彭荣模非人力资源经理的人力资源管理.ppt

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1、非人力资源经理的人力资源管理,主要内容,直线经理的人力资源管理职位分析与人力资源盘点结构化面试的技巧绩效管理的关键技巧有效激励员工的技巧,I、人本管理与人本意识,人性假设：X与Y理论人文社会学:文化传统与国民性格同素异构原理：石墨与金刚石主观能动原理：工具人最具决定性的人,几个基本概念,成也由人，败也由人,用人决用人的价值：楚汉战争人和乃成功之本：现代史人力资源与人力资本：投资理念,微软总裁比尔盖茨：“如果猎头公司一下子挖走微软20个最聪明的人，不包括我，那么，Microsoft会变成一家普普通通无足轻重的小公司。”,人本管理的要义,何为“以人为本”？人本&事本&成本,首先,打破一切常规,一个

2、有才干的员工究竟能在一个公司呆多久，其在职的业绩如何，均取决于他与直接主管的关系。而员工之所以离职，不满的往往是顶头上司，而不是公司。,世界顶级管理者的成功秘诀，在于对12个问题的回答均是“Yes”：1、我知道对我的工作要求吗？（Z）2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？（Z）3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？（Z）4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？（Z）,5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？（X）6、工作单位有人鼓励我的发展吗？（X）7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？（Z）8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？（X）9、我的同事们致力于高质量

3、的工作吗？（X）10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？（A）11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？(X)12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？(X),这12个问题是评价一个组织优势的最简单准确的方法，能够用来测量那些吸引、指导和保留最有才干的员工所必需的核心要素_直线经理是员工管理的第一责任人！,人力资源体系的主要框架,、职位分析与人力资源盘点,职位分析：是指全面了解、收集、研究与岗位工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织中某个特定岗位的工作内容和任职资格的描述和研究过程，即制定职位描述和职位规范（统称职位说明书）的系统过程。职位分析的方法观察法访谈法资料文

4、献查阅法工作日志法问卷调查法,职位分析两大模块的要求,职位说明书样本,人力资源盘点的操作技巧,制定流程确定标准考察前期绩效分析现有分工判断发展潜质提出整合方案,游戏：成败一瞬间,领导者整合人力资源的能力至关重要米格-25效应如何看待下属的素质经理人的第一责任是带团队,、结构化面试（BBSI）技巧,行为逻辑面试流程,行为逻辑面试的核心,行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考；行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖

5、掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。,1、引导式问题:渐入佳境,定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息。举例：,2、行为式问题：穷追猛打,定义:通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及业绩状况。目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。举例：,提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经

6、历中的一种情形的处理,行为式问题的步骤,按照STAR的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息,通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性,对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证,有效的问题表达：STAR,Situation:情景，当时的情况Target:目标，当时的工作要干什么Action:行动，为达到目标采取什么行动Result:结果，完成的目标，最后的结果如何,以开放式问题为主,封闭式问题与开放式问题只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息,讨论：面试人的问题有效吗？,3、应变（智力）式问题：暗藏玄机,定义：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析目的：判

7、断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素举例：,4、动机式问题:意欲何为,定义：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问候目的：了解其求职的真实动因，判断是否有说服力价值观：在动机测试中也可以看到应聘者的价值观是否与公司文化相符合。举例：,5、虚拟情境式问题：身临其境,定义：提出招聘岗位实际工作中会发生的具体工作难题，请应聘者提出解决方案目的：判断应聘者分析和解决问题的能力，是否有足够的相关工作经验，考虑问题的系统性举例：,6、压迫式问题:兵不厌诈,定义：询问一些让应聘者感

8、到有心理压力或不好回答的问题目的：测评应聘者的心理素质，也可以用于测谎注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。举例：,面试要给应聘者多大的压力？,新员工入职培训的关键,聚其心规其行提其能明其志,在职培训的8A步骤,估：评估需求(evaluate)案：案例汇编(case)教：解析关键(teach)示：现身学法(demonstrate)练：学以致用(practice)问：举一反三(ask)启：教练潜能(coach)考：成果验收(examine),、绩效管理的关键技巧,绩效管理的关键流程,案例讨论：蜜蜂的绩效管理,绩效管理的定位：定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同,绩效管理的功能定位与目标,为

9、什么要做绩效管理？,常见的考核方法指标管理法行为锚定法行为观察法关键事件法主基二元法BSC模式中各类指标的适用考核方法财务类：指标管理法客户类：指标管理法、行为观察法、关键事件法内部流程：关键事件法、主基二元法学习与成长：指标管理法、行为固定法,BSC体系分解流程,确定岗位的考核指标,常见的考核维度或指标类别（定量与定性）业绩态度/企业文化能力/行为,员工绩效考核维度选择的关键技巧,互动：您如何评价员工？,不同岗位人员的考核问题,KPI指标制定的SMART原则,何为SMART：Specific:明确的、具体的Measurable:可衡量的、有标准的Agree upon:指标及目标得到双方认可的

10、Realistic:现实的、可实现的Time bound:有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则,制定考核指标的评分标准,业绩指标评分标准示范表,.,(销售部门),(管理部门),能力指标评分标准举例,态度指标评分标准举例,能力模型样本：团队合作能力,绩效目标实施与跟进技巧,常见的目标跟踪的方法定期报告KPI记录走动式管理抽查法,绩效过程辅导的价值,绩效过程辅导的目的使员工绩效始终处于受控状态保持绩效信息的真实性与可追溯性突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据,绩效过程辅导的方法绩效辅导责任人绩效辅导的时间绩效辅导的记录绩效的即时改进,绩效跟进的“推”与“拉”,全面绩效检查与改进的意义与目

11、的,员工绩效的改进管理,目的：帮助员工提高其工作绩效以达到既定目标责任：直线经理负责员工绩效改善工作过程管理：首先要提供足够的文件说明员工未能达到目标或目标完成不理想的原因；根据员工工作性质，绩效改善计划目标应设有固定的周期，最短为一个月，最长期限为三个月；直接主管应不断提供反馈信息，指导和帮助员工；更高一级的主管应对绩效改善计划的最后评估给予支持；对限期完成绩效改善计划的员工重返正常状态，对不能完成任务的学员进行处理，直至辞退；改进跟踪确认 通过员工绩效改进跟踪表（涵盖项目、原因分析、行动对策、工作计划、达成目标等），对员工绩效改进情况进行跟踪记录。,绩效评估与绩效沟通的关键,不易量化指标的

12、评价,不易量化的则细化：通过客户反馈评价：因素两两比较法：职位评价模式：制定能力素质模型：,如何避免考核评价的平均化,考核评价平均化的主要原因指标类别不合理指标权重不合理指标数量不合理评分标准不合理评价人员不合理居中趋势的影响用结构化的方法规避平均化评分标准与评分差距评价流程的合理化评分只作为相对值,如何避免对员工评价的主观偏误,看人之大的胸怀避免心理的误区考核标准明晰化须以事实为基础员工的申诉机制,深圳某危险品处理站,绩效沟通与工作改进的技巧,坚实以事实为依据：绩效记录使用“三明治”技巧：采用“合一架构”，不用“但是”双向平等的沟通：多听少说着眼于未来绩效的提升：改进方向微软亚洲工程院院长张

13、宏江：在微软，经理们每周都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有一个全方位的交流、评价。,成功绩效面谈的技巧,引导回顾多听少说客观评价提出建议正面期许,案例分析:杨经理应如何与李工进行绩效沟通？,如何建立沟通亲和力,语调及语速同步视觉型：语速快，音调高，手势多听觉型：语速中等，音调抑扬顿挫，视觉集中感觉型：语速慢，音调具磁性，停顿多生理状态同步镜面映现法则语言同步用字、术语、口头禅、流行语文字表象系统,注意激励与约束的并用:巧用篮板王 丹尼斯罗德曼被称为“篮板王”，但他是一个非常离奇的运动员他的头发每周变一次颜色；他喜欢女人的衣服，而且是一个虐待狂；他脾气暴躁，不可预测你该怎样管理他，使他

14、充分发挥才干，同时抑制他的狂怒？在前三个赛季，由于罗德曼的各种滋事，公牛队每季至少有十二场比赛不能让他上场。到了1997-98赛季，俱乐部改变了策略，与他签订了一份目标明确的合同底薪为四百五十万，如果他在整个赛季中不滋事，他就另有五百万的奖励；如果他第七次获得“篮板王”的称号，他可以再得五十万；如果他的助攻超过失球，他还可以得到十万美元。结果罗德曼与公牛取得了双赢赛季结束时，罗德曼只有一场比赛因犯纪而缺赛；他第七次获得了“篮板王”的桂冠；他完成了230次助攻，仅失147个球；公牛队获得了冠军。,绩效教练技术,如果支持员工完成挑战性目标,案例分析,、有效激励员工的技巧,所谓激励，就是从满足人的多

15、层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。是要通过满足员工的内在需求，激发员工的内在潜能来实现的。“激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一 工作绩效=个人能力激励,激励的功能,激励的主要功用体现在两个方面：一是对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着相同的方向去努力；即是说，激励具有行为强化和示范的双重功能，有效的激励，要使两者的效能达到完美的结合。,有效激励的要点,激励的必要：委托代理原理（拔河实验）激励的基本原理:需求层次双因素

16、期望谨慎把握激励的导向性 激励要体现战略性,薪酬支付的基本理念,补偿功能激励功能竞争功能公平理论：投放/收入金钱是最有效的激励手段吗？,确定员工薪酬的主要依据,整个公司的薪酬定位策略工资总额确定的“两个低于”原则：工资总额增长幅度低于经济效益增长幅度；实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度“三个公平”原则内部公平性：职位评价外部公平性：市场调查个体公平性：绩效管理,CASE：内部不公平往往是造成员工不满的最主要的因素之一,CASE:涨工资的困惑？某大型企业技术中心的高工王明江是业内较资深的专业人士，能力强，技术水平高，在公司新产品开发中发挥了很重要的作用，是个难得的人才。象往常一样，一到年

17、底王明江就会要求加薪，不然的话，工作积极性就会受影响，甚至有可能被竞争对手挖走。公司也基本上都满足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江又提出了要求加薪，分管副总和人力资源总监都感到棘手和困惑：以往的加薪好像并没有产生应有的激励效果，王明江的表现也不见有大的变化，再则说不断加薪看起来是个无底洞；可是要是不加薪，万一他流失了，这个损失和责任.讨论：你认为是否应该给王明江加薪呢？如果不加，怎么 来处理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？,适应性效应的启示物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果有时更好要不断变换激励的方式激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的激励是

18、否采用自由组合方式,语义激励的应用,同样的目标，不同的语言表达会产生完全不同的效果前景理论四原则：正常人在面临获得的情况下是风险规避的正常人在面临损失的情况下是风险喜好的正常人对得失的判断往往根据参照点决定正常人通常是损失规避的你是如何表扬和批评员工的：小测验,A、制度性激励,加薪津贴奖金提成股票晋升接班人计划,授权评优假期职务消费公布、命名树为榜样参与管理决策,注意激励与约束的并用:巧用篮板王 丹尼斯罗德曼被称为“篮板王”，但他是一个非常离奇的运动员他的头发每周变一次颜色；他喜欢女人的衣服，而且是一个虐待狂；他脾气暴躁，不可预测你该怎样管理他，使他充分发挥才干，同时抑制他的狂怒？在前三个赛季

19、，由于罗德曼的各种滋事，公牛队每季至少有十二场比赛不能让他上场。到了1997-98赛季，俱乐部改变了策略，与他签订了一份目标明确的合同底薪为四百五十万，如果他在整个赛季中不滋事，他就另有五百万的奖励；如果他第七次获得“篮板王”的称号，他可以再得五十万；如果他的助攻超过失球，他还可以得到十万美元。结果罗德曼与公牛取得了双赢赛季结束时，罗德曼只有一场比赛因犯纪而缺赛；他第七次获得了“篮板王”的桂冠；他完成了230次助攻，仅失147个球；公牛队获得了冠军。,B、非制度性的激励,小礼物生日祝福就餐、请客旅游面谢,感谢信办公条件弹性时间高管亲自感谢一封家书,小组竞赛请设计最有创意的激励方式,职业经理人的时间分配,平均传统管理 32%13%19%沟通 29%28%44%人力资源 20%11%26%网络联系 19%48%11%传统管理：计划、组织、协调、控制、决策,谢谢大家！,