技术与管理人才培养.ppt

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1、技术和管理人才培养,课程提纲,从技术到管理的角色认知 共享的愿景与目标 共同的游戏规则 有力的控制与执行 信任与沟通 成长与学习 刚柔并济的领导 技术管理者的个人修炼,从技术走向管理的角色认知,从技术走向管理的角色认知,自己做事 让别人做事 让别人开心地做事对象：事 对象：事与人问题发现扩散者 问题推动解决者标准化作业 合理化憨人 坏人（红黑脸）外方内方 外圆内方个人成就感,角色转换,变依靠个人能力为依靠集体力量从追求个人成功到追求团队成功个人技术力量有限，管理的力量大得多 不仅要自己做好事，还要保证别人也做好事 从单一角色、专一工作要面对处理很多事情做工作除了计划性，更要控制性与跟踪性关键是

2、要学会沟通，与人打交道，激发人的动力，既要关心技术，又要关心人，所以要多付出思路转变：管人不能象做事那样事事较真，要有一定的工作策略，时机、场合、方式都很重要,角色转换,什么事情不能自己做好了就行了，而是要带领大家把本部门的事情做完才行，需要的是集体英雄主义而不是个人英雄主义。管理比画图难度大，一将胜千兵管理比单纯做技术更需要全局性走向管理岗位是一对多的转变、工作对象从事到人的转变，需要沟通与领导技能如何使部属能最大限度的发挥工作能力和热情是最重要的从管事转变到管事、管人，从自己做事转变到组织、协调大家共同做事。,不同岗位的人动机模式不同,管理上中下互动,从技术到管理的转型,技术人才的特征：遇

3、到问题喜欢躲 碰到技术难题会迎难而上，碰到人的难题就有畏难情绪 总希望能找个好老板，好环境 老板不行，就想跳槽，其实是一种逃避 不愿意放弃手艺就象一个舞剑高手，让他把剑挂起来干别的事，他会非常难受。,从技术到管理的转型,遇到人的难题不能躲，学会与人打交道 广泛“拜师”，在与人交往当中随时随地的学习 勤于总结自己在管理的收获，在实践中提高 看一些哲学书，能触类旁通，自己原来学的东西也可以用在管理上 建立一个志同道合、知识互补的团队，弥补自己的短处,优秀技术管理者的素质,自信，良好的技术判断力，坚定的信念 乐意甚至主动承担责任 能够发现、分析问题，善于总结解决方案 把当前任务看作是最重要的事情，是

4、自己应尽的责任 具有良好的工作习惯，如制定个人目标，凡事计划在先 取得成绩时，同事们不会表现出不满情绪除技术能力外，在营销、财务以及人事等领域表现一定的能力,典型的四类技术型管理者,1、英雄型不放心别人，凡事想亲自动手，所有问题靠自己才能解决 2、妄想型守着所有资料信息象国家机密一样不肯共享，担心下属超过自己3、高压型 对手下严词厉色 4、无为而治型不好意思管，怕得罪人，祖宗家法不可变,建设高效的技术型团队,领导力的五个层次,一星级：领导在现场，员工就会好好干；二星级：领导不在场，员工也会好好干；三星级：领导定计划，员工按照计划干；四星级：领导定目标，员工制定计划干；五星级：领导定方向，员工抱

5、成团队干！,案例,“我梦想为大众制造一种汽车，它的售价便宜，只要是有正当工作的人都买得起，可以和家人一起享受在上帝所赐的大地上奔驰的美好时光。当我的心愿完成时，每个人都买得起车，每个人也都会有辆车。马匹会从马路上消失，汽车会成为理所当然的代步工具。我们还会以丰厚的薪资，为许多人提供就业机会。”亨利福特,我做过一个梦，梦见水稻像高梁那么高，穗子像扫把那么长，粒子像花生米那么大。我们几个朋友散步累了，就坐在稻穗下面乘凉。“袁隆平,目标与任务分配,因职责而分配因能力而分配因培养而分配：挑战性(+30%)+丰富化公平地分配激发部属的潜能：期望管理原则：避免鞭打快牛、张弛有度、绝不让部属松懈、压力传递、

6、结果导向、多劳多得,建立游戏规则的要点,破窗理论 示范效应（老鼠屎现象/榜样现象）让部属知道你知道他们干了什么蛇蛙原理 正确赏罚（期待再次发生/不发生的行为）赏罚一贯（游戏规则的一贯性）企业管理常犯的十大错误（拉伯福）亚斯兰现象 火炉原理游戏规则/标准的建立 松土期与过渡期 不断循环对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了什么。,常犯的十大错误（拉伯福）,1、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作最久的人；2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪

7、水给最新进和那些威胁要离职的员工；5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。,火炉原理,热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的 警告性原则。每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤一致性原则。当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。不管是谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则。

8、,企业管理的四个层次,注意团队潜规则,对下，目的明确，身先士卒；对左右，矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；对上，同心同德，大局为重。,要建立什么样的团队文化,结果导向永远不让雷锋吃亏自动自发说到做到不扯皮，不推诿，负责任简单的人际关系 没有借口，有力执行 快乐工作,案例：团队语言,气（烦）死了 活（呆）不下去了 真不想干了 事情太多，忙死我了 今天不上班多好 我快崩溃了 我受不了了 我只能做到这样 我已经尽力了 这跟我没关系 怎么事情都来找我 怎么你们又要变啊 你们一点都不体谅我 怎么这个事都不会做 跟你说不清楚 这不是我的工作 那关我什么事 拿多少钱,干多少事 我没空 都是张

9、三的原因,创新型的研发文化,选择与训练创造性的人训练复合型人才互补性团队创新性文化氛围容忍错误 预算与资源利用宽松 如：创新是应该花的钱，避免复杂的成本论证宽松氛围：畅所欲言，弹性上班，个性化 不官僚必须鼓励技术专家、狂放不羁者和持不同意见的人公开发言，鼓励争论。,宽松氛围与创造力,1、新颖的解决方案经常涉及到一些不太合乎常理的想法，如果探索过程局限于问题的已知领域，就不会有人注意到瓶子的开口。2、一个组织必须具有支持异端的度量以及听取他们意见的智慧,才能成为一个真正富有创新精神的组织。,案例：福特的内燃机创新,福特在HT电气公司工作时，作为总工程师坚持发展内燃机实验，但其董事长却说：“电力，

10、是的，将来的世界是电力的世界。但气体却不是！”最后，福特不得不放弃了工作，选择了继续自己的内燃机实验。,关于报告,1、凡是没有人看的报告就不该写，即使非写不可，也要尽量减少对开发工作的干扰，务必让每一份报告的价值超过它的成本。2、没有一个热爱开会和写报告的研发人员，关于实际的报告应提出清楚的解决方案、详细的执行步骤、责任人、完成时间等项目检查报告是很有价值的报告，您应该善用。3、但是，检查报告必须清楚陈述解决问题或提高工作效率的方法，而且其中的建议能够确实被执行，否则用处十份有限。,关于会议,1、周期性的会议大都没有明确的动机2、如开会议之前，请确定会议的结果够重要，值得为此打断程序开发的工作

11、，占用组员的时间。3、召开会议时要注意每个人是否可以放下手中的工作4、把每周会议集中在同一时间段，或安排在时间段的最前面或最后面，把每周会议集中在同一时间段，或安排在时间段的最前面或最后面，尽量减少工作的中断与时间的切割。5、召开任何会议之前，要确定本次会议的目的及达到目的的条件，并在开会时一定要达到某种程度的结论，即使是有条件的决策也比完全没有要好6、避免会后工作,关于进度,1、让日程表维持适度的紧迫，但又是可以做到的，好让组员振奋、不松懈。2、绝对不要草率定出不可能的期限，导致组员为了赶进度而损害产品的质量，如果您定的日程表使组员产生“落后恐惧症”，为了赶上期限而牺牲了产品的质量，那么该检

12、讨的是这个日程表而不是组员。3、分而治之，把长期的大项目，分成几个完整而独立的小项目，给组员适当的急迫感，而促使他们积极地工作4、每个小项目必须有一个明显又令人振奋的主题，这样随着每一个小项目的完成，每个组员有一种很大的成就感，这样可以保持创意的活力和团队士气。,示例：对“创新”的有关理解,1、托马斯.爱迪生告诫其助手：“我们必须拿出成果，不能像有些德国教授那样，毕生研究蜜蜂身上的绒毛。”2、在创新素质中，想像力比创新力更重要，即一种洞察事物间相关联系的能力。3、亨利.福特说：“我没有发明任何东西，只是把他人几百年的发明组装成了汽车。”4、毕加索说：“优秀的艺术家靠借，伟大的艺术家靠偷。”5、

13、在产品初始阶段，技术发挥着举足轻重的作用；在产品中间阶段，市场销售是关键；在产品的成熟阶段，适应用户的体验是主宰的因素。因此，IT产业正在从以技术为中心的幼稚期转向以消费者为中心的成熟期。不可见的计算机 6、创新者最重要的素质并不在头脑，而在于脸皮。脸皮不厚的创新者一定失败。研究名著They Made America的调查结论,培养创新人员的文化,1、允许犯错误，不允许犯同一个错误2、不能为求新而新3、提高目标感、全局观与客户化思维4、让他了解全局与规划5、让他接触客户6、让他接触下游工序7、适当的交叉工作与岗位轮换,创新优秀企业的8个特征,1、崇尚行动：先做，再修改，然后再尝试“当碰到大问题

14、时，我们就把10个资深人员抓到一间办公室里，然后关上一周。当他们提出答案后，我们马上就执行。”2、贴近顾客：从顾客身上学习3、自主创新：要有合理的犯错误的次数3M是“如此执著于开发创新，以致这个公司的氛围不像是大企业，而像个由实验室、小房间连接起来的松散网状结构，上面挤满了狂热的发明家和大胆的创业家，在公司里充分发挥他们的想像力”4、以人促产：每个员工都是价值创造者，都是创意的来源。IBM“哲学只有三个简单的原则，最重要的是尊重个人。”,创新优秀企业的8个特征,5、价值驱动：价值观是基业长青的根本“一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源、经济资源、组织机构、创新和抓住时机的作用更”IBM

15、托马斯.沃森6、不离本行：将核心领域提高一步“不要接下你不知如何操作的生意。”强生前任主席罗伯特.约翰逊“我们公司从未离开过本行，我们尽量避免成为一个综合体”宝洁前任执行总裁,创新优秀企业的8个特征,7、精兵简政：国外大企业中没有一家实行复杂的矩阵结构，上层管理尤其少，一般，不到100个幕僚人员的企业经营着数百亿美元的生意8、宽严并济：集权与分权的结合 3M公司由于照顾到产品斗士因而组织比较混乱，然而“对公司基本信念的信仰，他们比被极端政治派别洗过脑的狂热分子还狂热”Digital公司甚至说“很少有人知道他的上司是谁”,力量转移,原始社会：肌肉显示力量的社会封建社会：土地显示力量的社会资本主义

16、社会：资本显示力量的社会现代和未来的社会：知识显示力量的社会三类知识员工：事务型脑力、决策型脑力、创造型脑力,控制的本质,实现控制的方式,第一步：建立度量 进度、成本、质量、人员绩效第二步：周期性的检查，发现偏差，包括：目标发生变化，例如：范围变化实施的结果不如预期，例如：进度拖延，成本超支检查的手段：实时、周例会、里程碑变更对项目的冲击是致命的，一方面，项目的特征使得无法确保项目不变更；另一方面，有时由于人的原因变更趋于随意。,员工离职控制：员工预警,1、工作不好对员工对公司都是一种损失公司失误率、旷工率、流失率造成的成本损失占销售量的8流失一个员工浪费公司人均成本的1/32、不知道员工什么

17、时候提出辞职？往往等更高一层主管知道了员工要辞职，再做挽留已无济于事。3、不知道员工为什么会提出离职？无法采取有针对性的挽留措施，尤其是当一些平时很看起来稳定的员工提出辞职时往往束手无策。,预警的征兆(一),什么事情都不想干（对于主管交待的工作一再推脱）不愿承担工作周期长的任务 请假频繁，且时间较长 工作投入下降，工时减少 行为、外表发生反差很大的变化 拼命学习外语、看与本职工作无关的技术专业书籍 整理个人用品，使用频繁使用碎纸机、并把个人物品带回宿舍 与外界联系增加（传真、电话）,预警的征兆(二),强调自己的兴趣，经常提及自己的发展员工以前关心的事情不关心了、会上少言寡语，集体活动也不参加关

18、系密切的人离职主动说对季度考评、年终考核不满意言行比平常偏激、放得开不断抱怨,团队Q 12 测试敬业度预警,Q01、我知道（团队）对我的工作要求吗？Q02、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？Q03、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？Q04、在过去的七天里，我因工作出色受到表扬吗？Q05、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？Q06、工作单位有人鼓励我的发展吗？Q07、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？Q08、团队的使命/目标使我觉得我的工作很重要吗？Q09、我的同事们致力于高质量的工作吗？Q10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？Q11、在过去的六个月内，团队有人和我谈及我的

19、进步吗？Q12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？盖洛普首先，打破一切常规,执行力的基本原则,狼性的考核原则（压力传递；淘汰弱者，不要将精力浪费在落后者身上；结果导向；赏罚分明）检查与控制点与手段（定期、不定期、第一线检查、走动管理、检查什么才能得到什么）；建立团队执行的文化：注重结果与大局、自动自发、承诺、负责任、说到做到提升个人执行力（行动力）：习惯培养，提升业务能力。,执行力的三讲四化,三讲讲危机:预测计划，风险估量讲平衡:控制与授权的平衡讲结果:狼性原则，赏罚分明四化把复杂的过程简单化（复杂一定难以贯彻）把简单化的东西量化（量化才可能考核）把量化的东西流程化（流程化才能固化）把

20、流程化的东西SOP 化（SOP-标准作业程序）,考核误区,盲目追求精确,误认为科学就在于精确“测评量表”盲目精确，导致管理成本过高 忽略绩效管理过程，只注结果评价考核就是要挑员工的毛病，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任或争议 用”考评表”择偶.低估了“人”,考核排序中评价的误区,光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。宽容化/严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核

21、工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好。倒推化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目。轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，本季度甲得A，下季度乙得A。近期行为偏见：实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工

22、的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。,外圆内方,对方有情绪不要一出口立即否定对方的意见或方案使用中性语言 3F 沟通法（Feel:说理解他的感受Felt:举一个例子说明其他客户也有类似感受 Found:说他们恰好发现了解决方法）询问+复述对方的感受缓冲处理领导者的权力来自让下属心甘情愿地追随自己的能力。,激起防卫的若干毛病,1、否定员工:我们这个机柜的上下尺寸太高了。主管：一点不高（因为是我定的尺寸）询问比较好。2、不必要的澄清员工：我们的老系统差不多每天都要出一个小时的故障。主管：我检查了主机系统工作记录，实际上每天故障的时间只有50 分钟。3、高人一

23、等的作风员工：经理，我们的测试系统老是出问题。主管：这哪里能说是困难，你真应该看看我们那时的系统。4、要命的“我知道”员工：我听说A 项目组的开发原型已经出来了，好象效果不错。主管：我知道，我已经听说了。5、威胁、优越、控制、指责、命令、判断,沟通中如何处理情绪的四大原则,对方不愿听，就不要说；对方没准备好，就先不要说；他准备好了，还要注意说的方式；上上策是让对方说出你想说的话。,向上沟通与向下沟通,向上沟通 尊重上司、替上司着想、及时汇报、不唯唯诺诺、不让上司做填空题、不越级汇报、不发牢骚、帮上级补台、不在背后议论上司向下沟通身先足以率人、量宽足以容人、信守承诺、勇于承担责任、先说先死、多听

24、少说、不要与个别下属过于亲密、不要轻易表示不放心、绝不当着下属的面发牢骚,特殊员工的处理方法,骄傲自大、经常提反对意见、不讨人喜欢的能人 管理者要大度，不计较细节，让其讲话，并不带偏见地想想他的话是否真有道理。自认为怀才不遇、尚未被人们认可的员工 逐渐让人们认识他们的长处和成果，给机会让他们显示其才能。兴趣广泛有很强事业心的员工 可轮换岗位或调他多参与一些项目，让他们有机会发挥各方面的才干。对很努力但还是落后的员工 帮助他，辅导他，培训他，让他与有能力的员工结为伙伴关系对年纪轻又比较自负的员工 调他去困难的工作上锻炼，看他们能否开创局面，或作为历练对资历老与上面有关系、倚老卖老的员工 尊重他，

25、请教他，实在不行，请求调走他,布置任务的原则,对能力较强的部属确认目标、结果、标准、时间;问其主要思路，有无困难,然后跟进允许他犯一些新型错误永远不要先告诉他答案对能力较弱的部属 明确的指令明确的执行措施给出参考方案、参考措施监控、跟进、指导、纠偏严格遵照流程WHY 相对不重要,责任病毒定律,责任病毒定律：当有条件的情况下，人都倾向于推拖责任，即你多承担一份责任，对方就少承担一份责任。,您最想要什么样的技术人员,A经理：思维活跃，有文化素养，能从多种视角看问题。同时对于一些即已达成一致的结论和思路能准确及时地贯彻。换句话说就是军人+诗人的统一体。B经理：有想法;能够独档一面;是一个好的教练C经

26、理：积极主动、经验丰富、能对各种问题提出各种方案D经理：善良、积极主动、有耐心、敬业E经理：主动性，自我激励F经理：专注与技术及管理协调型相结合G经理：开放型，聪明不需额外指导H经理：脚踏实地与创新并重；听话又有点想法I经理：做事负责认真，态度积极主动，技术扎实 J经理：有工作热情、责任心强、能承受经常加班的压力、技术能力不错、有主动性,您最想要什么样的技术人员,K经理：具有一定技术水平，有想法，有创意，并且勤劳肯干，爱岗敬业，善于沟通L经理：专研技术,工作态度认真,交流顺畅的人员M经理：足够敬业，保证一定的技术能力。N经理：聪明，遵守规则，主动，善于沟通O经理：独当一面，保持沟通P经理：踏实

27、，细心，用心，虚心的人Q经理：积极参与推动过程和技术改进。对自身有明确发展要求，目标明确且愿意交流，并且善于从工作中吸取对自身和团队有用的经验。富有团队精神。R经理：聪明好学，敬业，有责任心和上进心S经理：对自己未来有规划,对自己的发展有要求和目标,有钻劲.,您最想要什么样的技术人员,T经理：宽的知识面，有一定的专业深度及执行力U经理：有高昂的工作热情，有强烈的责任心，有强烈的求知欲和表现欲V经理：是专业方面的带头人同时又善于带领他人完成工作W经理：有技术、能干事、听指挥,培育人才五步法,培育人才五步法：1、确确实实传授其基本的看法、想法2、提示目的使其自已思考做法3、提出稍具难度的问题，赋予

28、挑战4、使其完成到最后，提升自信心5、真正陷入困难时可随时讨论,三种人性假设,黑脸：指正、敲打、冷落、警告、揉搓、批评、处罚、痛骂、淘汰,原则一：及时赏勤罚懒原则二：上者抑之，下者举 之原则三：:打一巴掌揉三揉原则四：先礼后兵原则五：对事不对人原则六：扶上马，送一程，不到最后不放弃原则七：打别人先打自己原则八：不要轻易露出心中的刀原则九：亮刀时要狠准快敲打：小心批评：三明治式处罚：杀鸡骇猴痛骂：先骂自己淘汰：痛心小功不赏，则大功不立小怨不赦，则大怨必生,主管避免说的话,你真蠢(你怎么这么笨呀)你就不能学学张XX我帮不了你公司政策向来如此没人像你这样抱怨知不知道我是你的上司？谁让你这样做的?不高

29、兴，就请另谋高就,红脸：鼓励、赞许、期望、表扬、赞美、鲜花、命名、勋章、重奖,勋章 只要有足够的勋章，我就可以征服世界。奖章命名个人照片/报道/外部论文鲜花 不要抢功：大会表彰杰出者庆贺/分享荣誉赞美与鼓励 赠人玫瑰，手有余香：赞美艺术期望 你期望他成为什么，他就会成为什么。培养其梦想与抱负。,主管经常要说的话,你怎么会想出如此精妙的主意？这个模型做得实在是无与伦比，我从未看过如此精美的构造！这件任务只有你才能搞定。再接再励，大家都相信你，你一定会摆平的。你真是精力过人，好象从来都不知道休息似的。谢谢您，这次多亏你。没有你，这个项目真不知道会怎样？我相信你下次一定会做得更好！,管理与领导的区别,激励的三个层次,价值型：员工职业发展计划、工作丰富、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。责任型;参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。畏惧型激励：严格考核、严格规章制度末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改,