燃机集团竞争情报系统构建初步方案.docx

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1、燃机集团竞争情报系统构建初步方案竞争情报(CO1nPet1t1Ve1nte1.1.1genCe,简称C1)是有关竞争环境、竞争对手、竞争态势和竞争策略的信息及其分析研究。竞争情报的获取、整理和传播要通过竞争情报系统(COmPet1t1Ve1nte1.1.1genceSyStem,简称C1.S)实现。一.燃机集团内部竞争情报系统分工燃机行业是属于传统型制造业，市场营销和研发部门是企业竞争情报的关键部门。燃气机械产品面临着来自国内及国外产品的竞争，需要对竞争对手和竞争策略和竞争态势做出具体的分析。(1)成员企业根据各自不同的产品以及市场特点，以市场营销部门和技术开发部门作为重点，负责竞争情报的搜集

2、并对竞争对手的竞争力、供应商、产品结构、产品性能、技术水平、客户、销售对比、管理流程和竞争环境等方面进行分析，产生竞争情报产品，为经营决策提供依据，以月报(市场营销部)、季报(技术开发部)和年终竞争情报分析报告的形式将结果反馈给燃机集团的归口部门(目前为总经办)；(2)燃机集团归口部门以简报(月报和季报)方式汇总、提炼,提交专业集团总部和集团策略委员会，为专业集团和集团总部决策提供依据。二.竞争情报信息收集系统建设1.信息收集的主要渠道：(1)媒体资讯:各种网站、报纸、杂志、上市公司信息披露及财务报表、产业研究报告、信用调查报告、企业人才招聘广告(2)会议：与行业相关的各种重要的会议、研讨会、

3、交流会等，无论出席还是不出席，要尽量获得文字材料和与会人员通讯录。(3)行业协会：通过行业协会的活动、人际网络、资料刊物及协会网站。(4)有关政府部门及所在领域的设计、研发单位：通过我们目前的政府资源人际网络,以及政府各管理机构对外公开的档案(如：工商企业注册资料、上市公司业绩报告等)、政府出版物(如：统计资料、政府工作报告、各类白皮书)等获得其他竞争对手的信息；通过有关科研研发单位获得新产品研制或技改等方面的信息。(5)市场销售人员的鲜活信息：销售部的各位销售人员要及时向负责信息情报人员提供当地市场开发中面临的竞争对手的“一线”情况及其的竞争策略,。(6)各种相关产品的展览会、发布会等。无论

4、是否参展,应派相关人员参加。(7)通过获取竞争对手的产品样本、手册；通过客户或目标客户获取竞争对手及其产品的信息。(8)逐步建立竞争对手信息库，从信息库中获取已经存入的信息。(9)从专业竞争情报咨询公司及集团逐步建立的专家队伍获取信息。2 .所需信息和传递途径：成员企业以市场营销部门如技术开发部门作为重点，负责收集有关政治、经济、社会与文化.法律、技术等竞争环境变化的信息.和竞争对手的信息如基本信息如：企业性质、管理模式、产品结构、负债情况、客户群体、市场分布、分销方式、价格政策、人力资源、区域市场、主要专利和专有技术、技术更新速度、研发类型和水平；动态信息如：市场的开拓与放弃、新产品的投放与

5、退出、资金的融进与输出、人才的引进与流失、生产能力的提高与降低、技术的引进与输出、广告促销活动的开展、与他人合作签约、政府的支持与投入、跨国经营与国际合作等。并对竞争对手的竞争力、供应商、产品结构、产品性能、技术水平、客户、销售对比、管理流程和竞争环境等方面进行分析,产生竞争情报产品，为企业经营决策提供依据。营销部门要按月、技术开发部门按季度上报，年终提交正式的竞争情报分析报告,反馈给目前的燃机总经办；燃机总经办将营销部分的外部竞争情报信息汇总、提炼,体现到月度营销简报上，并将技术开发部门提供的外部信息汇总、提炼,按季度提交集团总部。3 .信息收集的方法体系：竞争情报收集存在两类基本模式，一类

6、是常规的、定期的信息收集；二类是以需求驱动的信息收集。常规信息收集侧重以下两方面：(1)也生坯填信息收集：指某某集团所面临的政治、经济、社会与文化、法律、技术等竞争环境因素外,主要由5种力量构成，附录1中列出了行业结构的组成因素，作为一个整体模板，各单位要根据行业特点和需求,有选择性地跟踪这些因素对环境进行监视，并对经营提供预警。(2)竞争对手信息收集：附录2、附录3列出的两种信息收集的模式，可以作为模板在实践中有选择地进行借鉴。3 .竞争情报分析系统建设(方法论仅供参考)竞争分析是竞争情报的核心工作，是使信息智能化和增值化的关键。燃机集团的竞争情报系统主要是侧重对竞争环境和竞争对手进行分析。

7、1 .竞争环境的分析方法：以下是目前比较常用的一些方法，各成员企业要根据各自的特点和需求进行选用。(1)五种力量产业模型(ECOnOm1stsMode1.of1ndustryAttraCt1Veness)：可用于分析驱动产业竞争的五种基本力量：供方侃价能力、买方侃价能力、替代品威胁、进入威胁以及现有竞争对手的竞争。(2)BCG产业矩阵(BCG1ndustryMatr1x)：基于企业取得竞争优势的潜在资源的数量以及一个领先企业能够获得的优势的大小来鉴定一个产业的吸引力。(由波士顿咨询集团开发)(3)产业细分化(1ndUStrySegmentat1on)：用于分析一个产业内部分立的各个竞争层面。其

8、细化的标准通常是产品类别、购买者特征、销售渠道以及地理划分。(4)SWOT分析(Strengths,Weakness,Opportun1t1esandThreatsAna1.yS1S)用于帮助企业识别其相对于环境、竞争对手的优势、劣势、机会和威胁，找出影响成功的关键因素，提供可选择的战略。这是一种常用的综合分析方法。(5)事件分析(EVentAna1yS1s)：用于帮助企业找出必须面对的某些关键的机会和问题,从而保持或增强其竞争地位。(6)市场信号分析(Market1ngS1gna1.1ngAna1yS1S):指竞争对手的任何行动，它将提供竞争对手的意图、动机、目标或内部状况的直接或间接的暗示

9、。(7)战略组分析(Strateg1CGroupAna1yS1s)：确定本产业主要的战略组群，分析产业内的竞争态势与竞争强度。2 .竞争对手的分析方法：(1)定标比超(Benchmark1ng):将任何本企业业务活动与从事该项活动最佳者进行比较,从而提出行动方案以弥补自身的不足。这就是所谓的“标杆法”。(2)关键成功因素分析(Cr1t1Ca1.SUCCeSSFaCtOrs)：分析一个企业为了获取成功必须充分关注的几个方面。首先要通过集中小组讨论、管理人员访谈、收集专家意见和进行产业结构分析等方法识别关键成功因素；第二步是通过定标比超分析、公开信息分析、问卷调查和访谈等方法收集与竞争对手相关的数

10、据信息；第三步是使用多层面比较分析(Prof11.eCompar1sonAna1yS1S)和重要性/绩效矩阵方法进行评估；第四步是制定行动计划。(3)竞争对手跟踪(Compet1torProf11.e)：对竞争对手的战略、战术、管理、运营及其他相关活动的评估以确认其优势、劣势以及未来的可能动向。(4)核心竞争力分析(CoreCompetenceAna1yS1S):用于确定能够成为一个企业独具特色的某项价值链活动，它既能够为企业创造价值，又是可持续竞争优势的源泉。核心竞争力可以分为三种：一是拓展市场能力；二是相关业务整合能力；三是开发相关功能的能力。(5)优势及弱势分析(StrengthandW

11、eaknessAna1yS1S):用于分析一个企业相对于其竞争者而言在资源、技术和潜能方面的优势和不足。(6)财务报表分析(F1nanC1a1.StatementAna1.yS1s)：对公司的短期健康运营和长期资金来源进行评估。(7)管理人员跟踪(ManagementProf11.es)：用于评价在整个公司或机构中做出战略决策的个人的目标、背景以及性格。竞争情报分析是竞争情报过程的关键环节，各成员企业要根据不同的产业特点，根据所处市场的不同，以及“企业成功的关键因素”的不同，针对企业当前的情报需求，选择采用最适合本企业的情报分析方法。附录4列出了一些的情报分析方法的评价指标,对主要的竞争情报分

12、析方法进行了评价，可以为信息情报人员正确选择竞争情报分析方法提供一些依据。在选择当中，要综合考虑表中列举的各种因素，优先采用时耗少、成本低、兢简易的分析方法。同时，可以运用趋势分析、结构分析等统计分析方法,进行适当的数量分析。4 .需要建立的相关制度和要求：集团和各成员企业要着手建立以下制度，推动竞争情报系统的形成：1.各级领导要重视建立本集团竞争情报系统的工作，相关人员要配合收集并提供有关竞争环境和竞争对手的信息，建立相关的信层员制度,由专人负责信息搜集、整理并进行初步分析，然后提交给相关部门负责竞争情报分析,形成竞争情报产品，提交专业集团总部，形成定期和不定期的反假制度。信息员的工作要计入工作量并纳入个人考核范围，要尽量保持工作岗位的稳定性。2 .各成员企业通过信息收集和备案，逐步建立一个竞争对手的信息隹。3 .成员企业要逐步建立各自领域内的专家队伍，建立专家通讯录和专家档案C4 .要逐步建立对会议和会议资料（含通讯录）的管理和备案制度。5 .逐步建立与行业协会长期紧密的联系制度a各成员企业要持续地开展竞争情报的收集、分析工作，形成各自领域完整的情报产品，保证信息收集和传递渠道畅通，按要求定期反馈专业集团总部，重大竞争情报分析报告不定期随时上报,年底提交总结性的竞争情报分析报告。