企业ISO质量管理体系：应得效益、捷径与十二项实用建议.docx

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1、企业ISo质量管理体系：应得效益、捷径与十二项实用建议1引言观察一下正在推行或已经取得质量管理体系认证的企业， 将会发现，它们的付出与收效，往往大不相同。有短短几个月 就取得证书的，也有耗时多年，仍看不到希望的；有管理严 谨，效率卓著的，也有虽证书在手，但机构臃肿，官僚盛行， 效率低下的；有推行认证后成本降低、品质提高的、也有证书 到手，但不良品率却无法降低，客户的投诉、退货仍得不到改 观的，等等。“事在人为”，造成这些差别的主要原因之一， 是推行、认证的途径或方法。2应得效益如果仅仅取得了一纸证书，但不能充分享受种种应得益 处，推行ISo工作就不能算成功，因而，在具体选择实施方法 之前，需要

2、先真正弄清我们的目标应得效益。我将它分为 两个方面，即“证书效应”和“管理效应”。2. 1证书效应一纸证书到手，即有许多直接的效应，这方面，是通常议 论较多的，也常常是取证者的直接动机。从证书效应的角度， 将I So的证书比做一张“文凭”，能帮助我们理解许多问题 （但最不同的一点可能就是，ISo证书不象毕业文凭那样一 “考”永逸）。主要的证书效应简述如下：1 .竞争力加强导致业务质和量的提高，例如定单增加、价格提高或获得更好的业务项目；2 .业务范围扩展获得进入某些有强制要求的市场的资 格，被列入认证机构的清单，知名度增加等带来新的业 务；3 .形象改善有时人们用“世界级合格供应商”来形容获

3、得证书的企业。如果你的证书是由世界级权威机构颁发 的，这就不算夸大其词。对一些没有值得自豪的历史，名 不见经传的中小、新兴企业而言，至少到目前，申请I S O认证仍不失为提升形象的一个有力的手段；4 .士气上扬不应小看这个效应，它是增加企业凝聚力， 增加员工自信心的大好机会，但不同的推行方法会影响这 一点；5 .减低各种审核的费用、次数这本是标准制定的基本目 的之一，遗憾的是证书的持有者往往发现，一些不同背景 的客户并不因此减低对供应商的审核工作，而一些安全标 准机构也并没有因为其它同样历史悠久、享有声望的机构 已作的认证而减、免其相对简单的工厂审核；6 .松懈心情也许不应把它当做一种“效应”

4、，但很难在 一段紧张工作得到结果后不松懈一下，但只有当执行手 册、程序的要求变得轻松自然的时候，才真的可以说“迈 上了新台阶以上1 5点，是我们进行认证所追求的，第6点是负面 的，但却是获证企业应当特别留意的。7 .2证书效应分析对于营利为基本目的的企业，ISO的证书效应主要围绕 着市场效应。你取得的证书，应当在你自己的市场（尢其注意 潜在的市场）获得广泛承认。例如，对于一些直接面向消费者 的企业，消费者群可能并不清楚“I so”的含义，对于这样 的企业而言“证书效应”可能很微弱。另外，不同背景的顾客 对证书本身或发出机构的背景，可能有不同的反应，在选定认 证机构时，应首先考虑这个问题。也许很

5、多人会同意，除了一 些带有强制性要求的特殊场合，获证后“效益”最大的，可能 是那些处于制造业中上游的“供应商”，尤其是那些以欧、美 等发达国家、地区为主要市场的厂商，或者一些一心想争取那 些大型跨国企业、政府采购部门量大、稳定、利丰但通常要求 苛刻的订单的中小型加工企业。因为它们的顾客，正是将I S O推上历史舞台的主要力量。为了充分发挥证书的效力，应当在企业的经营策略上有所 配合。一些企业的决策者，往往不真正重视品质方针的制定和 实施，将其视为一种宣传口号，表面文章，但实际上，在他们 的头脑里是确有方针的，而且这个方针是与其整个经营策略紧 密相关的。例如当前在中国华南地区的许多加工型企业，其

6、实 质的市场策略是以低价进行竞争，而相关的品质策略，典型的 是“底线”策略不主动地控制、改进品质，而是当品质“不可容忍”的时候才有所行动。最普遍的“底线”也许就是 看客户反应，客户“不出声”就是IOO分。在取得或决定取得I SO证书之后，这种策略就应当发生变化，至少也要把“品 质”放在一个与“低价”同等重要的位置上，明确地将品质做 为生存一一竞争手段，否则，与其耗费时间与金钱取得证书， 不如在现场作业、初级管理、原料及劳动力成本等方面多下功 夫，确保低价的优势。应当说，取不取及取什么样的I So证 书，本身就应是企业经营策略的一部份。2. 3管理效应一些企业的管理者，是在自己的企业内，ISO的

7、推广活 动真正展开、深入之后，才体会到推行I So的份量和影响 的。即使目的最单纯的企业（以一纸证书为满足），ISO的 推行也会带来许多深刻的“管理效应”，根据你的目的与方法，这些效应可以是正面的，也可以是负面的。以下列举出一 些基本的“管理效应”。1 .企业的适应能力和应变能力的变化。根据你所采取的不同 的推行方式，这种变化可能是相反的。例如，在推行、认 证过程中，管理文件主要是靠外来力量制订，落实靠突击 及集中强化训练，这样做的企业在取得证书之后，可能会 感到仿佛套上了一个枷锁，人员的流动比以往更加令人头 痛，作出一点改变更加吃力。以设计工作为例，原来投产 一个新品种，可能非常直接了当，但

8、搞了 I SO,建立了 一套形式严谨的立项、审批、验证、批准等的手续，也许 使产品开发周期延长，则应付市场变化的速度就被降低； 但一个好的开发工作程序，应当是减少了原来没有程序或 程序不清带来的配合不当和错误，其总体效率必定是提高 的，即使在速度上也可能如此（例如成功率的提高）。2 .企业实现战略性目标，完成大型长期计划的能力的提高。 不管怎样，推行I So都是一项需动员企业上下协同配合 的一项系统工作，对许多中小型企业，这很可能是企业有 史以来最大最广泛的一次整体行动。在这个方面，无论方 法如何，其效应大都是正面的。3 .企业内部协调性及工作效率的变化。文件规定增多，可能 带来“文赎主义，官

9、僚作风”，也可能使大家“有法可 依，有章可循”，变好还是变坏，完全取决于推行的方法 以及推行者的管理方法、经验、作风，特别是对I SO实 质精神的理解。4 .人员素质的提高。如果你的企业在推行过程中，重视大家 的参与，尤其是在制定、改造工作程序与方法上的参与， 而不仅是被强制执行，则不论拿没拿到证书，都会令员工 的素质有所提高。5 .产品品质的提高，不良品率、退货率、客户投诉、品质成 本的下降。这个方面，是考验“真功夫”的地方。如果去 调查已经取得认证的企业，并不是每家都敢说，推行I S O确实带来了这方面的明显改变。可以断言，一心以走捷 径的方法取得认证的企业在这方面就很难有什么收获，而 认

10、证前后的费用，则是一项实实在在的附加“品质成本6 .企业自我改进能力的提高。对于原来起点较低的企业，I So的推行，可能是一场艰苦的改造。如果在推行中重视 实质的效果，尽可能依靠自身的力量去消化和探索，则除 以上各方面的正面效应外，你的企业，将获得一种宝贵的 自我改进，稳步提升的能力，在这里，一个真正好的文件 管理系统，是一个重要的组成部份。7 .企业内外交流、吐故纳新、改变风气。在“外”，I S 0 带给企业许多新的交流、学习的机会，在“内”，精心策 划的推广活动，可以成为前所未有的消除隔核，增进相互 了解的机会，并且可以借此机会消除死角，改变不利发展 的积习。8 .4管理效应分析上述的各种

11、管理效应，来自以下几个方面：其一是管理资源系统化重组，其二是I So的基本管理逻辑”管理一实施一验证”，其三是文件化与可追溯性（包括记录、标记）的实施，最 后是企业上下协同行动、自我改造。9 .5应得效益小结在实践与宣传中，往往有这种倾向，即强调证书效应而忽 视管理效应。笔者认为，对于推行I SO所需的投入，包括维 持系统的运作及证书所需的投入，如果仅取得此证书效应，仍 可说是事倍而功半。在确保证书效应的同时，应当仔细评估应 得的管理效应，以此来指导落实行动。也应当注意，作为I So实施的评判者”审核员，其基 本职责只是客观地报告你的企业或机构存不存在各种I So中 规定的要素，以及是否在有效

12、地实施着。体系的优劣，各种 “效应”，并不是审核者评估的项目。这些重要的东西，必须 由你自己充分地评估。好的“顾问”，也应当在这些方面提供 实质性的建议和评价。那些传统的、优秀企业的管理者，往往指出I SO只是一 个很初级，甚至很“旧”的东西，但虽然基本，其本质精神是 与任何优秀企业管理方法相一致的，一个管理水平高的企业， 即便未持有I So证书，没有刻意按照I So的要素改造过， 也会符合I SO绝大多数基本要求。对于这样的企业而言，取 得I SO的认证，其主要收益将是“证书效应”。但笔者认 为，对大多数企业而言，推行I SO的“管理效应”与“证书 效应”是同样重要，并应特别重视的。3捷径剖

13、析3. 1捷径与剖析通往I SO认证，有多种多样的途径。有些虽然便捷，但 却会令你在“管理效应”上大大失分，下面列举一些在实践中 常见的“捷径”，并加以剖析。捷径1 ：小心选择发证容易，费用低廉，“好说话”易达成 “默契”的认证机构。剖析：实际上，这几项特征常常是连在一起的。有些机构，甚 至将收费蒙上一层面纱，并可在幕后讨价还价，这样做，可以 说已经违背了 I SO的基本精神，有悖于第三方审核机构的基 本职业道德。倘若收费没有客观、一致的标准，就很难说还能 保证评估结果的客观、一致性性。选择发证机构，应当从你想 获得的证书效应出发，把价格放在次要的位置，另一方面，取 证的企业有权力，也应该去了

14、解认证机构的背景、方针、业 绩、信誉、收费、工作方式及作风。一间好的，有威信的认证 机构，也应当向它潜在的顾客提供这方面的资讯。由于I S 0 的历史背景及语言等方面的关系，国内（包括香港）的一些企 业，在这方面往往比较被动、缺乏足够的资讯，在这方面，深 圳市公志管理咨询有限公司会能为大家切实提供一些帮助。捷径2 ：寻找有特殊背景的人员或机构做咨询、顾问，例如与 选定的认证机构有某种渊源甚或默契的人员或机构。据闻市上 有的顾问机构（人），可将顾问费与认证费一同“包干”，甚 至在认证时间上也做出承诺，这在市场上往往是颇具吸引力 的。剖析：I SO的咨询顾问，一度非常神秘，收费颇高。做一名 I S

15、O推行顾问，或许比做一名审核员更难，因为他不仅要决 定“对不对”，还应决定“如何做”。一名好的、职业化的I SO顾问，不单应当有职业审核员的基本技巧与知识，还应当 有对服务对象的业务与管理足够深入的认识与实际经验，以及 足够的表达、勾通、协调、组织计划、应变、判断、综合能 力。做为推行认证的企业自己，必须小心地调查与评估你想聘 请的顾问。也有这样的顾问，原是在企业中推行I SO多年而 未获成功的败军之将，或者对企业管理只有肤浅了解，自己连 一份实用文件也未起草过的“I S。专家”，或者仅在企业推 行I SO过程中局部参与过，或虽经“国际权威机构”培训I , 但对品质管理尚未入门的“专业人士”，

16、等等。如果企业自身 有适当的人选，就不必迷信外部顾问。但好的顾问不仅可以使 你事半工倍，还会为你带来新的管理方法和经验，在选择时， 必须加以评判。需要认证的企业不防选择深圳市公志管理咨询 有限公司作为辅导机构。就顾问的收费这个敏感问题而言，它并不象一般商品那样比 较单纯地取决于一种“供求关系”，一个地区的顾客对收费的 反应，相当程度上反应了他的对专业知识与经验的重视程度与 对相关业务的理解程度，甚至反映出一个地区（或国家）的文 化背景的差异。捷径3 ：在确定认证审核的范围上大做文章，小心将那些管理 较差、改善困难、易出麻烦的部门或分支机构排除在外。剖析：认证审核的范围，是应当仔细斟酌的，笔者并

17、不认为企 业所有机构必定一起审核，但如果是因为那些机构本身较难达 到I So的要求，而设法将其排除在外，就值得慎思了。也许 这些部门，正是应当首先加以改善的地方。一家好的审核机 构。在这方面也会有他们的政策。你可以暂时将一个配件分厂 当做一个“原料供应商”来加以控制，而不将其管理体系纳入 认证范围，但你是否准备将来为其另取一张证书，或者永远当 做一个“外人”来管理呢？如果是为了怕麻烦，或者在潜意识 里，想保留一块“传统方式的领地”，这就非常有问题了。捷径4：在选取标准模式与要素时，采取最简策略，只要能得 到证书，能省就省，能简就简，能少做就少做，能不做就不 做。剖析：与上一个问题相关联，如果你

18、仅仅想得到“证书效 应”，这样做（在审核机构能接受的前提下），也许确有助于 你迅速达到目的，但你所放弃的东西也许将来需再花双倍的努 力方能取回。这样做首先就说明，你并不是真正接纳I s O 0 即使拿到了证书，你的“新体系”也许就象一件不合身的，甚 至秀外败中的新袍，而且会令你企业内那些保守、消极、不愿 进取的势力无形中得到了纵容和巩固。捷径5 ：想方设法获得“已获证企业”或“权威顾问”的现成 文件加以翻版、套用。剖析：偷一分懒，就少一分收获，多一点损失。一套好的管理 文件，是企业管理经验的结晶。在I So认证中，有一点明显 的事实，即符合I SO条文要求，与文件规定是否合理实用是 不同的事，

19、评价后者并非外部审核员的职责，一个好的审核 员，可能指出你的文件将来可能很难做到，或者凭“直觉”早 已断定，你并没有真正执行，但在没有“证据”的时侯，也不 会记载“不符合”事项。实践中很少有一份文件是“绝对做不 到”但也很少有一份文件是“最佳”，从而大家都可照搬的。 依经验看，即使是有丰富管理经验，对I SO也有足够认识与 经验的人，所起草的文件仍需在实际中运作一段时间，经数次 修改，才能成为一个在其应用范围内”暂时较完美”的文件。 简单地说，在起草文件上偷懒，就是在管理上偷懒，套用别人 的文件，就好象借别人的现成衣服穿，而合身的机会更加小， 因为管理体系的复杂性是一套衣服无法比拟的，对企业内

20、部管 理者来说，起草制定文件，正是将许多平时希望自己的下属或 其它部门做到的事明确起来，或者将“约定熟成的规矩”写下 来并永远确定的良机。写管理文件，完全不是“做文章”。捷径6 ：充分利用行政手段和力量，短期内对人员进行强化训 练，模拟审核，强制消化文件要求。剖析：可能有的企业，就靠这一手，通过评审，获得证书，但 这实际上也是一种避重就轻，急功近利的方法，这样得到的认 证，可能象一锅夹生饭。I So的精神，是建立一个系统，保 持并不断改善这个系统，这个系统应当是“自主”运行的，而 不是靠外来的力量推动的。短期强化落实的结果，使I So好象一层贴上去的皮，难以真 正发挥功效，这样做，可能明显地造

21、成管理成本提高，但效率 未见得提高，特别使大家它看做一种“外来物”，产生一种抵 触情绪，这种情绪，将长期妨碍你的各种改进活动。捷径7 ：制定周详的“接受审核”计划，在审核前夕减产甚至 停产，集中“健全”各项记录，完善各种标识，更具体地说， 将麻烦的产品停产，混乱的场所锁起，不把握的生产线停工， 素质差或新员工放假，不合要求的记录修改或藏匿，欠缺的记 录补做，等等。剖析：这可能也是较常见的做法。所以要这样做，就是因为没 有把握，没有把握就是因为落实工作没有到位。这种做法，不 仅损害品质体系的效用，而且会造成一种弄虚作假的坏风气， 风气一旦形成，就不一定只是用在应付外部审核时。接受审核 的最重要的

22、“对策”就是“所说即所做”，在决定“说”什么 （起草文件）时做足功夫（例如不要翻版套用外来的文件）， 打好了这个基础、就没有道理不做或做不到。文件不能落实， 不是文件本身不实用，就是执行者不理解或有抵触，有这样的 问题而不解决，无疑是为自己留下麻烦，种下后遗症，也达不 到制订文件的真正目的。也许有人认为，那些文件并没有别的 目的，只是为了应付外来审核，“给人看”的，但这样做的一 个损失就是，你已默许了你亲笔签署的文件，也不是非要照办 的，这可能就成了坏风气之始。3. 2捷径剖析小结综合来看，采用前述种种“捷径”，势必在“管理效应” 方面失分，而在“证书效应”上也难免要打折扣。在特定的场 合下，

23、一些管理者或许明知其害而不得不采用之，但必须记住 上述方法的采用所可能带来的种种弊端与后遗症，它们往往是 无可避免和难以挽回的。一些企业在推行I So时，往往片面 求快，甚至于“比快”，这实在是没有意义的，推行速度的快 慢，一半取决于组织领导与方法，一半取决于企业的内部环 境，以往的管理基础，我们应当把注意力放在实际效果上。笔 者认为，如果你想切实获得I SO可以带来的种种效益，不想 这项投入可观的行动成为“鸡肋”，甚至为自己套上枷锁，种 下病根，上述或其它类的“捷径”应当尽量避免。4实用建议以下是关于I So推行与认证的十二个实用建议，说它们 是实用的，因为都是从深入实践中总结出来的，而不是

24、凭理解 得到的见解。1 .并非所有的企业，都有必要取得I SO认证，在做出决定 之前，应从“证书效应”和“管理效应”及“投入”诸方 面仔细评估。2 .如果决定做I SO认证，在经营策略方面必须与之配合， 至少要做到企业上下明确地将产品品质做为主要生存手段 之一。3 .选择认证机构及认证方式，应当以你顾客（尤其留意你的 潜在顾客）的眼光进行，从“证书效应”的角度评估，收 费是次要的。4 .对实施方法，包括选择外部顾问，则应当主要从“管理效 应”的角度评估。5 .认证确有不少捷径，但走捷径会带来许多损失，这些损失 常常是后遗症，不易挽回的，必三思而行之。6 .如果企业内有足够的人才，就不必迷信外部

25、顾问，但好的 顾问不仅可以令你事半功倍，还会为你带来新的管理方 法、技术和经验。7 .合格的审核员未必是合格的顾问，熟习I S O不等于熟习 品质管理，真正既有足够的企业管理经验，又有全面负责 I So的成功推行经验的顾问，至今时也并不多见，务必 小心评价之。8 .付给顾问的费用高于付给第三方审核机构的费用，是值得 并合理的。9 .你所批准的文件中的每一句话，都将成为你的“亲笔指 示”，无论是文件本身的错误，或是违反或忽略文件的规 定，都是对你的管理威信的损失。所以应当亲自认真审核 并亲自监督实行。10 .切勿搞“审核对策”或弄虚作假，宁可推迟认证，避免 强制突击，生吞活剥受害者是自己。11 .速度并不重要。实施所需的时间，更多的取决于你自己 的投入、规划、现状、落实的深度等。12 .照搬硬套现成文件，失大于得，为下策。综合而言，配合深圳市公志管理咨询有限公司，以“管理 效应”为内在目标建立一个包含I S C）要求的完整的管理体 系，而不是狭隘割裂的“品质体系”，是令这项活动取得最大 收效的佳径。