第8章《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》讲解.docx

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1、第八章企业内部控制应用指引第7号一采购业务讲解企业内部控制应用指引第7号一一采购业务（采购业务内部控制规范）中所称采购，是指企业购买物资（或接受劳务）及支付款项等相关活动。其中，物资主要包括企业的原材料、商品、工程物资、固定资产等。采购是企业生产经营的起点，既是企业的“实物流”的重要组成部分，又与“资金流”密切关联。众所周知，采购物资的质量和价格、供应商的选择、采购合同的订立、物资的运输、验收等供应链状况，在很大程度上决定了企业的生存与可持续发展。采购流程的环节虽不很复杂，但蕴藏的风险却是巨大的。基于以上考虑，企业内部控制应用指引第7号一一采购业务对采购的主要流程进行了梳理，明确了采购业务的主

2、要风险点，针对性地提出了相应的控制措施。本章就此进行解读。企业在健全采购业务内部控制时，应当比照健全资金、资产业务内部控制，着力从全面梳理相关流程入手。在此过程中，企业应当对采购业务管理现状进行全面分析与评价，既要对照现有采购管理制度，检查相关管理要求是否落实到位，又要审视相关管理流程是否科学合理、是否能够较好地保证物资和劳务供应顺畅、物资采购是否能够与生产和销售等供应链其他环节紧密衔接。在此基础上，要着力健全各项采购业务管理制度，落实责任制，不断提高制度执行力，确保物资和劳务采购按质按量按时和经济高效地满足生产经营的需求。一、采购业务流程采购业务流程主要涉及编制需求计划和采购计划、请购、选择

3、供应商、确定采购价格、订立框架协议或采购合同、管理供应过程、验收、退货、付款、会计控制等环节。图8-1列示的采购流程适用于各类企业的一般采购业务，具有通用性。企业在实际开展采购业务时，可以参照此流程，并结合自身情况予以扩充和具体化。采购业务的后评估图8，采购业务基本流程二、采购业务的主要风险点及管控措施（一）编制需求计划和采购计划采购业务从计划（或预算）开始，包括需求计划和采购计划。企业实务中，需求部门一般根据生产经营需要向采购部门提出物资需求计划，采购部门根据该需求计划归类汇总平衡现有库存物资后，统筹安排采购计划，并按规定的权限和程序审批后执行。该环节的主要风险是：需求或采购计划不合理、不按

4、实际需求安排采购或随意超计划采购，甚至与企业生产经营计划不协调等。主要管控措施：第一，生产、经营、项目建设等部门，应当根据实际需求准确、及时编制需求计划。需求部门提出需求计划时，不能指定或变相指定供应商。对独家代理、专有、专利等特殊产品应提供相应的独家、专有资料，经专业技术部门研讨后，经具备相应审批权限的部门或人员审批。第二，采购计划是企业年度生产经营计划的一部分，在制定年度生产经营计划过程中，企业应当根据发展目标实际需要，结合库存和在途情况，科学安排采购计划，防止采购过高或过低。第三，采购计划应纳入采购预算管理，经相关负责人审批后，作为企业刚性指令严格执行。（二）请购请购是指企业生产经营部门

5、根据采购计划和实际需要，提出的采购申请。该环节的主要风险是：缺乏采购申请制度，请购未经适当审批或超越授权审批，可能导致采购物资过量或短缺，影响企业正常生产经营。主要管控措施：第一，建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。企业可以根据实际需要设置专门的请购部门，对需求部门提出的采购需求进行审核，并进行归类汇总，统筹安排企业的采购计划。第二，具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批

6、权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。第三，具备相应审批权限的部门或人员审批采购申请时，应重点关注采购申请内容是否准确、完整，是否符合生产经营需要，是否符合采购计划，是否在采购预算范围内等。对不符合规定的采购申请，应要求请购部门调整请购内容或拒绝批准。【例8-1】某公司制定了严格的内部控制制度，规定：各需求部门按月填报产品需用计划，提出物资名称、规格型号、单位、数量等指标，经需求部门领导审批后，于每月20日前报电子商务中心汇总，追加计划也要履行上述审批程序。电子商务中心接到产品需用计划后，复核各下属单位和专业主管处室上报的产品需用计划，审核品种、数量和编制人、审批人是否签字或盖章，并进行编

7、号。【分析】该公司以上内部控制措施主要是为了防范采购业务的如下风险：（1）采购需求计划没有经过必要的审批；（2）采购需求计划与实际需求不符。该公司拟通过以上控制措施，保证需求计划经过必要审批，并保证采购需求计划与实际需求相符。【例8-2】某公司为了防范内控风险，公司制定了详细的内部控制制度，其中关于采购业务请购申请的部分内容如下：（1）纳入采购部统一采购的，均须进行一般采购申请，经有效批准后方可进行实施采购。归口部门应提前进行预测和计划。（2）使用部门根据生产消耗和业务需要，向请购部门提出采购需求计划。（3）请购部门审核采购需求计划（是否必要、库存是否满足、是否可以调剂，是否超出预算等），对费

8、用也归口管理的，还需审查预算控制情况。确认在预算内且需要采购的，审查使用要求，提出采购申请。（4）请购部门业务主管填写或创建采购申请单，常用类按类别和部门汇总申请，项目类一项一申请。（5）采购申请的财务审核：财务部门成本控制员审核采购申请的预算和资金需求，限额以上的还须财务部业务主管人员审核。（6）采购申请的审批：归口部门负责人审批费用成本类10万元以下的申请；项目投资类30万元以下；公司分管领导审批费用成本类10万元以上（含），50万元以下项目投资类30万元以上（含），80万元以下的申请；财务总监审批费用成本类50万元以上（含），100万元以下，项目投资类80万元以上（含），100万元以下的

9、申请；总经理审批费用成本类和项目投资类100万元以上的申请。（7）生产或经营工作急需时，如生产急需用维修急件、紧急委托外部维修，使用部门应当在请购部门同意后，由采购部门实施采购。【分析】该公司采购业务请购申请的上述内部控制制度的（1）（6）均符合采购业务内部控制规范规定，但是（7）中的有关规定不符合采购业务内部控制规范规定，生产或经营工作急需时，应规定使用部门可直接实施采购，以免影响生产经营，但事后应补充履行请购程序，并详细记录。()选择供应商选择供应商，也就是确定采购渠道。它是企业采购业务流程中非常重要的环节。该环节的主要风险是：供应商选择不当，可能导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊行为。主

10、要管控措施：第一，建立科学的供应商评估和准入制度，对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查，确定合格的供应商清单，健全企业统一的供应商网络。企业新增供应商的市场准入、供应商新增服务关系以及调整供应商物资目录，都要由采购部门根据需要提出申请，并按规定的权限和程序审核批准后，纳入供应商网络。企业可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。第二，采购部门应当按照公平、公正和竞争的原则，择优确定供应商，在切实防范舞弊风险的基础上，与供应商签订质量保证协议。第三，建立供应商管理信息系统和供应商淘汰制度，对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和考

11、核评价，根据考核评价结果，提出供应商淘汰和更换名单，经审批后对供应商进行合理选择和调整，并在供应商管理系统中作出相应记录。【例8-3】某公司是一家汽车制造类公司。公司明确了各部门对供应商评价管理的职责：生产经营部负责组织制订供应商体系评价标准，负责组织相关部门进行供应商体系评价，负责供应商评价工作小组的组织、管理工作。采购部参与供应商的体系评价工作，负责对供应商的日常评价工作，负责提供现行供应商相关的信息资料。商品研发院负责编制供应商的评价计划，参与供应商评价工作，负责维护供应商资源库并提供相关的信息资料。审计部负责对评价活动的程序和结果的合格性、正确性、完整性监督，对供应商所提供资质等资料的

12、真实性、合法性随时展开调查审计。品质保证部负责提供现有供应商相关信息资料，参与供应商评价工作。公司还成立了由生产经营部、商品研发院、采购部相关人员组成的供应商评价工作小组，负责标准的制订、修改，负责工作计划的制定，负责培训工作，负责督促供应商的改进工作，负责审核结果的评估。该公司制定的供应商评价管理工作流程及控制点如下：(1)供应商体系评价计划策划。商品研发院把供应商评价计划及要求传递给生产经营部。采购部把日常供应商评价情况及审核需求传递给生产经营部。生产经营部提供整车质量状况评价并提出审核需求。生产经营部组织工作小组成员策划并制订评价计划。(2)评价计划并提交生产经营部审批。(3)根据需要供

13、应商评价工作小组先将供应商体系评价自查表发给供应商自查，供应商将自查结果资料报给工作小组，工作小组审定结果合格后再组织现场评价，对供应商的资质信誉等情况作出评价。(4)计划实施前一周供应商评价工作小组确定具体审核人员，指定审核组长，成立审核组。审核组长根据计划制订具体审核日程安排，并将审核日程传递给相关审核人员和供应商，同时通知供应商按照产品图纸要求准备好实物项目检验卡在审核前传递给审核组长。(5)审核人员按照检查表的要求实施供应商现场评价，并做好相关记录。(6)审核组审核完成后要在一周内提交评价报告。审核人员根据评价的情况编写评价工作总结，并传递审核组长；审核组长编写供应商体系审核评价报告，

14、评价报告包括评价情况、评价结论以及相关评价原始资料组成，将完整资料提交供应商评价工作小组。（7）供应商评价工作小组评估审核组的审核情况，如果审核结果有问题要及时和审核组长进行沟通,重新确定审核结论后审核组工作结束。（8）供应商评价工作小组将审核报告递交采购委员会。（9）采购委员会对评价报告的最终审批。（10）生产经营部将决定后的评价报告发送给合格供应商及相关部门，并要求供应商提交相应改进措施，按期改进。并对改进效果进行确认。工作小组督促改进措施的完成。公司与合格的供应商签订质量保证协议，生产经营部对全部评审资料的存档。（11）对于评价不合格的供应商，只传递评价结论，不传递评价报告。（12）相关

15、部门根据批准后的评价报告维护和更新供应商管理信息系统，作出供应商名单的调整。（13）对评价组进行考核。在出现供应商投诉情况，如情况属实审计部纪检监察室将根据问题的严重性考核评价小组成员。工作小组将对审核组工作的有效性进行评价。（14）对于公司紧急需要的供应商经采购委员会认可后可以先供货。供货期间要提供产品合格的检验报告。如果要成为公司合格供应商仍需通过供应商选择的相关程序。【分析】第一，公司明确了各部门对供应商评价管理的分工，设立了供应商评价管理的相关岗位。第二，公司建立了科学的供应商评估和准入制度，对供应商资质信誉情况进行了审查。第三，公司建立了严格的供应商审核工作制度，在切实防范舞弊风险的

16、基础上，与供应商签订质量保证协议。第四，公司建立了供应商管理信息系统和供应商淘汰制度，对供应商情况进行实时管理和考核评价，根据考核评价结果对供应商进行合理选择和调整。可见，该公司的供应商评价管理工作流程及控制要点符合采购业务内部控制规范，能够有效地防范供应商选择环节的风险。（四）确定采购价格如何以最优性价比”采购到符合需求的物资，是采购部门的永恒主题。该环节的主要风险是：采购定价机制不科学，采购定价方式选择不当，缺乏对重要物资品种价格的跟踪监控，引起采购价格不合理，可能造成企业资金损失。主要管控措施：第一，健全采购定价机制，采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式，科学合理地

17、确定采购价格。对标准化程度高、需求计划性强、价格相对稳定的物资，通过招标、联合谈判等公开、竞争方式签订框架协议。第二，采购部门应当定期研究大宗通用重要物资的成本构成与市场价格变动趋势，确定重要物资品种的采购执行价格或参考价格。建立采购价格数据库，定期开展重要物资的市场供求形势及价格走势商情分析并合理利用。大宗采购应当采用招标方式，合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规则。招标采购包括公开招标，邀请招标，询标竞价等方式。公开招标。公开招标指按照国家有关法规和规定的程序以招标公告的方式邀请不特定的供应商参与投标，并根据中标条件公开确定中标人的采购工作方式。对采购金额在一定额度以上且质量可靠性

18、不易确定，市场价格波动较大应采用公开招标方式组织采购工作。邀请招标。邀请招标指按照采购小组议定的资质条件以招标邀请书的方式邀请三家以上特定供应商参与投标，并按照评标组议定的中标条件评议比较确定中标人的采购工作方式。对采购金额在一定额度之内或项目专业性强、有资格承接的潜在投标人较少，或需要在较短时间内完成采购任务的可采用邀请招标方式组织采购工作。询标竞价。询标竞价采购指由采购小组按照议定的资质条件，在对商家资质，产品质量，生产条件及售后服务等方面进行全面考察比较的基础上，直接邀请三家以上供应商投标报价，采购工作小组通过综合评议，竞价谈判，按照“质量保证，服务可靠，价格最低”原则确定供应商的采购工

19、作方式。对采购金额在一定额度之内或标的质量可靠性要求较高，价格弹性不大的也可采用询标竞价方式组织采购工作。招标采购一般采取以下流程：(I)提出采购申请。需求部门根据大宗采购需求，填报采购申请单。采购申请单经需求部门负责人审批后，由采购部门对采购申请单等文件进行审核，以确保符合采购要求。(2)确定采购方案。采购部门依据需求部门的建议编制采购方案申请报告，在采购方案申请报告中列明拟采用的招标方式、招标拟邀请的供应商范围、评标方式、定标原则、评标委员会组成方式等内容，根据相应权限规定，采购方案申请报告提交采购部门负责人或具有相关权限的部门审批。(3)组织招标。审批确定采用招标方式采购的项目，应当遵守

20、国家法律规范，并严格按照企业相关规定要求开展招投标活动。招标企业应委托具备相应资质的招标代理机构完成招标工作。招标企业应审核受委托招标的招标代理机构的相应资质证明。企业可以成立专门小组，分别负责招投标工作的组织、协调、管理、审核、监督和评价等。采购部门组织编制招标文件，招标文件应当包括招标单位的名称、地址和联系方法，投标人的资格要求，投标截止时间、开标时间及地点，技术规范书，商务规范书和报价要求等内容。招标文件由采购部门负责人或其授权人审批。招标文件经审批后，采购部门委托招标代理机构向供应商发出投标邀请书和招标文件。招标企业收到投标文件后，应按照相关法律法规和制度组织开标、评标工作。供应商投标

21、后，由招标企业按照有关规定组织开标、评标工作，记录开标的全过程，并及时备案。投标文件由评标委员会进行评审，并出具评标报告。招投标应做好监督工作，包括事前监督、事中监督和事后监督。第一，事前监督主要是对招投标前期准备阶段的工作进行监督，可以包括以下内容：对于达到招投标条件的项目是否均已纳入了招标采购范围，有否存在逃避招标的行为；公开招标或邀请招标是否按规定程序申报批准；公开招标是否选取合适信息渠道比较广泛地发出公告，有资质的投标人是否均可以自由地报名参加投标；邀请招标是否按统一的质量、技术、服务等要求向拟投标单位发出邀请，拟邀请的投标人是否在规定的人数以上；招标工作人员是否擅自取消投标人资格，或

22、以不合理条件限制或排斥潜在投标人，造成投标人之间不充分或不公平竞争。第二，事中监督主要是对招标以及与中标单位签订合同全过程的监督，可以包括以下内容：评标成员的组成是否广泛，技术专家是否充足，评标成员是否与投标单位及关联单位有个人利益关系，是否采取了回避措施；是否按确定的邀请单位名单发出投标邀请书；是否按招标文件确定的时间、地点组织开标，邀请投标人实到数是否符合规定；开标、中标、合同签订过程是否符合招标文件、评标办法的规定和要求；标书是否经专家审核，是否经招投标领导小组集体研究确定；从标的的编制、确定到开标，所有接触标的的人员是否有泄密行为；评标工作是否封闭进行。评标人员是否有擅自离开评标地点的

23、情况，是否隔断了评标人员与外界的通讯联系；整个招标活动过程是否均有专人进行文字记录，并妥善保管。第三，事后监督是对中标单位合同履行过程进行跟踪监督，可以包括以下内容：对中标单位建立客户档案并动态跟踪客户的经营情况；监督合同履约过程中的变更事项以及中标人的违约记录；抽查合同标的的执行是否与标书合同响应的一致。（4）进行采购决策。采购部门在评标报告的基础上，编写采购结果请示报告，采购结果请示报告由采购部门负责人审批。审批后，根据相应权限规定提交相关部门进行审批，金额较大的重要项目还需根据有关权限规定提交采购决策机构进行集体决策。采购决策确定后，采购部门向投标供应商发出中标结果通知书，并签订合同。（

24、五）订立框架协议或采购合同框架协议是企业与供应商之间为建立长期物资购销关系而作出的一种约定。采购合同是指企业根据采购需要、确定的供应商、采购方式、采购价格等情况与供应商签订的具有法律约束力的协议，该协议对双方的权利、义务和违约责任等情况作出了明确规定（企业向供应商支付合同规定的金额、结算方式，供应商按照约定时间、期限、数量与质量、规格交付物资给采购方）。该环节的主要风险是：框架协议签订不当，可能导致物资采购不顺畅；未经授权对外订立采购合同，合同对方主体资格、履约能力等未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害。主要管控措施：第一，对拟签订框架协议的供应商的主体资格、信用

25、状况等进行风险评估；框架协议的签订应引入竞争制度，确保供应商具备履约能力。第二，根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况，拟订采购合同，准确描述合同条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照规定权限签署采购合同。对于影响重大、涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同，应当组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判，必要时可聘请外部专家参与相关工作。第三，对重要物资验收量与合同量之间允许的差异，应当作出统一规定。【例8-4某公司关于采购合同的管理，公司制定的内部控制制度如下：（1）根据公司管理信息系统中标准合同模板拟订合同文本，标准合同模板业经法律事务处确认，合同盖章生效前，需经法律事务处审核。（2）经

26、办人形成合同文本；采办部主任、商务部中心主任分别对合同内容进行审核；法律事务处审核确认；公司主管经理审批生效后法律事务处盖章。（3）采办部主管主任、采办部主任、商务部中心主任分别对采购价格进行审核。【分析】公司第（1）项规定是为了防范合同没有完整的包括法律规定的必要条款的风险；第（2）项规定是为了防范合同内容存在重大疏漏和欺诈以及采购合同未经有效授权的风险；第（3）项规定主要是为了防范采购合同价格未经审批的风险。（六）管理供应过程管理供应过程，主要是指企业建立严格的采购合同跟踪制度，科学评价供应商的供货情况，并根据合理选择的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜，实时掌握物资采购供应过程的情

27、况。该环节的主要风险是：缺乏对采购合同履行情况的有效跟踪，运输方式选择不合理，忽视运输过程保险风险，可能导致采购物资损失或无法保证供应。主要管控措施：第一，依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案，采取必要措施，保证需求物资的及时供应。第二，对重要物资建立并执行合同履约过程中的巡视、点检和监造制度。对需要监造的物资，择优确定监造单位，签订监造合同，落实监造责任人，审核确认监造大纲，审定监造报告，并及时向技术等部门通报。第三，根据生产建设进度和采购物资特性等因素，选择合理的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜。第四，

28、实行全过程的采购登记制度或信息化管理，确保采购过程的可追溯性。【例8-5某公司采购业务的供应过程管理如下：1 .严密跟踪供应详细过程，保证订单正常执行依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，发现问题及时反馈，需要中途变更的立即解决。按照准备过程不同，将不同种类的物料分为两类：一类是供应商需要按照样品或图纸定制的物料，存在加工过程，周期长，变化多；另一类是供应商有库存，不存在加工过程，周期短。对存在加工过程以及涉及重要物资的，向供应商单位派驻代表，沟通信息、指导技术、监督检查，常驻代表深入生产线各个工序、各个管理环节，帮助发现问题，提出改进措施，切实保证彻底解决有关问题；对于不存在加工过程

29、的供应商，则视情况分别采用定期或不定期到工厂进行监督检查，或者设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查的办法。2 .紧密响应生产需求形式如果因市场生产需求紧急，要求本批物料立即到货，采购人员应当马上与供应商进行协调，必要时还应该帮助供应商解决疑难问题，保证需求物料的准时供应。如果市场需求出现滞销，企业经过研究决定延缓或取消本次订单物料供应，采购人员应当立即与供应商进行沟通，确认可以承受的延缓时间，或者终止本次采购操作，同时应该给予供应商相应的赔款。3 .慎重处理库存控制保持与正常经营相适应的商品库存量，避免企业库存短缺或挤压。4 .控制好采购交货过程根据采购物资性质，选择运输工具和运输方式，办

30、理运输、投保等相关事宜。物料到达订单规定的交货地点，对于国内供应商一般是指到达企业的材料库房，对境外供应商交货一般是指到达企业的国际物流中转中心。在境外交货的情况下，供应商在交货之前会将到货情况表单传真给采购人员，采购人员必须按照原先所下的订单对到货的物品、批量、单价及总金额等进行确认，并进行录入归档，开始办理付款手续。5 .做好采购供应过程的相关记录。【分析】第一，公司依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，采取了严密跟踪、沟通协调等必要措施。第二，公司对加工过程长的物资和重要物资，通过派驻代表监督等形式，建立并执行了合同履约过程中的检查监督制度。

31、第三，公司慎重处理了库存控制。第四，公司能够根据采购物资特性，选择合理的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜。第五，公司能够实行采购过程的记录制度，确保了采购过程的可追溯性。可见，该公司供应过程管理的相关做法符合采购业务内部控制规范。（七）验收验收是指企业对采购物资和劳务的检验接收，以确保其符合合同相关规定或产品质量要求。该环节的主要风险是：验收标准不明确、验收程序不规范、对验收中存在的异常情况不作处理，可能造成账实不符、采购物资损失。主要管控措施：第一，制定明确的采购验收标准，结合物资特性确定必检物资目录，规定此类物资出具质量检验报告后方可入库。第二，验收机构或人员应当根据采购合同及质量

32、检验部门出具的质量检验证明，重点关注采购合同、发票等原始单据与采购物资的数量、质量、规格型号等核对一致。对验收合格的物资，填制入库凭证，加盖物资“收讫章”，登记实物账，及时将入库凭证传递给财会部门。物资入库前，采购部门须检查质量保证书、商检证书或合格证等证明文件。验收时涉及技术性强的、大宗的和新、特物资，还应进行专业测试，必要时可委托具有检验资质的机构或聘请外部专家协助验收。第三，对于验收过程中发现的异常情况，比如无采购合同或大额超采购合同的物资、超采购预算采购的物资、毁损的物资等，验收机构或人员应当立即向企业有权管理的相关机构报告，相关机构应当查明原因并及时处理。对于不合格物资，采购部门依据

33、检验结果办理让步接收、退货、索赔等事宜。对延迟交货造成生产建设损失的，采购部门要按照合同约定索赔。【例8-6】某公司制定了严格的内部控制制度，关于采购验收，公司规定：（1）保管员货到当日做好到货记录，次日通知计划员，不得拖延。（2）保管员在到货记录上登记收货信息（合格证或质检单等），并在技术保管卡上登记并归档。（3）保管员入库验收以货物实物、质量、数量、入库验收单、合同及软件资料相符为条件。（4）保管员入库验收以货物实物、质量、数量、入库验收单、合同及软件资料相符为条件。（5）保管员入库验收以货物实物、质量、数量、入库验收单、合同及软件资料相符为条件。（6）对验收人员进行专业培训，委托有资质单

34、位检验。（7）专业计划负责分管物资的货源组织。凡进厂的产品必须经过检验，检验分为库检、委托检验、制造中间监检、出厂前检验、直达现场的联合验收五种形式；库检由仓库主管安排保管员进行；各厂检验中心的检验统一由驻厂服务部高级主管负责；对外委检、中间检验或出厂前的检验由商务部质量验收员统一组织；直达现场的由驻厂服务部高级主管负责组织；最终由保管员在物资供应管理信息系统中确认入库验收单。（8）对验收过程中发现的异常情况，验收人员应当及时作出报告处理。【分析】该公司的上述内部控制规定是为了防范验收标准不明确、验收程序不规范、对验收中存在的异常情况不作处理，可能造成账实不符、采购物资损失的风险。具体来讲，是

35、为了：（1）保证收货信息被及时记录；（2）防止收货信息丢失；（3）防止与合同不一致的货物被验收入库；（4）防范验收标准不明确的风险，防止与验收单不一致的货物被验收入库；（5）防范验收标准不明确的风险，防止没有定购的货物被验收入库；（6）保证验收人员具备必要的资质；（7）保证采购物资经过有效的验收，对采购和收货进行适当的职权分离；（8）保证对验收中存在的异常情况及时作出处理。（八）付款付款是指企业在对采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等内容审核无误后，按照采购合同规定及时向供应商办理支付款项的过程。该环节的主要风险是：付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严，可能导致企业资金损失或信

36、用受损。主要管控措施：企业应当加强采购付款的管理，完善付款流程，明确付款审核人的责任和权力，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等相关内容，审核无误后按照合同规定，合理选择付款方式，及时办理付款。要着力关注以下方面：第一，严格审查采购发票等票据的真实性、合法性和有效性，判断采购款项是否确实应予支付。如审查发票填制的内容是否与发票种类相符合、发票加盖的印章是否与票据的种类相符合等。企业应当重视采购付款的过程控制和跟踪管理，如果发现异常情况，应当拒绝向供应商付款，避免出现资金损失和信用受损。第二，根据国家有关支付结算的相关规定和企业生产经营的实际情况，合理选择付款方式，并严格遵循合同规定

37、，防范付款方式不当带来的法律风险，保证资金安全。除了不足转账起点金额的采购可以支付现金外，采购价款应通过银行办理转账。第三，加强预付账款和定金的管理，涉及大额或长期的预付款项，应当定期进行追踪核查，综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等情况，发现有疑问的预付款项，应当及时采取措施，尽快收回款项。【例8-7】某公司是一家国有钢铁公司，公司制定了严格的内部控制制度，关于应付账款和付款控制，公司规定：（1）材料入库会计在电子商务中心提交合同、发票、入库单等原始单据时，进行签收，并在交接单上盖章，制票后装订归档；材料入库会计在电子商务中心提交原始单据时，需审核发票日期，如开票日期距签

38、收日已超过规定期限，则需经电子商务中心主任签字确认后方予签收。（2）材料入库会计对红字发票的合法性和真实性进行审核，并对红字发票和红字入库单进行配比。（3）电子商务中心业务人员填制报账单，按规定权限报主管或中心领导审核发票、合同，确认业务的真实性；材料挂账岗位审核发票、入库单、合同等单据数量、金额、单位准确无误后编制记账凭证，材料岗负责人及会计总稽核岗对记账凭证进行复核，并在凭证上盖章；主管财务岗负责人审核后，在财务管理系统中过账。（4）月末，材料入库会计根据电子商务中心提供的各类物资暂估入库明细表进行暂估入库；（5）付款由电子商务中心业务员根据入库情况提出付款申请，按规定权限由财会机构负责人

39、或总会计师审批后，交材料挂账岗审核填制的付款单位与供应商名称、地址、账号等是否一致，付款方式与合同规定的结算方式是否一致，付款余额是否在挂账金额内等。（6）将容差（接收入库数量允许大于或小于合同规定的数量）维护在ERP系统中。【分析】该公司的上述内部控制规定是为了防范付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严，可能导致企业资金损失或信用受损的风险。具体来讲是为了：（1）防止原始单据的丢失，发票报账及时；（2）防止随意冲销应付账款；（3）防止虚假入库挂账；（4）保证月末真实反映库存情况；（5）保证资金支付经过恰当审核、审批；（6）防止接收货物数量超出规定的容差，付款金额增加。（九）会计控制

40、会计控制主要指采购业务会计系统控制。该环节的主要风险是：缺乏有效的采购会计系统控制，未能全面真实地记录和反映企业采购各环节的资金流和实物流情况，相关会计记录与相关采购记录、仓储记录不一致，可能导致企业采购业务未能如实反映，以及采购物资和资金受损。主要管控措施：第一，企业应当加强对购买、验收、付款业务的会计系统控制，详细记录供应商情况、采购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、退货情况、商业票据、款项支付等情况，做好采购业务各环节的记录，确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。第二，指定专人通过函证等方式，定期向供应商寄发对账函，核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项，对供应商提出

41、的异议应及时查明原因，报有权管理的部门或人员批准后，做出相应调整。三、采购业务的后评估由于采购业务对企业生存与发展具有重要影响，企业内部控制应用指引第7号一一采购业务强调企业应当建立采购业务后评估制度。就此，企业应当定期对物资需求计划、采购计划、采购渠道、采购价格、采购质量、采购成本、协调或合同签约与履行情况等物资采购供应活动进行专项评估和综合分析，及时发现采购业务薄弱环节，优化采购流程，同时，将物资需求计划管理、供应商管理、储备管理等方面的关键指标纳入业绩考核体系，促进物资采购与生产、销售等环节的有效衔接，不断防范采购风险，全面提升采购效能。【例8-8】某公司是一家有着多年历史的大型制药企业

42、，在行业内有着良好声誉。公司多年来一直很受各医院和药品公司的信任。但是，2010年5月，甲公司因药品质量问题被告上法庭。事件经过：1 .低价买进该公司负责原料采购的牛某在采购过程中认识了不法商人马某，为了牟取暴利，马某不惜铤而走险，冒充某知名制药厂商销售人员，伪造药品生产许可证等证件，将工业用品假冒药用品材料销售给该公司。2007年8月，牛某第二次向马某购买，这一次，马某卖给该公司的不是工业用品，而是价格更低的工业原料。在整个购买过程中，牛某为了图便宜，既未向制药厂索取资质证明，也没有到厂查看，购入了假冒的大量工业原料。2 .违规验收假冒的材料在购入以后，该公司的质量检验部门严重违反操作规程，

43、未对假冒材料按照指定规格进行对比鉴别，对假冒材料签发合格证，致使假药用辅料投入生产。3 .低价中标2010年，某省实行新一轮药品集中招标采购，在投标过程中，该公司生产的医药产品因投标价格最低，而最终成为了省属医院集中招标采购的独家中标品种。于是，由该公司制造出的假药顺利进入了市场：多家医院使用此假药后，数名患者丧失生命。【分析】1.采购环节的内部控制分析对于该公司来说，如此大宗的原材料应当属于企业的重大采购，企业对于金额重大、重要性高、技术性强、影响范围广的经济业务与事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见，该公司案例所反映出的最直接的问题就是采

44、购流程中的严重失控。针对该案例，该公司关键的内部控制点应当至少包括5个方面：（1）请购与审批控制；（2）供应商管理控制；（3）实施采购控制；（4）验收、入库及领用控制；（5）付款管理控制。请购流程的审核控制关键点：审批关键点具体内容订多少？应对每一份请购单审查其请购数量是否在控制限额范围内。检查使用物品和获得劳务部门的主管是否在请购单上签字同意。对于需大量采购的原材料、零配件等，必须做各种采购数量对成本影响的成本分析。请购数量不大或者零星采购的物品，采购的成本分析控制可以对照资金预算来执行。向谁订？购货部门在正式填制购货定单前，必须向不同的供应商索取供应物品的价格、质量标准、折扣和付款条件以及

45、交货时间等材料。比较不同供应商所提供的资料，选择最有利于企业生产和成本最低的供应商。对于一些大宗的交易，采购部门还应当采用一套有效的指标程序来进行。何时订？防止正常的生产过程被推迟，或者过早地使现金被搁置在存货资产上。这种控制主要由存货管理部门运用经济批量法和分析最低存货点来进行。其一，企业本来应在请购和审核环节就开始考虑材料的价格、质量、数量及供应商因素。然而，在该公司案例中，采购员的采购行为与前期的请购审核是完全分离的。其二，在采购与付款循环的关键控制点中，公司缺乏对供应商的管理控制。该公司进行如此重要的采购，应该在寻找和评估供应商时就开始严格控制，至少应该考虑以下7个环节：（1）为提升公

46、司生产效率和减少停工待料，采购部门必须以实际需要寻求供应商。（2）采购部门在寻找供应商中，必须要了解该公司的设备、制造能力、配合度等。（3）当采购确定新的供应商可以与公司配合后，必须会同质检部、技术部等相关部门主管作该厂商的评鉴。（4）该厂商评鉴中必须依据公司供应商评审考查表进行考核，经相关主管判定合格或不合格。（5）供应商判定不合格者，给予通知限期改善不合格项目，改善后通知重新评审要求，收到评审要求后另行约定时间重审。（6）判定合格的供应商采购部列入合格供应商名录，下单开始列入供应商管理办法。（7）采购部门必须随时寻求新的供应商，以利于公司的运作以及降低公司的成本。该公司在供应商的选择上完全没有控制机制，更没有相应的监督机制，完全是由采购员一人操纵，他在虚构的“某制药厂销售代表”的情况下一而再、再而三地大批进货，而企业显然也没有建立供应商数据库及对供应商进行评审考核的机制。其三，在实施采购的控制中，企业力求做到：职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制、信息技术控制等，然而该公司在这些方面的授权、职责分离、控制极为缺乏。可见，从采购控制的角度来看，该公司的内部失控极其严重，在请购、选供应商、验收、保管等环节中的任何一个环节都存在着内部控制的重大漏洞，这正是造成该公司采购失败的原因所在。