工业园岗位评估报告.docx

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1、工业园岗位评估报告第一章岗位评估的意义1第二章岗位评估的原则3第三章岗位评估评分法及操作流程4第四章运用岗位评估需要注意的问题14第五章本次岗位评估结果15第六章岗位评估结果的修正与运用23岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不一致岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行工资决策的关键环节。值得强调的是：岗位评估是针对组织中的岗位，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评估是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。由于岗位评估是工资决策的关键环节，能够通过对工资决策的几个重要方面的熟悉来加深对岗位评估作用

2、的懂得。从公司的角度看，工资是推动公司实现战略目标的强有力工具，首先，工资关于员工的态度与行为有重要激励作用，有助于公司人力资源开发与利用，从而推动公司战略的实施；其次工资还是公司的重要成本项目。从员工角度看，首先工资对员工收入与生活水平有重要影响，其次工资收入也被认为是个人地位与成功的标志之一。一个公司的工资决策直至工资制度务必实现三个公平，即外部公平、内部公平与自我公平。外部公平是指同一行业、同一地区或者同等规模的不一致公司中类似岗位的工资应该基本相同；内部公平是指同一公司中不一致岗位的工资应该正比于各岗位对公司的奉献；自我公平是指同一公司处于相同岗位的员工获得的工资收入应该正比于员工的付

3、出与工作业绩。可见工资决策中外部公平与内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，马上岗位与工资联系起来；自我公平才是将工资与个人紧密联系起来。工资的外部公平性会影响到员工的吸引与保留，内部公平与自我公平则会影响到员工的工作积极性。自我公平的实现是通过在员工的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资与个人的工作业绩通过考核充分结合。外部公平的实现通过对市场薪酬调查实现的。公司务必考虑到产品市场与劳动力市场对整体工资水平的双重压力，公司要保持产品的竞争力务必相对压低工资水平，而公司要从劳动力市场吸引优秀人才务必提高工资水平。内部公平表达了由于不一致岗位的相对价值不一致，为企业制造的奉献不一致，从而获得

4、的回报不一致，要紧是通过岗位评估实现的。总之，岗位评估的作用要紧有下列几点：（一）衡量岗位间的相对价值岗位评估作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，能够清晰地衡量岗位间的相对价值。岗位评估是在工作分析的基础上,按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、知识技能要求、工作努力程度与工作环境等方面进行系统的评价。（二）确定公平合理的薪资结构岗位评估的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中表达的能力、绩效与辛苦程度能够在收入上得到相应的回报。减少工资制度的内部不公，实现同工同酬。（三）奠定等级工资制的基础确立等级工资制需要岗位评估这个有力的支持性工具，由于岗位评估能够衡量出各岗位的排序或者

5、量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不一致岗位间的相对价值。（四）对岗位的深层次熟悉通过岗位评估能够对岗位进行深层次分析与认识，是解决企业一系列难题的措施的构成部分。第二章岗位评估的原则进行岗位评估时，务必贯彻如下基本原则：就事原则岗位评估针对的是工作的岗位而不是在这个岗位上工作的人。一致性原则所有岗位务必通过同一套评价因素进行评价。完备性原则岗位评估因素应该全面而且彼此间没有重叠。针对性原则评价因素应尽可能结合企业实际。独立性原则参加对岗位进行评价的专家小组的成员务必独立地对各个岗位进行评价，独立评价之后能够就不一致的地方进行协商，最后达成一致意见。保密原则由于薪酬设计的极度

6、敏感性，岗位评估的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评估结果应该公开，使全体员工都熟悉到自己的岗位在公司的位置。第三章岗位评估评分法及操作流程评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的要紧影响因素，并使用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，通过加权求与，最后得到各个岗位的总点数根据经验，利用评分法进行岗位评估要紧分为四个阶段：准备阶段在这一阶段需要完成的任务包含清岗、撰写岗位说明书、组建专家组与操作组。培训阶段这一阶段需要确定评价表的因素定义与权重，确定标杆岗位，进行试打分并

7、统一专家构成员的评判标准。评价阶段这一阶段是岗位评估的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分,操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。总结阶段这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评估工作结束。具体工作流程见图Io图1：评分法操作流程培训阶段组建专家组与操作组V对操作人员进行培训对该岗位进行评价完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序对已评价岗位的数据处理结果进行初步分析总结阶段时其中不合理的部分岗位重新进行评价!I完成所有的岗位评估工作IZ要紧步骤介绍：第一步：懂得评价因素指标及权重评分法所使用的岗位评估因素定义表使用国际通用

8、的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于公司的实际情况各异，在应用到某个具体的公司时，专家构成员对评价表各项指标懂得的差异，会直接影响到岗位评估的质量。因此，针对某工业开发区管委会、开发经营总公司的实际情况与价值导向，设定了责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素四大部分，比例为495、290、200、100,总分为1085分。岗位评估因素定义与分级表参见表1。表L岗位评估因素定义与分级表1责任因素号1.1风险操纵责任分数因素定义：指在不确定的条件下，为保证项目建设、安全生产及其他工作顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小与失败后缺失影响的大小作为推断标

9、准。1无任何风险。02仅有一些小的风险。一旦发生问题，不可能给经营总公司或者管委会造成多大影响。203有一定的风险。一旦发生问题，给经营总公司或者管委会所造成的影响能明显感受到。404有较大的风险。一旦发生问题，会给经营总公司或者管委会带来较严重的损害。605有极大风险。一旦发生问题，对经营总公司或者管委会造成的影响不仅不可挽回，而且会致使经营总公司或者管委会经济危机甚至倒闭。801.2成本/费用操纵责任因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外缺失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成缺失的多少作为推断基准，并以月平均值为计量单位。1不可能造成成本费用等方面

10、的缺失。02缺失金额在5000元下列。153缺失金额在5000元以上，50000元下列。304缺失金额在50000元以上，100000元下列。455缺失金额在IooOOO元以上，500000元下列。606缺失金额在500000元以上。751.3指导监督责任因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督。其责任的大小根据所监督指导人员的数量进行推断。1不监督指导任何人，只对自己负责。02监督指导下属5人下列。153监督指导下属5-15人。304监督指导下属16-30人。455监督指导下属30人以上。601.4内部协调责任因素定义：指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任的

11、大小以所协调对象的所在层次、人员数量及频繁程度与失调后果大小作为推断基准。1不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔的、本部门的通常职工。O2仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力通常不影响自己与他人的正常工作。103与本部门（分公司、子公司）与其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作。204几乎与所有部门通常职工有密切工作联系，或者与其他部分部门主管有工作协调的必要。协调不力对经营总公司或者管委会有一定的影响。405与各部门的主管及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系与沟通，协调不力对整个经营总公司或者管委会有重大影响。601.5外部协调

12、责任因素定义：指在正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由工作重要性作为推断标准。不需要与外界保持密切联系，如有，也仅限于通常人员，且属偶然性。1工作需要与外界几个固定部门的通常人员发生较频繁的业务联系，所开02展的业务属于常规性。需要与外部单位（厂商、政府或者其他机构等）保持密切联系，联系原103因只限于具体业务范围内。需要与外部单位的要紧领导或者主管部门的负责人保持密切联系，频繁204沟通，联系的原因往往涉及重大问题或者影响决策。401.6工作结果责任因素定义：指在个人可控的范围内对工作结果承担多大的直接责任。以工作结果对经营总公司或者管委会影响的大小作

13、为推断责任大小的基准。12只对自己的工作结果负责。0143需要对自己与所监督指导者的工作结果负责。284对整个部门、分公司或者者子公司的工作结果负责。425对经营总公司或者管委会的部分部门工作结果负责。对经营总公司或者管委会的工作结果负责。551.7组织人事责任因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有法定的权力，并承担相应的责任。其责任的大小视所负责人员的层次而定。1不负有组织人事的责任。02仅对本部门、分公司或者者子公司通常职工有工作分配任务、考核与激励的责任。103对本部门、分公司或者者子公司的通常职工具有选拔、使用与管理的责204任。对经营总公司或者管委会

14、中层管理者与分公司、子公司领导具有任免的305建议权。对经营总公司或者管委会中层管理者与分公司、子公司领导具有任免的权力。401.8法律上的责任因素定义：指在正常工作中需要拟定与签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为推断基准。1不参与有关法律合同的制定与签约。O2工作需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文，其条文最终受上级审核方可签约，个人承担责任。153工作经常需要审核各类业务或者其他具有法律效力的合同，并对合同的结果负有部分责任。304工作经常需要以法人资格签署各类有关合同，并对其结果负有全部责任。451.9决策的层次因素定

15、义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为推断基准。1工作中常做一些小的决定，通常不影响他人。52工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系部分的通常员工。103工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。204工作中需要做一些大的决策，但务必与其他部门负责人共同协商方可。305工作中需要参加最高层次决策。402知识技能因素序号2.1最低学历要求分数因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其推断基准按正规教育水平推断。1初中及初中下列。02高中、职业高中或者中专毕业。53大学专科。104大学本科。155硕士或者双学士及以上2022知识多样性因素定义：

16、指在顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知识。推断基准在于广博不在精深。1除了本职的专业以外，不需要熟悉其他学科知识。72需要熟悉相近专业的知识。143需要掌握两门以内跨专业学科知识。224需要掌握两门以上跨专业学科知识。302.3熟练期因素定义：指具备工作所需的专业知识的通常劳动力需多长时间才能基本胜任本职工作。13个月之内。423-6个月.836-12个月。1241-2年。1652年以上。202.4工作复杂性因素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其推断基准根据所需的推断、分析、计划等水平而定。1只需简单的提示即可完成工作，不需计划与独立推断，偶尔亦需考虑自己对别人的妨碍。102

17、需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技术，偶尔需要进行独立推断或者计划，要求考虑如何工作才不妨碍他人工作。203工作时需要运用多种专业技能，经常做独立推断与计划，要有相当高的解决问题的能力。304工作要求高度的推断力与计划性。要求积极地习惯不断变化的环境与问题。402.5管理能力因素定义：指为了顺利完成工作目标，组织协调有关人员进行工作所需要的素养与能力。推断基准是：工作中进行组织协调的程度与组织协调工作的影响。1工作简单，基本不需要管理知识。52工作需要基本的管理知识。153需要较强的管理知识与管理能力来协调各方面关系。254需要非常强的管理能力与决断能力，工作不利影响到公司

18、或者管委会的正常运营402.6工作的灵活性因素定义：指工作需要灵活处理情况的程度。推断基准取决于工作职责要求。1属于常规性工作，很少或者不需要灵活性。02工作中通常属于常规性的，有的时候需要灵活性处理工作中所出现的问133题。工作中一大半属于非常规性的，要紧靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理。264工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活地处理重大的偶然性问题。402.7文字运用能力因素定义：指正常工作中所要求实际运用的文字能力。1通常信函、简报、便条、备忘录与通知。102报告、汇报文件，总结（非个人）。153经营总公司、管委会文件或者研究报告。204合同或者法律条文。302.8数学知识因素定义

19、：指工作所要求的实际数字运算知识的水平。推断以常规工作中使用的最高程度为基准。1加减乘除等简单运算。52小数、分数、乘方、开方、指数。103统计、线性代数、计算机应用软件。154计算机软件程序。302.9综合能力因素定义：指为顺利履行工作职责所应达到的多种知识素养、经脸与能力的总体效能要求。1无需特殊技能与能力。102仅需某方面的专业知识与技能。203工作多样化，灵活处理问题的要求高，需综合使用多种知识与技能。304需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力。403努力程度因素序号3.1工作压力分数因素定义：指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流淌性

20、及工作是否被经常打断进行推断。1极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者者干扰。102很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有的时候被打断。203要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，工作流淌性强。304经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流淌性很强，难得坐下来安静处理问题。403.2精力集中程度因素定义：指在工作时所需注意力集中程度的要求。根据集中精力的时间、频率等进行推断。1工作时以体力为主，不需要经常集中精力。62工作时不须高度集中精力，只从事通常强度脑力劳动。123少数工作时间务必高度集中精力，从事较高强度脑力劳动。184通常工作时间务必

21、高度集中精力，从事高强度脑力劳动。245多数工作时间务必高度集中精力，从事高强度脑力劳动。303.3体力要求因素定义：指作业时务必运用体力，其消耗的水平高低根据工作姿势，持续时间长度与用力大小进行推断。1不需要消耗特别的体力。02工作时需要消耗较少的体力。63工作时需要消耗一定的体力。124工作时需要消耗大量的体力。203.4创新与开拓因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神与能力的要求。1全部工作为程序化、规范化，无需开拓创新。02工作基本规范化，偶尔需要开拓创新。103工作经常需要开拓与创新。204工作性质本身即为开拓与创新的。403.5工作紧张程度因素定义：指工作的节奏、时限、工

22、作量、注意力转移程度与工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。1工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感。102大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有的时候比较紧张，但时间持续不长。203工作的节奏、时限自己无法操纵，明显感到工作紧张。304为完成每口工作需要加快工作节奏，持续保持高度紧张。403.6工作均衡性因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。1通常没有忙闲不均的现象。72有的时候忙闲不均，但有规律性。143经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。214工作经常忙闲不均，没有明显的规律，且忙的时间持续很长。304工作环境因素序号4.1职业病分数因素定义：指正常工作所必定造成的身体疾病。1无职业病

23、的可能。02会对身体某些部位造成轻度伤害。53对身体某些部位造成能明显感受到的损害。104对身体某些部位造成损害致使产生痛苦。154.2工作时间特征因素定义：指工作要求的特定起止时间。1按正常时间上下班。72基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退。143上下班时间按照工作具体情况而定，但有一事实上的规律，自己能够操纵安排。214上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法安排操纵。304.3环境舒适性因素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。1非常舒适，没有不良感受。02偶尔不舒适。63经常不舒适，或者者偶尔极不舒适。124经常极不舒适。185持续保持极不舒适。254.

24、4危险性因素定义：指工作本身可能对任职者身体所造成的危害。1没有可能对人身造成任何伤害。02可能造成人体轻度伤害。103可能造成较重伤害。204可能造成很大的伤害。30第二步：组建专家小组专家构成员的素养与成员总体的构成情况将直接影响到岗位评估工作的质量。这是由于专家组的成员是岗位评估工作的主体，所有岗位的排序与分值都要由他们来决定。一个好的专家构成员务必能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评估工作开始前，对所有的专家进行培训I。其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的

25、熟悉。第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评估最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不一致部门工作性质与职能划分明显不一致，在专家组的人员构成上有所反映。本次岗位评估专家小组共有16名员工，分别为：绳立成、王增辉、李建民、李秀岭、史玉明、洪国柱、郑怀强、张明新、张秀娟、王喜亮、任毅、刘宪奎、郑贺良、张明、曹海龙、李静。专家组的构成为高管9人，中层管理人员7人。其中7名中层管理人员分别来自办公室、招商服务部、环境法规部、企业管理服务部、人力资源部、土地规划部、新闻策划部。均为某工业开发区管委会、开发经营总公司中的要紧部门，具备以上条件。第三步：培训专

26、家小构成员并进行试打分专家组的成员尽管很熟悉各个岗位，但所有的专家都没有有关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评估培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈操纵。培训要紧介绍为什么要进行岗位评估，岗位评估的方法，为什么要选择评分法，岗位评估的流程，岗位评估常出现的问题及解决方法,与岗位评估的结果与薪资结构的关系。在培训时，务必反复强调岗位评估针对的是岗位而不是人，从岗位评估结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，根据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评估

27、的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评估的客观性。培训后专家组对标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家构成员基本上熟悉了岗位评估的流程。第四步：正式打分专家组集中时间对所有要评估岗位进行正式打分。同时，操作构成员（包含分析人员与录入人员）并行进行数据录入与分析工作。根据统计分析方法将打分不符合要求的因素找出来，准备重新打分。第五步：重新打分重打分的对象是超过操纵范围的单项因素指标，总分排序明显不合理的岗位。每阶段结束后，操作小组将需要重打分的岗位反馈给专家组，专家组在充分讨论的基础上对这些岗位进行重新评估。直至得到合理结果，至此，岗位评估中打分过程结束。

28、评分法优点在于利用了一套定量的方法，能够反映岗位之间价值差距的大小，而且具有统一规范的操作流程，容易被人懂得与同意。不足之处是该方法比较费时费力，工作量比较大，同时在确定各因素的权重与档次分数时也难以避免主观成分。通常在对数量、类别较多的岗位评估时使用此种方法。第四章运用岗位评估需要注意的问题岗位评估具有良好的可扩展性，在下列情况都会用到岗位评估：（1）随着公司的进展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价；（2）对有关工资结构从总体上不满或者经常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的报酬，或者给予不一致工作同样的报酬，或者者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别；（3）新设备或者新的工作

29、方法的使用改变了许多岗位的内容，务必建立新的工资结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬；（4）在组织结构变化（如机构合并）之后务必建立新的工资结构，以便把纷杂的工资率统一为一种一致的结构。要注意的是岗位评估要根据岗位工作内容变化情况进行调整，评价使用的标准也应该根据实际情况作增减修正；工资结构中的岗位评估部分在总工资结构比例通常会根据组织进展的阶段、对各类人才需求的差异等因素进行系统调整同时，岗位评估这种方法本身也存在局限性。这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，由于在原则中就已经明确说明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。但是

30、在实际的工作中，人与岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，特别是在当今强调“以人为本”的时代。但是我们认为，从岗位评估结果到工资还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们务必对岗位做出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们能够通过合理的工资结构设计、有效的企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。在这里假如过于强调人的因素只能使问题更加复杂。第五章本次岗位评估结果一、试打分结果分析试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈操纵，另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。本次北大纵横项目组为某工业开发区管委会、开发经营总公司

31、中层及下列人员设置岗位55个，从中层管理者到最基层的工勤人员，每个人的工作性质与内容都很不一样，对工作业绩的衡量也很不相同，这时候，如何使大家的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。北大纵横项目组根据某工业开发区管委会、开发经营总公司岗位的特点定出了具有典型性的标杆岗位，5个标杆岗位分别是土地规划部经理、政治工作部部长、招商管理专责、统计专责、出纳。这些标杆岗位，在公司中具有一定的代表性，能够与其他岗位之间形成比较。这5个标杆岗位的分值在所有岗位分值分布中的位置见图2。二、正式打分结果分析此次岗位评估共评价了55个岗位，每个岗位有28个因素。此次打分结果基本

32、符合管委会、总公司的实际情况。55个岗位的评估排序见表2,岗位评估曲线图见图3。表2：岗位评估分值表序号岗位名称分值1土地规划部经理6972办公室主任6503土地规划部副总工程师6454招商服务部经理6315财务部经理6036农村工作部部长6007政策研究室副,主任5808新闻策划部经理5679建设进展部经理55310企业管理服务部经理54911环境法规部经理54012综合计划部经理51713人力资源部经理51114土地规划部副经理49315政治工作部部长46816办公室副主任46617招商服务部招商管理45418新闻策划部副经理43919财务部投资及资产管理专责40420环境法规部副经理（环

33、境监察）39021环境法规部副经理（城市管理、城管分队队长）38022政治工作部纪检监察36323办公室车辆管理35924土地规划部工程管理35625农村工作部征地拆迁专责34726建设进展部项目管理33327企业管理服务部统计专责33228招商服务部信息管理32829土地规划部规划管理专责32030政策研究室干事31931土地规划部预算专责31932环境法规部法律专责31933办公室食堂管理31434企业管理服务部安全管理专责31335土地规划部土地与项目专责30436财务部会计30237新闻策划部系统设计员29138办公室行政助理29039新闻策划部设计员28740政治工作部干事28641

34、新闻策划部网络管理员28142环境法规部审计专责27843人力资源部薪酬考核专责27544办公室后勒服务27545人力资源部招聘培训专责27446财务部出纳27347综合计划部计划与考核26748办公室司机26549新闻策划部文案26450人力资源部劳动与人才服务管理专责25651办公室文秘25152环境法规部客户投诉专责23553办公室档案管理20854办公室理发员17455办公室服务员147图3：岗位评估得分图三、部门岗位分值分布表及曲线图政策研究室no.l副主任580no.2干事319800政策研究室2000319政治工作部no.l部长468no.2纪检监察363no.3干事268政治工

35、作部Rnn,(68dn*JUU72861nA公办室no.l主任650no.2副主任466no.3车辆管理359no.4食堂管理314no.5行政助理290no.6后勤服务275no.7司机265no.8文秘251no.9档案管理208no.10理发员174no.l1服务员147综合no.l经理517计划部no.2计划与考核267综合计划部企业管理服务部no.l经理549no.2统计专责332no.3安全管理专责313企业管理服务部招商啊务部no.l经理631no.2招商管理454no.3信息管理328新闻策划部no.l经理567no.2副经理439no.3系统设计员291no.4设计员287n

36、o.5网络管理员281no.6文案264新闻策划部O土地规划部no.l经理697no.2副总工程师645no.3副经理493no.4工程管理356no.5规划管理专责320no.6预算专责319no.7土地与项目专责304农村工作no.l部长600部no.2征地拆迁专责347农村工作部人力资源部no.l经理511no.2薪酬考核专责275no.3招聘培训专责274no.4劳动与人才服务管理256人力资源部境规不环法部no.l经理540no.2副经理390no.3副经理380no.4法律专责319no.5审计专责278no.6客户投诉专责235建设进no.l经理553展部no.2项目管理333建

37、设发展部财务部no.l经理603no.2投资及资产管理专责404no.3会计302no.4出纳273财务部图4：部门分值总体分布图此次打分结果基本符合某工业开发区管委会、开发经营总公司的实际情况，但是，我们也看到，人力资源部薪酬考核专责、招聘培训专责的分数存在偏低的现象，究其要紧原因是目前人力资源部的工作还没有上升到人力资源开发的阶段，专家们对这两个岗位在因素1.4内部协调责任、2.2需要的专业技术知识、2.4工作复杂性三个因素上没有清晰的认识，造成了打分结果偏离了岗位的价值。各部门排序见附表。第六章岗位评估结果的修正与运用岗位评估只是针对当前岗位进行的测评，根据实际工作的需要与人员的变动，要

38、进行个别岗位职责与认职资格的调整，个别岗位的变动不宜做全面的岗位重新评价，只进行相应岗位系数调整，如两岗位合为一个岗位，则将被合并岗位的原系数以一定比例累加到合并岗位上，同时注意新岗位与同部门其他岗位系数的平衡。岗位评估结果只是反映了不一致岗位的价值大小、顺序，它是制定工资制度的关键环节，但是从岗位评估结果到具体每个岗位的工资数额出台还有许多的工作要做，岗位评估之后需要将岗位评估得到的结论转化为实际的岗位工资，这样才有有用价值。工资结构设计是岗位评估结果的运用过程，工资结构线（如左图）是公司工资结构的直观表现形式，它清晰地显示各岗位的相对价值与其对应的岗位工资之间的关系。但在实际操作中，假如每

39、一岗位都有一种特殊的工资，就会给工资的发放与管理带来许多困难，因此总是把众多种类型岗位工资归并成若干等级（如右图），形成一个工资等级系列。工多线a岗位工资/工资线b）三二LZZ工资线C岗位价值工资结构线举例工资等级划分图分值土地规划部办公室招商服务部财务部农村工作书政策研究室新闻策划部建设进展部企业管理服务部环境法规部综合计划部人力资源部政治工作部697经理650主任645副总工程师631经理603经理600部长580副主任567经理553经理549经理540经理517经理511经理493副经理468部长466副主任454招商管理439副经理404投资及资产管理390副经理（环境监察）380副经理（城管）363纪检监察359车辆管理356工程管理347征地拆迁333项目管理332统计专责328信息管理320规划管理319干事319预算专责319法律314食堂管理313安全管理304上地与项目302会计291系统设计290行政助理287设计员286干事281网络管理278审计专责275薪酬考核275后勤服务274招聘培训273出纳267计划与考核265司机264文案256劳动与人才251文秘235客户投诉专责208档案管理174理发员147服务员