8D培训资料.ppt

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1、解决问题的8个基本步骤8Disciplines,D0-为8D过程做准备D1-建立题团队（Establish Team)D2-描述问题(Problem Description)D3-执行暂时对策(Containment Plan)D4-找出真正原因(The Root Cause Analysis)D5-永久对策(permanent Corrective Action)D6-效果验证（Effecniveness Verification)D7-防止再发(Prevent Recurrence)D8-团队激励(Congradulate Your Team),Content目录,一、什么是8D,1.8D

2、问题求解法的起源二战期间，美国政府采用一种类似8D的标 准“军事标准1520”。1987年福特公司首次用书面记录下8D法。在福特汽车公司，这一方法被命名为“团队导向的问题解决方法”。2.8D问题解决法（8D Problem Solving），是一种用以界定、矫正和消灭反复出现的质量问题的管理方法。8D是一种有助于产品和流程改进的结构化的问题解决方法，它包括8个解决问题的方法步骤，其中的D即是英文方法Disciplines的首个字母。,二、8D的好处,使用8D有以下好处：1.能确定问题的根本原因和纠正问题；2.通过建立小组训练内部合作技巧；3.推进有效的问题解决和预防技术；4.改进整个质量和生产

3、效率；5.防止相同或者类似问题的再发生；6.提高顾客的满意度；7.增强对供应商的产品和过程的信心。,三、8D方法的应用时机,1.顾客投诉问题时；2.重大不合格的产品问题时；3.严重和反复重发的问题；4.对那些需要长期纠正措施解决的缺陷；5.采取行动时；6.需要团队共同作业的问题。,四、8D提交的时间,一般要求：1.发现问题的24H内，提交包含所 采取的临时对策的8D报告；2.发现问题的72H内提交包含问题发生原因初步分析的报告。特殊要求：根据顾客要求确定。,五、8D方法的常用工具,六、8D的内容Content,D0-为8D过程做准备（Prepare For 8D Process)D1-建立题团

4、队（Establish Team)D2-描述问题(Problem Description)D3-执行暂时对策(Containment Plan)D4-找出真正原因(The Root Cause Analysis)D5-永久对策(permanent Corrective Action)D6-效果验证（Effecniveness Verification)D7-防止再发(Prevent Recurrence)D8-团队激励(Congradulation Your Team),D0-为8D过程作准备,1.描述问题的现象2.评估进行8D所需的需求3.采取紧急必要措施，保障客户产品,D1-第一步骤:建立

5、解决问题团队,1.让客户了解我们非常地重视他们所反应的问题2.强制组合不同部门的相关人员以有效解决客户所反应的问题3.所有成员共同承担责任及后果，但不要单兵作业，也不要写 Paperwork,D1-第一步骤:建立解决问题团队,成员包括：最高指导员（Champion)一般为主管阶层，对小组的进度有监督，支持及决策决定权力指导员（Leader)负责协调，活动进行的引导，汇整小组的意见及决策并呈报，指导员需以其专业素养引导成员循格式找寻问题及解决方案一般成员（Members)各部门相关人员，对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见，（例：PE，PTE，WS，AE，QA等相关人员)小组人员以410

6、人为佳常见错误：1.完成8D过程的小组成员没有专业知识；2.只有一两个人实施该过程。,D2-第二步骤:描述问题,何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。运用W2H 进行描述。,查 检 表定义:为了便于收集数据,使用简单记号填记并予统计整理,以作进一步分析或作为核对,检查之用的一种表格或图表.查检表种类:一.点检用查检表 二.记录用查检表制作程序:一.明确目的所在 二.决定查检项目 三.决定抽样方法 四.决定查检方式 五.设计表格实施查检 六.记下资料相关条件功用:通常是利用查检表来了解现状或收集数据以作分析之用.,范例:一.点检用查检表:二.记录

7、用查检表:,柏 拉 圖定义:根据搜集的数据,以不良原因,不良状况,不良发生的位置,客户抱怨种类,或安全事故等项目别分类,计算出各分类项目所占之比例按照大小顺序排列,再加上累积值的图形.制作程序:一.确定数据的分类项目 二.决定期限,搜集资料 三.按项目别统计数据 四.图表画上纵轴及横轴 五.将所占的比例用曲线表示 六.记下资料及图的条件功用:柏拉图在使用时,最主要是用来设定改善的目标.,范例:,30,20,10,0,40,50,60%,100%,A,B,C,D,不良数,累计影响度(%),范例:,常见错误：1.针对现象而不是针对问题工作；2.对问题的根本原因过早假设；3.修订顾客对问题的描述作为

8、自己的描述。常用工具和方法：5W2H、柏拉图、流程图、因果图。,D2-第二步骤:描述问题,D3-第三步骤:执行暂时对策,1.实施临时对策的目的：为防止问题恶化并影响更多的产品和客户；尽快恢复客户信心；避免客户工厂停工。2.若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如:加大样本抽样、增加自主检验数目、全检、筛选、将自动改为手动库存清查等暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。3.常见错误：筛选材料的审核不是一个令意的遏制措施；所有可疑地点的库存没有全部清查，不合格品重新进入生产循环中。4.常用工具：SPC数据、FMEA,D4-第四步骤:找出问题真正原因,4.1不要盲目地动手改变目

9、前的生产状态.4.2列出知道的所有条件(即鱼骨图)，逐一观察、分析、比较,看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动,再深入多问几个为什么?人-换了作业员吗?新员工较多?机-换了夹具吗?修过电源供应器?设备有过故障吗?法-流程改过?工艺参数是否变更?作业员作业姿势?料-换了供货商吗?换了货运行吗?环-环境温度高?湿度高?或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差别:尺寸?重量?插拔力?CPK?耐电压?4.3缩小范围，接近问题核心,列出最有可能的几项，再逐一评估其重要程度，进而找到问题真正的原因。,范例:,品质特性,机器,材料,人員,环境,方法,其它,目的:达成交易,特性要因图范例,D4

10、-第四步骤:找出问题真正原因,D4-第四步骤:找出问题真正原因,4.4常见错误：声明的根本原因不是真正的根本原因，操作者的错误、准备的问题、或者问题的征兆或结果被作为根本原因给出。4.5主要工具：柏拉图、因果图、头脑风暴、FTA（Failure Tree Analysis)、5WHY、FMEA,D4-第四步骤:找出问题真正原因,D5-第五步骤:选择永久对策,5.1每条原因需拟出多种对策5.2对策与原因必须相针对5.3对策要简单,方便,经济,持久5.4看以前是否采取过5.5必须有责任人及开始日期或完成日期,D5-第五步骤:选择永久对策,采用PCA的原则：实施的纠正措施应消除缺陷的根本原因，而不是

11、表面现象；必须优先实施长期纠正措施以防缺陷的再次发生（如防呆设备、装置等）审查采用自动装置和设备的可行性；如有必要，研究零件和装配件的重新设计的可能性。主要工具：FMEA、因果图,D5-第五步骤:选择永久对策,D6-第六步骤:执行及验证永久对策,当永久对策准备妥当，则可停止暂时对策开始执行永久对策。对策结果与预期是否一致?是否满足相关方的要求?,PCA验证：在实施纠正措施的现场验证；使用恰当的方法验证（如控制图、查检表、体系审核、Cpk值的测定等）；用缺陷趋势图、查检表等记录产品的性能，并在一个连续的周期内进行评估，直到缺陷消失或者维持在一个可接受的水平。,D6-第六步骤:执行及验证永久对策,

12、D7-第七步骤:防止再发,将以上之对策扩展至其它机种/产品类似问题上进行改善.主要工具：FMEA、控制计划、ISO/QS控制程序、过程流程图等。,对类似的其它生产，虽然尚未登生问题，亦需作同步改善，水平展开，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产发段的FMEA中予以验证。,D8-第八步骤:团队激励,对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。,问题是会发生的但相同问题的重复发生是不应该的针对此次改善之收益DIP课将吸纳其中经验在后续的新机种导入之时亦进行类似之事前预防动作期以按时按质按量完成生管排配的生产任务最终满足客户的需求,总 结,无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题，若组织每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司/组织将8D制式化的原因。8D的运用，其实不只在工程上，您工作上，生活上碰到的很多问题，不妨也用8D的逻辑来思考看看。有些公司目前正在着手修改ISO的流程文件，8D的窗体己在设计中，将会取代目前的制程异常单及客诉异常单。,