完整的EPC项目实施方案.docx

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1、完整的EPC项目实施方案目录L项目简要介绍L项目地点：本项目位于XX市惠宁大街和丰安大路交汇处西南角，2 .项目规模：项目总用地面积为19333.6平方米，总建筑面积17103.33平方米，其中地上建筑面积16185.33平方米，包含市场大厅、东大门及东大门门市，地下建筑面积918平方米，包含地下储藏室及设备间等。3 .项目范围市场大厅、东大门及东大门门市及配套工程等的EPC总承包（勘察、设计、施工）。（其中施工包括场地平整和现有建筑的拆除，但不包括雨、污水管网和道路工程）4 .项目特点该工程地处城市范围内、地形平坦，地势开阔，地质条件一般，人、车流量较大，施工干扰大，不安全因素多，施工投入大

2、等。工期紧、工程量大，是本工程的突出特点，特别是线路交叉段，由于要维持现有的交通，所有的模板及支架材料均不可能周转；文明施工、环境保护任务重，围蔽量大也是本工程的突出特点。（二）总体实施方案L项目目标（质量、工期、造价）勘察质量标准：满足现行相关工程建设标准、勘察规范（规程）、相应勘察文件编制深度要求；设计质量标准：满足现行相关工程建设标准、设计规范（规程）、相应设计文件编制深度要求；施工质量标准：符合现行国家有关工程施工验收规范和标准的要求合格。按合同约定工期完成勘察设计施工任务。工程进度管理由总承包项目工程部具体负责。勘察设计周期：20日历天计划工期：281日历天计划开始工作日期：2017

3、年10月9日计划竣工日期：2018年7月17日对工程造价进行严格管理和控制，达到合理低价，审批支付及时，无扯皮。即：充分发挥总承包工程造价管理职能，对土建、安装以及各专业分包和专项发包工程造价进行严格管理和控制。勘察费最高限价为人民币71160元；设计费最高限价为人民币477840元项目最终结算价不超过29598677元；2.项目实施组织形式(1)总承包管理服务组织机构为提高工程的科学管理水平，保证工程的顺利建设，建立总承包项目经理部。其管理组织机构、岗位设置和管理人员完全独立并授权管理包括我单位自行施工的土建、安装施工单位以及各专项发包和专业分包单位。在此模式下，总承包项目经理部可集中精力进

4、行各项总体管理和目标控制，并为各单位做好服务工作，确保工程的顺利进行。(2)组织机构岗位设置总承包项目经理部的决策层由一名项目经理，一名项目副经理、项目总工和商务经理组成，管理层由专业职能部门组成。技术质量部1)负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。2)负责组织项目科技工作规划和年度科技工作计划的编制、并指导实施。3)负责项目科技创新与推广运用工作。4）负责贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度。5）负责编制工程项目施工组织设计，以及特殊分部分项工程方案，运用全面质量管理、网络计划管理等先进管理方法,科学地组织各项技术措施地实施。6）具体负责工程项目的设计交底、图纸会审，

5、并向项目工程技术和管理人员进行技术交底。7）具体负责指导按设计图纸、技术标准、施工组织设计、技术措施进行施工，发现问题及时处理解决并上报。8）参加隐蔽验收、质量评定、质量事故的处理等工作。9）负责组织与复查工程测量工作，组织原材料、半成品地鉴定、检验工作，以及配合焊接等的技术控制和计量工作。10）协助项目领导贯彻实施IS090012008标准。11）配合项目总工程师组织竣工图的绘制及工程档案技术资料的收集、整理、上报工作，主持工程项目的技术总结、工法编制以及其它技术管理工作。工程部1）协助项目领导班子对项目土建、装饰施工生产进行全过程的组织和管理。2）具体参与土建、装饰生产计划的编制和实施，组

6、织建立土建部门的管理体系并维持其正常有效地进行。3）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好土建、装饰施工生产前的准备活动。4）深入施工现场，掌握、了解结构施工的进度、质量及其它情况，作好现场施工目标的过程控制，现场各部门，各工种、工序间的接口和交叉作业。5）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。6）参加项目生产调度会、质量分析会，汇报土建、装饰施工生产情况，并解决土建、装饰施工生产中的各种矛盾和具体问题，布置生产任务，落实会议决定事宜。7）负责对指定分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。机电安装部1）对项目机电安装施工生产进行全过程地组织和管理。2）具体

7、参与机电安装的生产计划的编制和实施，组织建立安装部门的管理体系并维持其正常有效地进行。3）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好机电安装施工生产前地准备活动。4）参与材料设备的订货审定，并检查考核实施情况，制定项目机电物资采购计划及工程物资需用计划。5）制订机电分部、分项施工方案和质量保证措施。6）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。7）负责对机电分包工程等专业分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。8）按照国家规范对机电工程进行报验及验收。9）负责对项目安装工程质量事故进行调查、分析、监督、处理。10）牵头对专业分包的管理与协调：协调消防验收及联动调试

8、工作。商务部1）贯彻执行公司质量方针和项目规划，熟悉合同中业主对产品的质量要求，并传达至项目相关职能部门。2）负责组织项目人员对项目学习和交底工作。3）主持项目各类经济合同的起草、确定、评审。4）负责项目经营报价、进度款结算及工程决算，负责专业队伍的结算。5）负责专业施工队伍、材料供应商的报价审核。材料设备部1）负责现场的材料改备的计划、采购、收发、库存、文明施工的管理。2）制定物资设备管理制度，组织制度的评审，检查制度的执行情况，收集制度执行过程中的反馈信息，并不断完善。3）组织大宗物资设备的采购招投标工作。4）监督检查在施工生产中的物资设备消耗情况，做好物资设备的消耗统计工作，收集整理物资

9、设备消耗资料，统计分析各类物资设备的消耗定额。5）加强计算机在物资设备管理中的应用，推动物资管理的信息化建设。综合办公室1）负责项目经理部的后勤供应、来访接待工作。2）负责项目经理部的公文管理、印信管理、会务管理、日常行政事务管理、现场企业形象管理工作、宣传工作、消防保卫工作等。3）负责与卫生防疫站、定点医院等单位联系与沟通，预防和处理突发性公共卫生事件。4）负责项目联合工会的建立和日常管理，牵头建立突发公共卫生事件预防和处理联动机制。5）负责协调解决施工现场扰民问题，保持与四周居民联系，做好沟通工作。安全环境部1）在主管副经理的领导下，全面控制整个工程的安全文明施工，确保实现安全文明施工目标

10、。2）建立安全管理网络和安全生产岗位责任制。3）坚持按照“安全第一，预防为主”的原则，健全安全预控措施。4）定期组织各分包商进行安全教育和安全文明施工检查,并及时公布检查结果。5）督促各分包商按总承包管理要求执行安全文明施工的奖罚制度，确保安全生产、文明施工。专业工程师1）负责向专业施工队伍进行技术交底，审核专业施工班组的交底，且各项交底必须以书面形式进行，手续齐全。2）参与技术方案的编制，加强预控和过程中的质量控制把关，严格按照项目质量计划和质量评定标准、国家规范进行监督、检查。3）负责现场文明施工管理，落实各施工部位责任人，进行现场达标管理。4）负责现场劳动力、材料、机具协调工作。5）严格

11、工序的检查，组织专业施工工单位做好工序、分项工程的检查验收工作。6）对工程进展情况实施动念管理、分析预测可能影响工程进度的质量、安全隐患，提出预防措施或纠正意见。7）协助安全部门对现场人员定期进行安全教育，并随时对现场的安全设施及防护进行检查，加强现场文明施工的管理。8）协助材料设备部对进场材料及构配件进行检查、验收及保护。9）在施工管理过程中负责配合部门经理具体落实对指定分包工程及其它分包单位的各项协调、配合工作。劳动力安排计划本工程各专业施工技术工人原则上按170人进行安排，但是为了避免停工、窝工和劳工力短缺的现象发生，因此对劳动力的安排应根据土建和安装施工现场综合进度完成的实际情况和设备

12、材料进场的实际情况适时进行调整安排，对劳动力实行动态管理。3.项目阶段划分根据本项目的特点划分成以下几个阶段“设计勘察阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段、质保期服务阶段”划分，对各阶段制定相应的管理目标和流程图，在各阶段对分解目标按计划、执行、检查、处理四个过程进行循环操作（即PDCA循环）。分包施工过程中收集、整理质量记录的原始记录，应用数理统计方法，分析质量状况和发展趋势，有针对性地提出改进措施，对各工序施工质量作持续改进，通过工序施工质量控制整体质量。4.项目工作分解结构项目工作结构分解表一级编码1一级任务名称/二级编码项目前期阶段1.11.21.31.4二级任务名称/三级编码三

13、级任务名称备注签订EPC总承包合同2正式组建EPC总承包项目部编制项目实施规划编制项目总进度计划和各分项工作计划确定区块生产负责人及各标段资源进场准备方案设计方案设计审查1.5设计阶段及施工准备阶段2.1方案设计阶段2.1.12.1.2初步设计阶段2.2.12.2.2施工图设计阶段2.3.12.2初步设计初步设计审查2.3各单位工程桩基施工图设计各单位工程桩基施工图阶段性审查2.3.2经相关部门同意办理桩基先行手续2.3.32.3.4各单位工程建筑安装等主体施工图设计部分单体精装修图纸项目工作结构分解表(WBS)(续)一级编码一级任务名称/二级编码二级任务名称/三级编码2.3.52.3.6施工

14、准备阶段2.4.12.4.22.4.3三级任务名称市政、景观、绿化等配套工程施工图设计施工图审查备注2.4开工前各项手续办理临时设施搭建施工道路修筑2.4.4场内施工临时给排水管包括从临时变压道、临时电缆敷设、电器到总配电房的气安装电缆敷设土方开挖、场地填土等包括基坑围护土石方工程3施工阶段3.13.23.33.43.53.6竣工验收阶段4.12.4.5基坑工程施工主体结构施工水电、设备安装包括钢结构工程4包含精装修工程外墙装饰装修工程施工室内装饰装修各单位工程的竣工验收准备包括竣工资料准备项目工作结构分解表（续）一级编码一级任务名称/二级编码二级任务名称/三级编码三级任务名称备注包括中央空调

15、、通4.2主要设备试运行和竣工前调试工作信网络、监控、校园广播、有线电视等设备54.34.44.54.64.74.8质保服务阶段5.1各单位工程的竣工验收各专项工程验收竣工资料验收项目初步（预）验收项目整体竣工验收项目交付指各个建筑单体、指消防、规划等各个部门的专项验收报城建档案馆验收办理交付手续工程质量保修配合第三方进行工程结算审计工作根据合同约定进行质量保修5.2通过回访了解工程5.3 定期进行回访、沟通质量和维保服务情况，总结经验教训5.对项目各阶段工作及文件的要求工程总承包项目信息文控管理在项目建设过程中发挥着重要的作用。随着项目的启动、规划、设计、采购、施工等项目生命周期阶段的展开，

16、与项目有关的各类信息会不断地产生，项目信息文控管理的效率将直接影响项目管理其它环节的工作效率、质量和成本。良好的信息文控管理能保证项目各参与方内部及相互之间顺利的沟通，有利于工程总承包项目的顺利实施。L工程总承包项目信息文控管理概述项目信息的收集整理、分析处理、上传下达、分类归档是总承包项目信息文控管理的主要工作。项目信息最终以各类文件的形式存在，从而进行归档存储。2.项目信息的分类(1)按级别和层次划分上级部门的信息；EPC总承包商项目经理部的信息；分包商的信息；项目外部的其它信息。内部信息：指EPC总承包商项目经理部内部传递的信息。外部信息：EPC总承包商项目经理部与业主、监理等单位之间的

17、往来信息。(3)按形式划分各种书面文件，包括通知、报告、程序、申请、指令等工程管理文件和工程图纸、变更、方案、措施等技术文件。传真，传真文件的有效性应视同传真文件原件。信函，包括接收的信函以及发送的信函原件。电子文件，当面传递的电子版文件的载体或形式包括光盘、软盘、USB盘和计算机红外线对传、网络共享等。有效文件的电子扫描件可视为电子文件。电话，指一般意义上的通知、工作洽谈等信息交流。重要事件或紧急情况下的通知、要求、指令、承诺等，也应以电话先行联络，必要时应以适当的书面形式及时予以确认。会议纪要，指项目中的例会、专题会等会议的会议纪要。（4）项目文件的分类一级分类目录（按单位）业主项目组文件

18、二级分类目录（按要素、功能）三级分类目录（仅做参考）1.管理文件1.决策立项、招投标、征地、文控信息、质量、进度、费用、HSE,其它（规划/细则、创优计划归入质量）。业主代表文件2.技术文件2.图纸、设计、组织设计、方案/措施、各关键特殊作业指导书、其它。政府质量监督站文件3 .变更文件3.设计变更、采购变更、施工变更。监理文件EPC总承包商文件供应商文件4 .培训考核5 .合同文件6 .生产计划4文控信息、质量、HSE,进度、费用、其它。7 .合同、实物清单及合同条款变更。8 .总进度计划、年/季，月计划、征地计划、物资计划工作计划、作业计划、其它。各分包商文件7.通用公文7.通知、意见、联

19、系函、备忘录、请示、回复函、汇报、建议、报告、其它。本单位文件9 .会议纪要10 工程报表11 .工程总结12 .签认报审13 .工程记录报告14 .资质资产8 .协调会、调度会、专题会、图纸会审、设计交底、监理例会、其他。9 .施工报表（日报、周报、月报）、PMC,监理报表（周报、月报）、人机料报表（日、周、月）。10 .部门总结（信息文控管理、质量控制、进度控制、费用控制、HSE管理、合同管理）、单位总结（一般总结、阶段总结、工程总结）。11 .费用报审（工量签证、拨付款、索赔等）、进度报审（开停工、复工、计划、延期）、质量报审、HSE报审、文控信息报审。12 .信息文控、质量、进度、费用

20、、HSE、其它。13 .单位资质、人员资质、施工设备、仪器工具。EPC总承包商根据与本单位有信函往来关系的单位，按上述一级目录表对文件进行选择分类；对已建立的一级目录均按收到该单位的文件进行二级分类；在二级目录分类合理的基础上，EPC总承包商还应进行文件三级目录的划分（上表可供参考选取用），进一步的细化由EPC总承包商自行掌握。EPC总承包商可根据本单位和本专业的特点，建立适宜的文档信息管理系统，对各自的专业文件进行管理。3.信息文控的编码EPC总承包商制定统一的信息文控资料的编码格式和要求，对总承包项目从投标、设计、采购、施工到竣工验收全过程中形成的具有保存价值的文字、图纸、声像等各种载体的

21、信息文控资料进行编码，科学地管理项目信息文控，实现项目信息文控管理的标准化、规范化和统一。4 .信息文控管理的组织与职责分工(1)信息文控管理的组织EPC总承包商项目经理部下设信息文控中心，为信息文档管理的归口部门。信息文控中心的组成成员应包括信息文控工程师、IT工程师。信息文控管理是一个二级控制模式，信息文控中心从总体上负责项目全部信息的汇总、控制和管理。在项目经理部各部门再设置信息文控人员，负责该部门的信息文控管理工作。6 .项目分包和采购计划1、分包:本项目无任何分包内容，全部由我公司及联合体公司完成。2、材料供应方案：1)构成工程实体的A.B类物资，首先在公司合格供方中选择，否则，必须

22、收集资料、严格复试后方可采购、使用；凡是从合格供方中删除的供应商一律不得选用。如钢筋、混凝土、木材、多层板、地材等。2）主要材料市场采购项目部进行市场三家以上供应商询价，多方对比。选择物美价廉的、质量保证的材料；询价表经项目经理签字、核算员审核，询价人签字生效。其他辅材及零星材料由项目部在当地负责采购。3）其他辅材及零星材料由项目部在当地负责采购。2、机械设备配置方案办公车辆为集团公司购置，项目部进行折旧摊销费用，材料运输主材为供货商负责运费，三钢运输费及小型机械运输费由项目部自行承担，大型机械（塔吊、施工电梯）及木工、钢筋机械为集团公司内租，本项目外防架采用附着式升降脚手架。中小型机械、大型

23、设备、三钢工具必须选用集团公司自有的，如自有设备、机具不能满足供应，执行外租审批流程、收集资质评审、签订合同。3、材料设备采购方案1、材料、设备采购管理项目施工员进行算量，并提出材料需求计划单，经项目核算员、项目经理、事业部及集团公司相应职能部门审批后，由项目材料员进行材料市场考察及询价，并对供应商的资质进行评审，确定供应商后进行合同评审及签订。项目采购员根据现场库存材料数量与材料需求计划单进行核减后采购。2、物资设备采购合同，设备租赁合同管理：1）外租设备必须签订设备租赁合同。2）合同按照集团公司合同标准范本执行。3）合同有评审流程，合同签订前，必须先通过集团公司企业运营管理系统上传，完成合

24、同评审流程。4）评审过的合同必须由项目经理签字后，交供货商（或设备出租方）签字盖章确认，在经事业部核算部批准后可加盖项目专用章，合同生效，同时将盖章后的合同报集团公司财务及合同管理部备案。4、物资设备使用管理：1）所有进场机械设备由项目责任人管理、维修、日常维护。并做好安全交底、过程管理、交接记录、运转记录；分类建立相应的台账2）三钢工具周转材料的使用，采用劳务队领用代管、项目部监管的管理办法，每月要进行实地盘点并加强现场安全防盗工作，如发生丢失、损坏时，应及时结算并办理相应的赔偿手续，以免增加无形费用，造成重复付费。周转合理损耗率写入劳务分包合同，超出合理损耗的丢失、损坏赔偿费由劳务队承担。

25、电力需求计划施工现场建设单位提供施工用电接入点，我公司设专用配电箱接入。施工动力用电需三相380V电源，照明需单相220V电源。根据现场拟投入的机械设备，计算施工用电总负荷的公式为：P=I.05L10(K1Plcos+K2P2+K3P3+K4P4)其中K1全部施工动力用电设备同时使用系数,本工程用电取Kl为0.3K2电焊机同时使用系数,本工程用电取K2为().3K3室内照明设备同时使用系数,本工程用电取K3为1.0K4-室外照明设备同时使用系数,本工程用电取K3为LOCOS(I)电动机平均功率因数,本工程取为0.8P1全部施工动力用电设备额定用电量之和(KVA)P2电焊机及对焊机额定容量(KV

26、A)P3室内照明设备额定用电量之和，本工程取为IOKWP4室外照明设备额定用电量之和，本工程取为20KWP1=65+6+24+5.5+1+5.5+6+16+12+8+100=249KWP2=280+200=480KVAP3=10KWP4=20KW所以经过计算的施工用电总负荷为28IKVAo(2)变压器选择变压器容量p变=1.05P计=Lo5x281=295.IKVA(3)确定配电导线截面为安全起见，选用BX型橡皮绝缘铜导线：则变压器至总配电箱线路P=P总=295.IKVAKP1000.75295.1IOOO3380.8=420.4(A)I=3U线COS从变压器室至总配电室选用S=185mm2从

27、一级配电箱至二级配电箱选用S=120mm2从配电箱至塔吊电缆选用S=95mm2从配电箱至物料提升机选用S=25mm2从配电箱至搅拌机选用S=16mm2二级配电箱至三级配电箱选用BX型铜芯橡皮线S=120mm2照明干线选用S=10mm2现场动力线沿工地四周埋设，供电由甲方供电源接出，接入工地配电室。塔吊、外用电梯、钢筋棚、木工棚等处均设配电箱。夜间工地照明布置：10盏IKW碘鸨灯，两盏3.5KW的铺灯。7.项目沟通与协调程序1.项目协调管理的主要内容项目协调管理工作是工程实施成功与否，确保本项目施工进度及工程质量的关键因素之一，在施工过程中将按以下几个方面做好工程的协调管理工作：1人员管理管理人

28、员应具有丰富的工程组织协调及管理经验；能协调各种矛盾，善于组织和团结各种脾气秉性的人，调动好本项目所有人员的工作积极性。从进场施工到系统验收的整个阶段，将充分发挥本公司项目管理部每个员工的主动性和积极性，高质量地完成项目施工任务。2技术管理对项目各系统技术作全面深入的了解，根据项目各系统的施工方案和图纸严格把好工程施工中的技术关，并结合当前各系统最新技术和产品现状，在各系统施工过程中不断优化施工技术方案和施工图纸，使本项目各系统的相关技术更加先进,完善。3施工计划与进度管理在每项任务实施阶段时，都将首先编制实施计划。包括各阶段任务的划分，明确各阶段的任务内容与责任，施工进度安排和应采取的各类措

29、施方法等。并根据总体进度要求，制定月、周、目工作目标；在保证质量的前提下，实施必要的强制手段。4施工工艺管理严格按照国家制定的有关标准和规范以及招标人和监理提出的相关工艺要求实施操作与施工；工程施工过程中将安排专人对各系统的施工工艺随时检查与监督，及时纠正施工中不符合要求的施工工艺。5施工流程管理结合总包方，管道安装分包方和精装分包方及各相关分包方施工时的施工排序，管理和控制的具体情况，以及招标人和监理的有关要求，制定出一套适合本项目各系统实际情况的，科学的，可行的流程管理模式。6阶段性验收管理为确保整体工程质量，在各系统工程施工过程中将配合项目监理认真做好各系统的阶段性分项验收工作。根据各系

30、统的自身特性把其分成几个不同的施工阶段，每前一阶段任务完成并经阶段性工序验收合格后，才进入下一阶段施工，把施工中的不合格问题在早期及时的整改好，不存留积压问题，保证后期工程的顺利施工，以确保本项目各系统的整体施工质量。7工程变更管理对于本项目全过程中任一阶段发生产品与图纸不符合面导致施工技术方案的更改都将进行有效的控制，对合同、施工计划、文档的修改都将履行相应的审批手续，对更改后的事项在经过验证无误后才予以操作实施。8成品保护管理对本项目各系统的阶段性成品进行严格管理，防止人为破坏；技术工采取必要的措施，制度工制定严格的规定，认真做好成品的保护工作，以确保各阶段成品的安全。9安全/文明施工管理

31、安全与文明施工是工程顺利完工的保障，工程项目部将根据不同的工序，严格贯彻相应的操作规范，并依据具体的情况,制定出适合特定情况的措施；施工过程中将严格执行工地的规章制度，明确物料的堆放要求,制定严格的奖惩制度并认真落实。相关具体措施见后面的文明施工措施。10仓储管理工程进场后由总承建方为公司项目部提供各系统的材料和设备的存放场所，以及项目部的办公场所。项目部将安排专人负责库房材料和设备的安全管理，合理利用库房空间，科学地调度好材料和设备的进出场时间；并制定严格的出入库制度和其它相关制度，加强防火管理,提高库房材料和设备管理的科学性及安全性。11文档资料管理文档资料是整个施工中不可缺少的一部分，通

32、过这些相关的文档资料可帮助其它非项目人员了解本项目的整个施工过程。项目部将设置专人负责本项目文档资料管理工作。相关文档资料包括：已批审的项目二次设计施工图纸、施工方案、施工组织设计、工程开工前的各类相关报审文件、各系统阶段性分项测试及验收文档、所有材料和设备选审及进场报验资料、施工中已批审的工程变更洽商及问题联系单、各系统调试及技术文档、以及各类相关产品的出厂合格证明、使用说明书等资料。2 .项目协调管理的主要方式1会签制设计会签在施工过程中，由于招标人需求变更或施工现场出现材料不能及时到达的情况时，为不拖延工期，可由本项目部提出解决方案，并由招标人、监理公司、设计单位、总包方、本公司会签后，

33、予以实施，与原设计不符之处，在竣工图中表示。施工会签在项目施工过程中，出现施工问题时，将由公司项目部和所涉及的单位就出现的问题及解决措施，会同招标人、监理公司、总包方、本公司进行会签。工序验收会签在工程施工过程中，每一阶段性分项施工工序告一段落后,项目部将配合招标人，监理及总包方进行工序验收，并及时对验收结果进行会签。2例会制项目管理人员在系统施工过程中将定期参加招标人组织的现场工程例会，就工次例会所确立的事项进行检查，并对存在的工程问题予以协调，确定解决的方案和下一步进度安排。同时项目部内将定期组织现场工程例会，每次会议将出具会议纪要并交各相关单位备案。3汇报制工程施工过程中本项目部将就重要

34、工程问题向招标人、监理公司和总包方汇报；遇有影响工程进度的重要问题，招标人、监理和总包方应在限定的时间内予以明确答复，本项目部将定期将工程的进展情况向招标人、监理公司和总包方及时汇报。3 .工程项目管理中的沟通与协调工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调工作：1内部人际关系的协调。项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界面和协调。项目经理的协调工作包括：项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施工了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字

35、，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方面的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠到和时间，使大家按程序、按规则办事。建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民主的工作作风，不独断专行;改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。形成比较稳定的

36、项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相对熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。2项目经理部与企业管理层关系的协调。项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行项目管理目标责任书。项目经理部受企业有关职能部、室的指导，二者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业主管部

37、门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签订的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。3项目经理部与发包人之间的协调。发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，项目经理必须

38、花很大力气来研究发包人的意图，研究项目目标。让发包人一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果竣工的工程。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少，解决这个问题比较好的办法是:使发包人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预;项目经理做出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点;尊重发包人，随时向发包人报告情况;加强计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地倾听这些

39、人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥相关组织成员。否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。4项目经理部与监理机构关系的协调。项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按建设工程监理规范的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并

40、形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。5项目经理部与设计单位关系的协调。项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也争取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，

41、准确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实;对于一些争议性问题，应巧妙地利用发包人与监理工程师的职能，避免正面冲突。6项目经理部与材料供应人关系的协调。项目经理部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项目经理部应在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查巾场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为保证双方的顺利合作，项目经理部应与材料供应人签订供应合同，并力争使得供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项目经理部应有效利用价

42、格机制和竞争机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。7项目经理部与分包人关系的协调。项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系,正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经理部还应对分包单位的工作进行监督和支持。项目经理部应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。8项目经理部与其他单位关系的协调。项目经理部与其他公用部门有关单位的协调应通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行协调。具体内容

43、包括:要求作业队伍到建设行政卞管部门办理分包队伍施工许可证，到劳动管理部门办理劳务人员就业证;办理企业安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证等手续;办理施工现场消防安全资格认可证，到交通管理部门办理通行证;到当地户籍部门办理劳务人员暂住手续;到当地城市管理部门办理街道临建审批手续;到当地政府质量监督管理部门办理建设工程质量监督通知单等手续;到市容监察部门审批运输不遗漏、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌等的保证措施方案和通行路线图;配合环保部门做好施工现场的噪音检测工作;因建设需要砍伐树木时必须提出申请，报市园林主管部门审批;大型项目施工或者在文物较密集地区进行施工，项目经理应事

44、先与巾文物部门联系，在施工范围有可能理藏文物的地方进行文物调查或者勘察工作，若发现文物，应共同商定处理办法;持建设项目批准文件、地形图、建筑总平面图、用电量资料等到城市供电管理部门办理施工用电报装手续;自来水供水方案经城市规划管理部门审查通过后，应在自来水管理部门办理报装手续，并委托其进行相关的施工图设计，同时应准备建设用地许可证、地形图、总平面图、基础平面图、施工许可证、供水方案批准文件等资料。项目经理部与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用中介组织和社会管理机构的力量。远外层关系的协调主要应以公共原则为主，在确保自己工作合法性的基础工，公平、公正地处理工作关系，提高

45、工作效率。综上所述，完成一个成功的项目，除了能承担基本职责外,项目经理还应具备一系列技能。他们应当懂得如何激励员工的士气，如何取得客户的信任;同时，他们还应具有坚强的领导能力、培养员工的能力、良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。工程项目管理中协调工作涉及面广又琐碎，突出了各专业协调对项目顺利实施的重要性，项目经理要加强这方面的管理，同时做好每一部分工作，才有可能把问题隐患消灭在萌芽状态，保证圆满完成工程项目目标。(三)项目实施要点L设计实施要点设计管理是总承包项目管理的重要组成部分。设计所产生的文件是项目管理中采购、施工各阶段开展工作的主要依据，因此设计工作对项目的进度控制

46、、费用控制和质量控制起着决定性的作用。EPC总承包商在设计中应满足业主期望的功能要求；在设计进度方面满足业主的总进度计划的要求；在设计质量方面达到业主的最终要求；在现场服务中通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，实现项目的增值目的。1工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围LI设计部的岗位设置本项目，项目设计部的岗位设置1. 2设计部的岗位职责范围(1)项目设计经理项目设计经理在项目经理领导下，负责组织协调项目的设计工作，全面负责设计的进度、费用、质量和HSE等的管理工作。本项目实行施工单位与设计单位实行联合体投标工作，其中设计单位成立项目设计部，项目设计经理主要职责和任务如下：项目设计经理应该保持与业主、监理、施工部、采购部、质量部、HSE部、施工控制部等部门的有效沟通，保证施工程序和采购活动符合设计要求。研究、熟悉合同文件确定的工作范围，明确设计分工，提出设计主项表及进行设计工作分解，提出设计工作分解结构(WBS)清单。组织审查工程设计所必需的条件和设计基础资料，主要包括：设计依据、业主提供的设计基础资料和有关协作协议的文件。编制项目设计计划，会同项目控制部编制设计进度计划。组织各专业确定设计标准、规范、项目设计统一规定和重大设计原则，研究和确定重要技术方案，特别是综合性技术方案、各专业的衔接，以及节能、环保、