不能实施。业绩跟踪模块对实际运作进行管理和控制。通过对差距和问题的质询和改进，促使战略目标的实现，加快企业改进速度，使企业获得持续成功，从而做到科学的管理经营而不是依靠感觉经营。业绩跟踪系统由各职能部门的业绩报告、业绩质询会议平台和行动改进计划组成。业绩报告体系实现过程管理和控制，业绩质询会议实现问题的发现和解决，行动改进计划实现管理优化和最终目标的完成。上

8、述指标的判定要以人力资源的岗位分析评估左证。()绩效考核奖优罚劣第四个模块要通过绩效考核，保证每一个人的工作动力与努力方向与公司战略规划相一致。通过严格科学的绩效评估方法和激励机制将个人利益与公司战略完全挂钩。根据运营系统目标的牵引要求设计、修改完善绩效管理的各项制度。绩效管理制度包括：绩效考核制度、薪酬及奖励制度等。确定了指标和制度，就要进行绩效管理的辅导。对管理者的辅导主要集中在绩效管理理念、政策和技巧辅导，如指标设定和预算技能，绩效面谈，薪酬结构等，统一考核的标准，提升管理能力。对普通员工的辅导主要集中在企业文化的认同、沟通技能和对具体目标的理解，实现自我检查、自我评价和自我管理。、业绩

9、跟踪、绩效评价和反馈通过业绩跟踪实现对差距和问题的质询和改进，促使战略目标的实现，加快企业和员工的改进速度，使企业和员工获得持续成功。通过严格科学的绩效评估方法和激励机制将个人利益与公司战略彻底挂钩。、绩效奖罚“惟独首批奖金兑现后，薪酬计划才真正起作用。”美国绩效管理专家托马斯威尔逊。因此，考核结束后应即将兑现绩效奖罚，严格按照绩效管理制度执行考核结果，根据考核结果决定薪酬、奖励以及任免干部。（四）人力资源战略人材是第一辈子产力，人力资源的有效配置是企业实现目标最根本的保证，在本规划期内，公司将坚持以企业效益提升为核心，紧紧环绕工程建设、组织保障需求，培养与引进相结合，不断提高人力资源整体素质

10、，为吸引、保留和发展优秀人材创造良好环境，同时做到超前规划、提前储备，随时为企业战略发展提供动力支撑。、全员素质提高，建设复合型人材团队。目前公司的人力架构基本能保证公司基本任务的完成，总体归纳为“四少”，即有丰富管理经验的技术人材少，独挡一面的人材少，高素质管理人材少，基层员工达到“精一、会二、懂三”的素质要求少之又少。年要继续组织各种类型的知识、业务、技能培训，提高员工的理论知识水平和个人综合素质，给员工创造一个不断自我提升、发展能力的机会和平台。另一方面，则积极利用个人绩效考核、末位淘汰等管理办法，实行优胜劣汰，加速“血液流通”，强行使人力资源整体素质得到快速提升。、人材激励机制。针对员

11、工不同层面的不同需求，建立一整套完善的激励机制，实施不同的激励措施，持续激励的重点将向重点部门、骨干员工倾斜。如对普通员工，鼓励多学多干，以物质激励为主；对管理、技术骨干，则应制定目标管理，提供物质奖励与高级培训等精神奖励相结合的激励方式；、规范员工评价制度，做好接班人计划。在持续地引进人材和培养人材的同时，应根据每位员工的学历、经历、专业、经验，建立个人培训档案，进而建设公司人材储备库，做好和规范员工评价制度，确定关键员工和骨干员工。同时，应针对不同岗位制定相应的接班人制度。对于普通员工，做好顶岗计划，注重员工工作动机和工作需求，实行传、帮、带，逐渐挖掘个人潜力，做到专而精。对于技术和骨干人

12、员，则结合其个人职业规划，加强重点培训，做好人材储备。对于中高层核心人员和后备干部，要制定个人发展规划，引进评价模型，坚持走内部培养的道路，以保证公司战略实施的延续性和团队凝结力。、沉淀、凝炼、升华企业文化，提高企业凝结力和竞争力企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它渗透于企业的各个领域和全部时空。通过企业文化的建设实施，使企业人文素质得以优化，归根结柢是推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长。公司自诞生之日起，企业文化便与生

13、产经营一道，不断发育和成长，形成了“艰难创业的拼搏精神，永攀高峰的竞争精神，顾全大局的主人翁精神”和，城现价值，挑战未来”的企业精神，为企业发展提供了强大的文化动力。但是随着经营业务的逐步开展，企业文化特别是品牌意识未赋予足够的重视，也未意识到公司品牌对于企业生存和发展的战略意义，因此公司缺乏对企业文化有效地组织与宣传，使已完工工程业绩在未来市场开辟上不能发挥它应有的作用。在现代企业管理中，主要有两种有效的手段，一是制度，二是文化。两者一硬一软，一刚一柔，互为补充。管理的关键在于如何运用这两种手段最大限度地整合企业资源，调动泛博员工的积极性和创造性。（五）公司管理升级措施“强化”、强化公司综合

14、管控、综合协调的能力公司执行力强弱主要看对工作的综合管控、协调能力，具有这个能力的部门是公司综合事务部，不是其他各专业部门。表象上综合事务部的职能是后勤保障，但其真正的管理职能是综合管控、综合协调，匡助公司润滑各专业部门，求同存异，消化矛盾，实现公司战略目标。因此，加强公司的管控能力是非常必要的。、强化管控体系落实要持续建立、健全、完善公司规章制度规范体系。在调整机构设置和人员分工后，要及时编制部门职责和岗位职责，建立和完善各种管理和奖惩制度，做到责、权、利真正的统一，提高公司员工工作的主动性和积极性，提高公司运作效率。在规划期内，管控部门要持续完善、更新公司制度体系的编制工作，用以指导各部门

15、运行。相关人事、劳资、行政、后勤、采购、财务等综合保障工作要细化工作流程，事必有章可循，有法可依，有法必依，违法必究。、强化流程、标准、规范的推行在公司制度集成的基础上，强化落实公司内控流程、业务标准、专业规范，以管理体系为准绳，逐步向“企标”迈进，在执行制度上不讲条件，不讲客观,不打折扣，惟独这样才干切实提高规范化运作的水平。、强化项目建设把控部在年的任务非常繁重，对报批单位、外包单位、协作单位、政府机构要把控到位，并制定切实可行的部门规划。、强化公司外联一要充分市场调研，认清市场实质，加强公司信息化建设；二要彻底吃透政府各项政策、相关指标和要求；三要根据周边产品特征实行符合目标消费群体需求

16、的差异化产品定位。四要强化整合社会资源思路。进一步加大政府公关拓展力务规划提出了更高的要求。、研究作业成本、实行作业成本管理是公司财务未来一年成本管理的重要方法和思路。财务成本管控是执行、调控公司年度预算的杠杆，是具有战略意义的管控方法。为此要引入作业成本链分析，为公司生产经营决策提供准确信息，指导生产经营活动正确有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，达到降低成本，提高效益的目的。财务不仅仅要妥帖，更要有战略高度。、进一步发挥财务的结算功能、调控功能和服务功能，抓好资金管理，加强资金调度，合理安排资金，控制债务规模，加快资金周转，降低融资成本，控制财务风险，防止资金沉淀，提高资金

17、的使用效率；、金融机构融资对外进一步加大融资力度，稳定和发展良好的银企关系，加强与银行的沟通和交流，采取积极的融资策略争取银行更大的授信额度。采取多种融资渠道相结合的办法，如通过资信项目信贷、不动产抵押贷款、担保贷款等方式，融通生产经营和项目投资所需要的资金。四、风险防控任何战略选择在为企业提供发展方案，力求增强企业竞争能力的同时，也都不可避免存在着各种风险。及时进行风险预测与评估，建立危机预警机制，对于企业战略方向的把握与调整，保证企业安全运行至关重要。、较大资本需求所引起的财务资源紧张、巨额固定资产投资所导致的流动资金占用不易退出、整个企业活动链各环节之间的资金能力很难平衡等。有时还会降低

18、企业的应变能力从而增加经营风险。这种情况需要企业在固定资产投资方面保持稳健的姿态，结合企业实际财务资源整合能力，不能盲目扩大规模，更不能过多依赖外部支持。、财务风险。财务风险从财务管理内容来看主要表现为：筹资风险、投资风险、现金流量风险、连带财务风险。这就要求公司要进一步确立财务分析指标体系，选择适当的融资方式，注意资产与债务比例协调，建立长期财务预警系统，结合实际加强财务活动的风险管理。、法律风险。企业的法律风险存在于企业经营的各个领域、各个环节，其可能造成的损失不可估计，这是任何一家企业都无法回避的问题。这就需要公司以建立依法决策机制为重点，在稳健经营中树立风险防范意识，坚持依法治企、依法经营、依法维权，对企业决策和经营管理全过程进行风险控制，不断提高企业内部运营效率，保护和提升企业的声誉和整体形象。固然，风险管理的最终目的不是单纯地追求所有风险的最小化。企业是一个风险的集合体。对于企业来讲，风险与收益往往是相互矛盾和对立的，高收益必然带来高风险，风险承受度与预期利益之间的矛盾是企业发展过程中时常需要解决的问题。对风险的过度控制将带来商业机会的丧失和管理成本的增加，企业需要正确处理好业务发展和公司风险承受能力之间的关系，在风险可承受的范围内，使企业利益最大化的同时，实现风险程度和风险控制成本最小化。