人力资源招聘技巧及面试技巧.docx

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1、人力资源招聘技巧及面试技巧第一篇：人力资源招聘技巧及面试技巧一、面试前的准备1、信息准备。在面试之前，要尽可能多地收集有关招聘单位的详细资料，做到心中有数。所获得的信息应准确、真实。2、材料准备。准备好自荐材料（包括各种证书和成果等），充分考虑面试中可能提出的问题。3、仪表准备。头发应整洁，男学生在面试前一周理发，面试前一天修面。女学生可以化淡妆，但不宜太浓或过于夸张。服装应干净、得体，不宜穿家常服装和运动服面试。男学生可以带公文包，女学生可以带手袋，面试时应放置一旁，切勿放在自己与面试人之间。4、心理准备择业前要客观认识自己,正确分析自我,根据自身的特长，选择适当的就业位置；要保持积极、主动

2、的择业心态，敢于竞争，敢于自荐；要增强心理承受能力。二、面试礼仪面试要讲究礼仪。在求职面试过程中，切不可忽视礼节和举止，面试中的礼仪至少有几个方面值得认真对待：一是服饰要得体。要给人以整洁、大方的感觉，穿着以庄重一点为好；二是要遵守时间。面谈时一定不能迟到，同时要遵守面试约定的时间长度，在约定的时间内体现你的办事效率；三是表情要自然，举止要文雅，讲究文明礼貌。进入面试场合不要紧张，要从容、自然；四是面谈时，眼睛要真诚地注视对方，表示对他的话感兴趣，不要东张西望，心不在焉。要显得具有自信心，对对方谈话的反应要自然坦率，不能作出大惊小怪的表情。三、如何应付群体面试1、如有介绍各面试人的姓名和职务时

3、，应记住以便在应对时掌握轻重及取舍。2、面试时，通常看着发问者；自己发问时可向面试负责人提出，希望某一面试人回答，可面向着他提问，并说明希望由他回答；面试过程中要集中注意力听完对方的讲话，切勿轻易打断别人的讲话。3、如果其中一位面试人对你特别挑剔或表示不满时，要从容应付，切不可得罪其中一人。4、如两个面试人同时向你提出不同的问题，应逐一回答。回答问题不宜太长，注意语调，并留意观察提问人的反应。比如：对方心不在焉，可能表示他对自己这段话没有兴趣，你得设法转移话题；侧耳倾听可能说明自己音量太小难于听清，皱眉、摆头可能说明自己言语有不当之处。根据对方的这些反应，就要适时地调整自己的语言、语气、陈述内

4、容等。四、正确应付和回答问题的技巧1、把握重点、简捷明了、条理清楚、有理有据。一般情况下回答问题要结论在先，议论在后，先将自己的中心意思表达清晰，然后再做叙述和论证。2、讲清原委，避免抽象。主试人提问总是想了解一些应试者的具体情况，切不可简单地仅以是否作答。针对所提问题的不同，有的需要解释原因，有的需要说明程度。3、确认提问内容，切忌答非所问。面试中，如果对主试人提出的问题，一定要搞清楚，这样才会有的放矢，不致南辕北辙、答非所问。4、有个人见解，有个人特色。只有具有独到的个人见地和个人特点的回答，才会引起对方的兴趣和注意。5、要知之为知之，不知为不知。诚恳坦率地承认自己的不足之处，反倒会赢得主

5、试者的信任和好感。五、谈话的技巧1、对话应明确。讲话在精而不在多，回答问题要力求把握要点，精练准确，有条理，不走样。2、语气的选择。在交谈中要注意称呼得体，慎用最等形容词和无意义的感叹词，不要满口俗气，要给人以谦虚、有礼貌的好感。3、慎用专门术语。专门术语应视对象使用，否则会让对方有被捉弄的感觉，重要的是把自己的意思充分表达出来，让对方了解。4、面试谈话时，不要误解话题、不要过于固执、不要独占话题、不要左顾右盼、不要插话、不要说奉承话、不要浪费口舌。六、把好面试最后关1、适时告辞。要让面试人结束面谈，对此应十分敏锐，及时起身告辞。2、礼貌再见。在面试的全过程中应有礼貌，告辞时同面试人握手表示感

6、谢。第二篇：人力资源招聘技巧及面试技巧1、牢记招聘三大理念人岗匹配、宁缺毋滥、选对人比培养人更重要2、读懂岗位职责，了解岗位胜任素质模型HR只有全面了解招聘岗位，才能顺利展开后续的一系列工作，如针对该岗位准备面试问题、面试流程策划等。如果不了解，可以请教同事或者加强与业务部门的沟通。3、掌握常见的面试方法面试是门技术活，不仅要有丰富的实战经验，还要有科学的理论基础和标准化结构面试中可以通过采取常见的面试方法来了解候选人，比如：行为面试法、情景面试法、结构化面试法等；4、做好面试前的准备协调好候选人及面试官时间；安排好面试场地；准备好测评题目、实操内容等，避免浪费双方时间。5、尊重候选人招聘面试

7、是双向选择，公司在面试候选人,候选人同时也在面试公司，而HR的态度和一言一行都决定了候选人对公司的评价标准及口碑。6、把控方向，多听少说面试时，如果面试官控场严重，会导致候选人缺乏展示的机会。而如果任由候选人发挥，就会脱离问题主线，被候选人牵着鼻子走。正确的做法是HR应该想办法让候选人沿着自己的提问路径尽情发挥。当候选人走偏时，能够礼貌的引回问题主线，从候选人的言论中筛选有效信息。7、提问精准，有较强的目的性面试时间短，很难做到面面俱到，这就需要HR针对岗位关键需求来提问。优秀的HR表面看起来是在闲聊，其实问出的每一个问题都具有很强的目的性。另外HR在提问时不能浅尝辄止，要沿着预先设计的思路或

8、从应聘者的回答中引发新的话题打破沙锅问到底。尤其是当候选人出现不自然表情或神态时，更要深挖细节。8、注意辨别真伪面试时，求职者为了获得。ffer,往往会对过往经历、工作能力进行过度“包装”。如果HR缺乏面试经验，就很容易让这些人蒙混过关。所以，HR在面试过程中一定要注意辨别真伪，尤其是当候选人出现摸耳朵鼻子、眼斜向左上方、频繁眨眼、揉搓手指、不断重复、绕话题等行为时。9、避免招聘“另一个你”研究表明，对于跟自己相像的人，多数人会给出更多正面的评价，即使这些相似点可能暗藏了候选人不适任的缺点。10、避免首因效应首因效应是指人际知觉中人与人之间的第一印象。第一印象不管正确与否，总会直接左右对对方的

9、评价，在整个面试过程中，HR可能会根据第一印象，非理性评价候选人的专业能力及岗位匹配度。11、避免晕轮效应晕轮效应又称光环效应，指在人际交往中，人身上表现出的某一方面的特征掩盖了其他特征，从而造成人际认知的障碍。日常招聘中，“晕轮效应”也会影响HR对求职者的认知和评价。比如有些面试官很看重学历，那他对高学历者会更青睐，那么在面试开始前，学历稍低者就已经被扣分了。12、避免过快做出决策面试很像相亲双方首次见面：很难在第一次就跟对方确定关系，却很容易在第一眼就“淘汰”对方。HR在决定候选人去留时，应避免太快做出决定，面试应该是一个“逐步了解”的过程。HR可以第一眼看出候选人的样貌、仪态，但不能一眼

10、就了解候选人的工作能力。13、避免寻找超人招人时，不能要求人家即懂8国语言，又要长得好看，还要态度和善，那你不如直接去找超人。要求太高，不切实际，永远招不到合适的人。14、避免对候选人设置预期对候选人设置预期，比如预期学历高的人工作能力也很不错，长得好看的人性格也很好。而一旦候选人与预期不一致,就容易产生落差,影响对候选人的判断。15、记录面试结果并总结反馈每场面试结束后HR都应当记录面试结果，并定期总结和反馈。这样不仅可以对招聘进度心知肚明，在制定招聘计划和工作复盘时也有所依据，不至于手忙脚乱，乱写一气。第三篇：人力资源招聘技巧及面试技巧招聘前的准备工作一一职务分析及订定职务要求在管理者心中

11、，招聘员工加入企业，是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘过程中，管理者的目标，主要是挑选合适的才，来为企业有效地工作。职位可以是既有的，也可能是新增加的。但无论如何，这些需要人来做的工作，对企业来说不会是可有可无,也不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之，管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位，都有是有预设的目标，及有一定的表现期望。因此，管理者在挑选应徵者时，心目中当然早有一些要他担当的工作岗位，以及期望他在未来的工作表现水平，否则，管理者便会无所适从，不知道应挑选些什么人，才能将工作做得令人满意。事实上，要清楚而且准确地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因为不同的工作有不同的

12、要求，企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。相同的工作岗位，都会因客观条件的变化，而产生不同的工作范围，表现水平，及产出标准。这三个来自工作的项目，可统称之为具体的工作要求(JobRequirements)o若管理者未能掌握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不能挑选人来配合工作，而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。外国有一些调查显示，一些管理人喜欢聘用大学毕业生，但其实在那些工作岗位中，有百分之六十五的工作内容，是可以由一些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。此外，若不同的管理者对相同的工作岗位，有不同的工作要求的话，他们在招聘面谈的过程中，便会询问应徵者不同的

13、范围，到头来可能弄至彼此不能互相比较的地步。因此,管理及工业心理学家一致同意，管理者必须在进行招聘面谈前，先行掌握一份清楚和具体的工作要求清单,然后才按不同工作岗位的情况,来草拟相关的问题，这们才能有效地与应徵者讲通，巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。协助管理者清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种，其中最普遍应用的工作分析方法有五种，它们是：一、工作表现法(JobPerfonnance);二、实地观察法(Observation)；三、面谈法(Interview)；四、关键事件法(CriticalIncidents);五、问卷调查法(StructuredQuestionnaire

14、s)0第一步：预测表现还是常态表现应徵者在过去及日后的工作表现，可以被区分成“表现”及“常态表现”两类；管理者在评量不同的表现范围时，应使用不同的方法，才能有效的取得可靠的资料，因此管理者的首要工作，便是将一个工作岗位所要求的表现及常态表现，清楚及准确地分开来。表现是指应徵者的表现极限水平，即是他能做到的是什么水平，下面列出一些具体的工作表现例子：一、最快打字速度：每分钟七十二个字二、最快点钞速度：每分钟一百万元三、最快奔跑速度：每百公尺九秒八四、最长连续工作时间：四十八小时五、TOEFL得分：五百六十分六、最快书写速度：一小时三千二百字七、产品质量：一万件中有一件次货常态表现是指应徵者在一般

15、情况下的表现水平，即是在正常状态下，他会做到什么水平，下面亦有一些具体的常态工作表现例子：一、日常与人打扫呼方法：点头、微笑二、日常接待客人的行为：鞠躬、问安、请客人坐下三、每天上班的习惯：十分钟前抵达、吃早餐、看报纸四、日常接电话的行为：说出自己的姓名、等对方回话五、日常对客的行为：面无表情、沉默不语六、日常点钞速度：每分钟二万元正七、日常打字速度：每分钟三十字在管理者眼中，应徵者的表现与常态表现都是重要的，但二者也有分别。举例而言，除了面部肌肉痉攀的人外，差不多每一个人在待客时，面间的表现都有是可人的微笑。（在拍团体照片时，不是每人都有是那么笑容可掬吗？）但在平日的一般情况下，表现却不同。

16、有些人眉头深锁，有些人较易动怒，也有些人经常保持笑容，不是每人都愿意随时露出这宝贵的笑脸。此外，两者在工作中起的作用也不同。一般而言，表现多与技术性及知识性的工作要求有关，而常态表现较倾向与人相处、工作习惯、工作态度及性格等有关。第四篇：人力资源招聘技巧及面试技巧招聘面试技巧之聊聊，顾名思义是应聘者与面试官之间的交流，通常可围绕招聘职位相关内容进行，此时可以比较轻松的氛，帮助应聘者放松，发挥正常的水平。招聘面试技巧之讲此部分由应聘者讲述，可以给予3-5分钟的时间，这个时候面试官需要认真倾听，通过应聘者的讲述，进一步了解应聘者的能力，如知识总量和思维的宽度、速度、深度、精度，语言的组织能力、逻辑

17、能力、概括总结能力、化繁为简的能力、应变能力等等，这部分内容很难从简历、笔试等其他地方体现。招聘面试技巧之间问是指面试官的发问，通过应聘者的简历和面试中所讲述的内容进行发问，如公司比较在意但应聘者未讲述的点、简历与实际讲述中出现的矛盾点、应聘者与岗位中不符的地方等内容。问的语气方式也要因人而异，对性格直爽开朗的应聘者可以问得节奏快一些、直接一些，对内向的人可以适当委婉一些，但无论如何都不要伤害应聘者，或者以教训的口吻对待应聘者，时间充裕的话可以以讨论的形式交流些观点和看法。通过面试官发问，可以补充需要了解的关键信息，也可从矛盾问题看应聘者的应变能力、诚信问题等。招聘面试技巧之答答一般指应聘者的

18、发问、面试官的回答，应聘者通常会比较关心职位薪水、待遇、休假方式、作息时间、业务程序等问题、面对应聘者的发问，面试官应该实事求是，但可以进行艺术性的修饰。总体来讲，一位应聘者的面试时间可以控制在十分钟左右，太长或太短都会对面试效果产生一定的影响，以上就是招聘面试中的基础内容，如果想要成为一名优秀的面试官，还需要学习更多的招聘方法和技巧。第五篇：人力资源招聘技巧及面试技巧一、简历筛选了解岗位信息，编写具有吸引力的招聘信息，提炼公司亮点、明确薪资范畴，若职位有多种叫法则编写多种名称，除了在各大软件获取的投递简历外，HR还可以通过搜索关键词、工作经验等方式寻找合适的候选人。二、电话邀约面试技巧电话邀

19、约时第一步也是非常重要的一步，需要在电话中明确意图、介绍自己以及公司名称，并简单的讲述公司优势，岗位信息以及表示求职者与岗位的匹配度，表明对求职者的意向度，让求职者充分感受到公司的正规以及企业招聘门槛，增加员工的认同度三、面试技巧根据岗位特性安排合适的面试方法、如结构化面试、star行为面试法、职业测试等，这里就不展开说明了，如果公司有多个面试官可以安排群面或一次性面试，避免分为多个时间段的面试，否则会大大降低招聘效率。第六篇：人力资源招聘技巧及面试技巧一、关系建立阶段目的是创造自然、轻松、友好的氛围；一般采用简短回答的封闭式问题，约占面试过程的2%。主考官：你是看到广告还是朋友推荐来的？应聘

20、者：我一直敬仰贵公司，这次是从广告上看到而来的。分析：这是封闭性问题。它要求应聘者用非常简单的语言，对有限可选的几个答案做出选择。封闭性问题主要用来引出后面的探索性问题，只为得出更多的媒体信息。二、导入阶段这一阶段主要问一些应聘者有所准备、比较熟悉的题目。约占面试的8%0（重要！）主考官：请你介绍一下你的经历，好吗？应聘者：“”分析：这是一个开放性问题。它让应聘者在回答中提供较多信息的面试问题，这种题目不是让应聘者简单地回答“是或“否”，而是要求应聘者用相对较多的语言做出回答，以及自己的一些思路。在此基础上可构建许多行为性问题，而行为性问题是对应聘者进行判断的重要证据。三、核心阶段这一阶段主要

21、收集关于应聘者核心胜任能力（岗位胜任特征、素质模型）的信息。（重要！）如：主考官：请问当你与用人部门的主管对某一职位的用人要求有不同意见时，你是怎样处理的？（非固定话题）应聘者：我想我会尽量与用人部门的主管沟通，把我的想法和理由告诉他，并且询问他的想法和理由，双方来求同存异，争取达成一致意见。分析：这是一个行为性问题。它要求针对过去曾经发生的关键事件提问，根据应聘者的回答，探测应聘者对事件的执行力、心理反应，从而判断应聘者与关键胜任能力（综合素质）拟合程度。四、确认阶段主考官进一步对核心阶段所获得的对应聘者关键胜任的判断进行确认。约占面试过程的5虬五、结束阶段结束阶段是主考官检查自己是否遗漏了关于那些关键胜任能力的问题并加以追问的最后机会，约占面试过程的5虬可以适当采用一些基于关键胜任能力的行为性问题或开放性问题。主考官：“你能举一些例子证明你的专业技能吗？”（探索性问题）应聘者：一次良好的面试不但要有相当的准备工作，而且在面试过程要充分发挥面试的技巧，一次成功的面试不但是对应聘者的考验，也是对主考官如何选择合适的人到合适的岗位的能力考验。