高级人力资源管理师招聘与配置.ppt

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1、高级人力资源管理师招聘与配置,第二章 招聘与配置,第一节 岗位胜任特征的构建于应用第二节 人事测评技术的应用第三节 企业招聘规划与人才选拔第四节 人力资源流动管理,工作分析与胜任特征评估,工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。职位的主要信息（6W1H）：1、who工作的责任者是谁？2.for whom工作的服务和汇报对象是谁？3.why为什么要做该项工作？4.what工作是什么？5.where工作的地点在哪里？6.when工作的时间期限？7

2、.how完成工作所使用的方法和程序？,工作分析的过程（6个步骤）：1）确定目的；2）收集信息；3）选择职位（重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性）；4）进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能360度评价）；5）核对信息；6）撰写说明书。常用的工作分析方法：现场观察法；2）工作日志法；3）访谈法；4）问卷法；5）综合分析法。,常用工作分析问卷：1)职位分析问卷（PAQ，Position Analysis Questionnaire）共包括194个项目 a)构成（6个部分）：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。b)优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数

3、，便于对各职位进行比较分析。c)缺点：对管理和专业性强职位不足；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项目的区别不够明确。d)适用范围：技术和半技术性工作,第二节 胜任特征评估,1、研究的三种思路：1）差异心理学研究；2）教育和行为学研究；3）工业与组织心理学研究。,2、胜任特征的基本概念包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣势绩效的因果关联和参照效标。深层次特征：人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。因果关联：指胜任特征能引起或预测行为和绩效。参照效标：衡量某特

4、征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。,3、胜任特征的种类：1）基准性胜任特征：完成工作所必需的普通素质；2）鉴别性胜任特征：它是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征；共分6类：成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。麦克米兰研究表明，成功管理者有两类共同特征：a）个体内部的优异特质，如成就动机、主动性等；b)个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领导。,4、胜任特征模型的建构胜任特征模型：担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征和总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。它的三要素：胜任特征

5、名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作性说明。,胜任特征模型建构的五步骤：1）定义绩效标准：（1）理想的绩效标准应该是“硬”指标；（2）指标可以采取让上级提名，同事、下属和客户评价的方法来确定。2）确定效标样本：根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。3）获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。4）分析数据资料并建立胜任特征模型5）验证胜任特征模型：（1）选取第二个效标样本,（2）针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，即考察“构念效度”，（3）

6、使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或任用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。,5 获取胜任特征数据资料的主要方法1）专家小组讨论和问卷调查2）行为事件访谈法访谈实施要求：1）访谈者事先最好不知道访谈对象属于哪一类效标组；2）让访谈对象用自己的语言详尽报告正负面经历及想法；3）访谈需较长时间（一般13小时）；4）访谈者需接受专门的技巧训练；5）对访谈的内容需作录音记录。,6、胜任特征模型在人力资源中的应用八个方面：战略规划、职位分析、人员选拔、薪酬管理、绩效管理、员工培训、职业发展、变革创新。,招聘的环境分析,招聘：企业为其组织中出现

7、的职位空缺挑选符合该职位所需任职条件的人员的过程。,1、招聘外部环境分析1）技术的变化。技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化；技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺。2）产品和服务市场状况市场状况对用工量的影响；市场预期对劳动力供给的影响；市场状况对工资的影响。3）劳动力市场市场的供求关系（需求约束型劳动力市场、资源约束型劳动力市场）；市场的地理范围。4）竞争对手（招聘人员类型、条件、招聘方法、薪金水平、用人政策等）,2、招聘内部环境分析1）组织战略：对应聘者提出了技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。2）职位的性质：职位的挑战性和职责、职位的发展

8、和晋升机会。3）组织内部的政策与实践：人力资源规划、内部晋升政策。,招聘规划与吸引策略,1、制定招聘规划的原则人力资源规划：根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境中人力资源的供给和需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。原则：1）充分考虑内部、外部环境的变化；2）确保单位员工的合理使用；3）使单位和员工都得到长期利益。,2、招聘规划的分工与协作高级管理层：在全局上、整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。部门经理：用人需求的一切信息以及以后的挑选工作。人力资源部门：同有关部门一起研究员工需求情况；分析内外部因素对

9、招聘的影响和制约；制定具体的招聘策略和招聘程序；进行具体的招聘工作。,3、吸引应聘者的因素招募阶段的目的在于吸引足够多的合格应聘者。因素来源：1）分析目前已经在单位里工作的员工来单位的吸引力；2）了解本单位最近一个时期的招聘情况和效果；3）了解优秀的单位具有哪些共性特点。通常单位吸引人的优势：1）高工资和福利；2）良好的组织形象；3）单位和职位的稳定性和安全感；4）工作本身的成就感；5）更大的责任或权力；6）工作和生活之间的平衡。吸引人才的策略：1）与职业中介机构保持紧密联系；2）留意建立自己的人际关系网（集会上发名片等）；3）向应聘者介绍企业的真实信息（防止过高或过低的期望）；4）利用廉价的

10、“广告”机会（赠送印有单位网址的纪念品）；5）营造尊重人才的氛围（宣传重视人才的理念）；6）巧妙地得到候选人的名单（班级通信录等）。,选拔与评估,决定招聘步骤：能否不增加人满足条件（如岗位合并、加班）；能否用临时人员；内部招聘；外部招聘。选拔的步骤：筛选申请材料；预备性面试；知识技能测验；心理测试；结构化面试；其他评价中心测试、身体检查、背景调查等。,1、职业心理测试1）特点：代表性测定、间接性测定、相对性测定、标准化测定。,2）心理测试的种类能力测试：通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被测试者在某一职业领域的发展潜能。分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试。国内外有影响的

11、的智力测试有：比奈西蒙智力量表、韦克斯勒智力量表、瑞文推理测试等。其中韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多。特殊能力测试的目的在于评价个体在某方面的发展潜能，尤其适应于缺乏经验的应聘者。目前应用的有：一般能力倾向成套测试和鉴别能力倾向成套测试、机械倾向测试、文书倾向测试等。,人格测试：用于测量性格、气质等方面的个性心理特征。常用的有两种：自陈量表和投射技术。常用自陈量表有卡特尔十六种人格因素问卷、梅耶尔斯布雷格斯类型指示量表、教育和职业计划的自我指导探索。影响最大的是美国心理学家霍兰德的“教育和职业计划的自我指导探索”。提出人格分成6种：现实型、研究型、艺术型、社会型、

12、管理型、常规型。分析：1）看艺术型与常规型、现实型的差距是否较大。2）将得分最多的三种人格类型依次排列，综合解释。3）针对得分最低的人格特征提出问题，提出咨询意见。投射测试包括罗夏克墨渍测试和主题统觉测试。,兴趣测试：兴趣测试主要测查人在职业选择时的价值取向。对预测销售人员的可培训程度及职业潜力有较高效度；对管理人员、工艺师、驾驶员的预测亦有中等水平的效度。学业成就测试：测试经过训练所获得的知识、技能和成就。适应于选拔专业人员、科研人员和技术性人员。,3）心理测试的衡量标准标准化：测试题目的标准化；施测的标准化；评分的标准化；分数解释的标准化。效度：主要方法有结构效度、内容效度和效标关联效度。

13、信度：衡量测试结果是否稳定、可靠的指标。如果测试结果稳定、可靠，则重测信度高、同质性信度高、评分者信度高。常模：一组具有代表性的被测试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势（通常用平均数表示）和离散趋势（通常用标准差表示）。它能说明某一测试结果分数相对于同类被测试者所处的水平。,4）心理测试的选用要求时间：过长，易引起受测者的疲劳和反感且给具体实施带来困难。费用：在不损害测试准确性和有效性的前提下，尽可能选用质优价廉、耗时少的测试。实施：除非专业人员足够，一般选用简单并易执行的测试为宜。表面效度：指测试看起来是什么，显示太浅显或太深奥，受测者不会诚心合作，测试结果：一些必须由专家解释或应用

14、，另一些可能人人能懂。,5）使用心理测试的要求（1）要对使用心理测试的人进行专门训练；（2）要将心理测试与实践经验相结合；（3）要妥善保管好心理测试结果；（4）要做好使用心理测试方法的宣传。,评价中心技术,一种综合性的人员测评方法，由几种选择测试方法组合而成，利用现场测试或演练，由测评人员观察候选人的具体行为，并给予评分。起源于德国心理学家哈茨霍恩等人1929年建立的一套挑选军官的多项评价程序。20世纪50年代美国电报电话公司（ATT）在工业企业中率先使用评价技术进行人员素质测评；1956年，ATT采用评价中心技术对公司几百名初级管理人员进行了评价。,1）评价中心的特点针对性：有针对性地模拟特

15、定的工作条件和环境，在工作情景和压力下实施测评。综合性：将各种人才测评方法相互结合在一起；动态性：将受测者置于一个动态的模拟工作情景中，要求其在一定时限和情景压力下做出决策。高效性：其预测结果与事实的吻合程度远远高于其他测评方法。,2）评价中心的测试方法文件筐处理：考察计划、决策能力；考证维度有个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性。无领导小组讨论：考察个人交往技能、领导技能和个人的影响力；维度有主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企划能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力、耐受力。还有角色扮演、案例分析、模拟面谈、公文写作、演讲

16、等方法。,背景调查通常是用人单位通过第三方对应聘者的情况进行了解和验证。原则：1）只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录；2）重视客观内容的调查核实；3）慎重选择“第三者”；4）估计调查材料的可靠程度；5）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。,（一）招聘外部环境分析,1、技术的变化 2、产品/服务的市场状况 对用工量的影响 市场预期对劳动力供给的影响 对工资的影响 3、劳动力市场 市场的供求关系：需求约束型和资源约束型劳动力市场 4、竞争对手 5、其他：政府管理、社会文化、教育装框等等,（二）招聘内部环境分析,1、组织战略 三种类型：防御型、探索型、分析型 2、职位的性质 职位的挑战性和职

17、责 职位的发展和晋升机会 3、组织内部的政策与实践 人力资源规划 内部晋升政策,第二单元 招聘规划,学习目标工作程序和方法 一、制定招聘规划的原则 充分考虑内外部环境变化 确保单位员工的合理使用 使单位和员工得到长期利益 二、制定招聘规划的程序 三、招聘规划的分工与协作 单位高级管理层、部门经理、人力资源部门,第二节 招聘实施,第一单元 吸引策略第二单元 面试的完善第三单元 中高级管理人员招聘技术,第一单元 吸引策略,学习目标工作程序和方法 招聘实施的主要步骤：招募、选择、录用相关知识：单位吸引人的特点注意事项,相关知识：单位吸引人的特点,高工资和福利良好的组织形象单位和职位的稳定性和安全感工

18、作本身的成就感更大的责任和权利工作和生活的平衡其他,第二单元 面试的完善,学习目标工作程序和方法 一、结构完整的面试步骤 招聘指南 提前准备面试题目 完整的评估方式 培训面试官 二、结构完整的面试方式 三、面试后的工作,二、结构完整的面试方式,（一）制定面试指南（二）准备面试问题 1、确定岗位才能的构成和比重 2、提出面试问题（三）评估方式的确定 1、确定面试问题的评估方式和标准 2、确定面试评分表（四）培训面试官,（一）制定面试指南,面试团队成员面试准备面试提问分工和顺序面试提问技巧面试评分方法,三、面试后的工作,（一）综合面试结果 1、综合评价 2、面试结论（二）面试结果的反馈 1、了解双

19、方更具体的要求 2、关于合同的协定 3、对未被录用者的信息反馈（三）面试结果的存档,第三单元 中高级管理人员招聘技术,学习目标工作程序和方法 评价中心技术的步骤 1、评价人员组织培训 2、岗位规范和能力标准准备 3、评价方法选择 4、评价维度和标准确定 5、实施评价中心技术 6、评价中心给出结论 相关知识注意事项,相关知识,一、中高级管理人员招聘的特殊性（一）中高级管理人员的重要性 1、建立科学的管理制度 2、建立有效的激励机制 3、建立有效的对外沟通机制（二）中高级管理人员应具备的素质（三）中高级管理人员招聘的特殊性二、评价中心（一）评价中心简介（二）评价中心的测试方法,（二）中高级管理人员

20、应具备的素质,具有强烈的创新意识良好的品质良好的管理组织能力良好的人际协调能力,（三）中高级管理人员招聘的特殊性,1、主要负责人应亲自挑选 2、不能忽视应聘者品德考察 3、在单位内部培养未来的管理者 需创造一定的条件 4、从外部招聘中高层管理者 需要全方位考察，并做好衔接工作 5、使用科学的人才测评技术进行有效的挑选,（一）评价中心简介,一种综合性的人员测评方法一种运作概念，而不是地理概念目前准确性很高三大好处：及早发掘管理人才，防止和减少错误晋升 全面考核评价应试者的能力和态度 选拔的同时完成了特殊的训练,（二）评价中心的测试方法,文件筐处理 考评个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面

21、表达能力、分析决策能力等等无领导小组讨论 考评主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力等等角色扮演 考评角色把握能力、人际关系技能等等案例分析模拟面谈,注意事项,准确界定测评纬度和标准选择责任感强、能力水平高、有一定管理经验的人担任评委考虑成本,第三节 对招聘部门的评价,学习目标工作程序和方法 一、招聘评价的标准 有效性、可靠性、客观性、广博性 二、招聘工作成效的评价 三、招聘面临的挑战 四、招聘工作发展的趋势,二、招聘工作成效的评价,1、事先是否做好前期准备 2、招聘是否真正高效迅速 3、安排面试是否及时 4、其他部门是否配合,三、招聘面临的挑战,1、获得合适的候选人难 2、实际工作表现不如意 3、录用人员与单位职位的兼容性差 4、留住人员难 5、招聘成本过高,四、招聘工作发展的趋势,1、向战略化方向发展 2、招聘工作越来越受重视 3、招聘方法越来越科学化 4、对招聘者的素质提出了更高要求 5、计算机在招聘中的作用越来越广泛,谢谢!,