医疗机构医院网电部管理培训课件.docx

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1、医疗机构医院网电部管理培训课件网络网电部门的管理重点这个课题我个人觉得是非常难讲的，因为从现有的医疗机构现状来看，大部分机构对网电的关注程度是不够的，在营销前端，很多医院会把大量的培训的资源以及整个招聘的倾向现场咨询，或者是像客服体系、直接面诊的体系，往往在网电部门投入的资源比较少。不关注和资源投入比较少导致网电部门的受众程度不高。基于此的话，大家对整个网电部门的现状体系的理解我觉得有一些比较小。在这种背景条件之下，再来讲这个课题，就会比较困难，会涉及到理解的问题，今天在分享的过程中间，我会尽量讲的简单，尽量的从体系的角度去帮助大家去思考，看有没有可能通过这样的互动和交流，来解决大家实际工作中

2、的一些问题。当然今天所分享的内容，大多数情况之下的话，也是我们在实践操作中间碰到的一些经验的总结。每一个企业都有相应的背景，在这个背景条件之下，它可能会是正确的，但是离开的时候，可能会是错误的，所以有些案例，也是值得大家去根据背景来探讨的，我们现在进入主题。我下午做了个提纲，我把这个提纲先发给大家看一下，用图片的方式，有助于大家对今天的分享的课程和内容，有一个相对清晰的认识。在提纲上的内容就是今天分享的主要的内容。我们来看整网电部门，在整个医院的营销或者咨询体系中间，我们发现对于顾客来说，它有一个接触的路径和流程，在这个流程和路径上，顾客接触到某一家医院，第一个环节是营销环节，比如说我们投放的

3、媒体、投放的广告做的线下的活动、新媒体的投放，或者一些竞价网络广告之类的。营销顾客，了解一家医院，从它的媒体投放开始，这是第一个环节。第二个环节，是网电部门的工作咨询，或者说是新媒体咨询，跟顾客是不见面的。第三个环节，是通过网电咨询数据邀约到店以后,来进行面诊。面诊一般来说是由现场咨询来完成。少部分机构是由医生助理或者医生来面诊，比如医院的科室，皮肤科有可能就是由医生来直接面诊。当然到医院前台之后，面临的还可能有一个分诊环节，我们把它统称为面诊。第四个环节就是治疗、手术室、护土。第五个环节就是术后的恢复、康复以及客服。一个顾客去深入的了解、认识医院，产生消费，到后面再次的循环需要走过的这五个环

4、节。在大多数管理人员的头脑中，这五个环节应该是呈水平线来分布的，比较难的前四个环节，因为大家的书写习惯是从左到右，对于很多的管理人员来说，是呈水平线来分布的。但是如果我们用来做研究问题的分析的话，我们建议把它竖起来排列，一在最上面，二在下面，三在中间，四在后面，这样竖起来排列。从每个环节接触的顾客总量来看的话，我们就可以很清晰的把图画出来了。第一个，营销环节，它接触顾客面是最大的，比如在一个城市进行管理的话，那么这个城市的媒体投放，就接触到你所投的区域的网络受众，进行网络投放、新媒体投放，包括微博投放，由此相应的展现次数，它接触到的是最广的。接下来成单以后，进到到手术室是最少的。第一个环节，顾

5、客的整个覆盖的数量，以一万到十万做来做计算，到了手术室以后，它就是以一个到十个这样的数量在计算，就会形成一个很清晰的漏斗的形状。经常我们讲营销环节做销售漏斗分析就是这样来得来的。实际上在现如今的医院，如果我们讲销售分析，如果清晰的把它列出来，就会发现，很多医院在营销第一块投入的关注度比较多，因为它是花钱的部门，它产生的成本是非常高的。正因为它产生的成本高，就希望通过改善营销来降低顾客到店的成本。在中间第三、第四块医疗和咨询的环节，因为它是看得见摸得着的，所以我们在这方面投入的关注度比较高。实际上，对于大多数的医院来说的话，刚讲的五个环节，除了售后维护这块，其它的4个环节所投入的关注度和资源都非

6、常多。到了一定程度上，想在这四个环节进行相应的改善，对于许多机构来说就会面临着一个改善的瓶颈，特别是对于一些大型机构来说，已经到瓶颈了。现场咨询，把它的成单率从50%提到60%是非常困难的。大多数机构的现场咨询在正常水平之下的话，一般就是40%到60%,做出成交率的波动，从60%提到70%的时候，要花费的人力、物力、时间成本会非常高，所以很多时候在这个方面改善也不是很大。绝大多数医院在网电这块的关注，其实是不够的。网电的转化率从10%提高提升到20%,会相对来说要简单一些。譬如把网电邀约到店的比例，从10%提到15%或者提升到18%左右的话，也就意味着初诊成交的绝对的个数会上升30%左右，带来

7、的这种收益的增加是惊人的。所以在现阶段这种竞争激烈的市场，我们可以看到外面现场咨询的培训班是很多的。在现场咨询，大家也希望提高自己的个人的能力、销售技巧和专业知识，达到增加收入的目的，因为咨询现场的待遇还不错，所以大家都往这方面投入资源，现场咨询的转化率上升，对于整个行业来说，已经到了一个比较困难的阶段。但在网电这一块，我们可以发现，做网电这块的培训好像挺少的，大家对网站咨询这块能力的增强和提高也没有太大的兴趣，所以从销售漏斗上面看，很多医院如果想改善业绩，如果从网电这个角度去着手去做一点，速度会更快一些。因为大家不关注,提升的空间就会更大。我们现在就来讲网电在这块提升的重点。首先来谈一谈网电

8、这个团队它受到的竞争激烈的程度。在刚刚讲的五个个销售漏斗中间，所有医院网电咨询这个环节，受到的竞争的激烈程度是最大的。为什么这样说呢？这取决于网电的特性，顾客以前可能通过电话咨询多一些，但是现在可能通过网络咨询会更多一些。顾客在网上进行咨询的时候，为咨询的获得信息，付出的成本是比较低的。比如说她要做双眼皮这个常见项目，打开百度进行搜索，很容易在同一个城市搜索到七八家医院。如果她有时间有兴趣，可以把这些医院全部咨询一遍，并且甚至很多时候，一个顾客可能会在两到三家同时进行咨询，所以这种咨询成本对于顾客来说很低，顾客很容易就做到同时去咨询，或者在某段很紧的时间内，去向医院做咨询，去选择。但现场不一样

9、，现场只有一个医生咨询，当然也有顾客在某家医院做咨询的时候打电话给别家医院，这是有有可能的，但是这个比例比较小，她必须在某一家医院咨询完以后再离开，再去另外一家医院，同时产生这种并发的可能性，其实并不会太大。所以从从咨询的两个端口角度考虑的话，网电竞争的激烈程度是最大的，这是医院内部的岗位去做纵向比较。随着多点职业的放开、审批权限的下放，每一个中心城市，网电、门诊医院开的越来越多，大家在媒体端投放的东西也就越来越多。投放的媒体越多，竞价越多，就直接导致竞争激烈的程度几乎以直线的数量在上升。这种竞争激励程度加大了以后，带来的是整个带客到院成本的急剧增加。对于大机构来说，它们甚至在很多时候会有意识

10、的去推高这种咨询成本，希望通过这个对市场进行清晰。他们方式策略很简单，第一，拉高成本。第二，降低展现出来的价格，通过价格战来打广告战、媒体战。媒体战、价格战这两个工具进行应用的时候，就会对很多的中小机构，特别是在中心城市机构带来一种挤压效应，这是很多大型机构有意挤压一种结果。在这种在这种激烈竞争的背景条件之下，网电的销售漏斗的分析、咨询瓶颈的产生就是自然而然的。并且对于很多机构来说，它的瓶颈难度会越来越大。有些医院甚至到了每天只有几个或者十几个对话的程度，甚至到了这十几个顾客一进来就去问价格。这对一两千平方，特别是三千平方以下的医院来说，是一件非常痛苦的事情。它间接推高了到店的成本，加大了流失

11、率，降低了转化率。所以我们医院有必要从这里突围，当然突围的结果，会从媒介的选择和销售咨询管理的两个角度去看。市场上自然产生的选择是有的医院逐渐降低了在网络上面的直接投入，比方说降低了这种倾向的投入，降低了外推人员的团队的规模，降低了一些相应的媒体广告。从媒体角度看的话，挣开了新的媒体，比如微博、微信、递推。这是在媒体的选择和媒体投放方向，他们会做出选择。第二种选择就是刚谈到的如何通过加强网电体系的管理，采用合适的战术，来解决到医院的成本上升和转化率下降的问题。前面一种是媒体策略，后面一种是管理方式，我们媒体策略是以后的课程，今天重点来讲管理的方式和方法。讲管理方法的话我们来分析问题。分析问题的

12、话，我们应该站在顾客的角度，如果你想把白己医院的网电部门管好，我们就要来分析顾客。很多医院的网络和网电管理机构、管理部门很容易犯一个错误，就是在自己的角度去分析问题，分析自己部门的问题，就会把思维框在自己的部门，自己的医院一个小的范围之内，他们总是自己会犯一个错误，就是和自己比。比如9月份，我们医院到店多少，业绩多少，转化率多少，10月份，又到店多少，业绩多少，转化率多少。这是一种纵向的医院内部的对比，很容易去忽视掉市场其它的变化，他不会说我9月到10月，我的增长速度是多少，别的医院增长速度是多少，或者说整个市场的增长速度是多少，我的增长速度是不是比市场平均的增长速度要快一点，这是很容易犯的一

13、个错误，因为这是由人的天性所决定的。前期做准备的大家习惯的是我10月份比9月份增长了多少，这是大家希望的一个比较，我11月份比10月份增长多少，纵向的自己和自己比。我10月份到11月份增长了10%,但是整个市场增长了30%,它不做这种纵横向的比较，所以很多机构在这点上的认识是不够全面、不够客观的。我们只有从多个角度去进行相应的比较，才有可能得出一个相对真实、相对客观的场景描述，相对客观的问题的展现。所以讲从管理重点来说，我觉得应该先从网电部门的管理者或者医院的管理者开始提醒。今天讲管理重点，我们的负责人、管理团队，是不是应该考虑。我们在做这种问题分析的时候，考虑的角度就更多一些。很多时候，我经

14、过很多团队考虑角度，确确实实很单一。11月和10比，10月和9月比，9月和8月比，自己跟自己比，很容易忽视掉我的同行怎么样，整个市场怎么样，市场变化程度是什么样，我的成长速度是不是跑赢了整个市场的增长速度。如果市场增长5%我增长了10%,那我就要去考虑，这个很好，如果市场收入增长了10%,我只增长了5%,就要反省一下我们的部门是不是存在问题，这些问题主要出现在哪个地方。对于讲管理重点，这个思路是绕不开的，客观的评价，多角度的评判。可能这个大家觉得这个老师说的太无趣了，其实就是这样的，很多时候我们要求必须这样开始。想得出正确的结论，我们必须从这样几个角度来思考问题。第一，员工怎么看。第二，管理者

15、怎么看。第三，投资人怎么看。第四，客户怎么看。第五，同行怎么看。第六，媒体怎么看。第七，主管的政府机关怎么看。至少要从七个角度去评判。我们在谈到咨询转化率高低的时候，最重要的一个判断角度就是我们的顾客，从顾客角度去分析问题。我们的顾客到底怎么去看我们网电自己的团队，我们站在顾客的层面去做咨询的时候，你的医院和别的医院他们咨询的方式，给出的理由是不是有区别，如果你想让自己医院的增长速度跑赢整个市场，需要改善的是什么地方。我们来回想一下我们在谈到咨询转化率高低的时候，最重要的一个判断角度就是我们的顾客，从顾客角度去分析问题。我们的顾客到底怎么去看我们网电自己的团队，我们站在顾客的层面去做咨询的时候

16、，你的医院和别的医院他们咨询的方式，给出的理由是不是有区别，如果你想让自己医院的增长速度跑赢整个市场，需要改善的是什么地方。我们来回想一下，为了准备今天的课程，我还又重新在网上咨询了一点，其实我每个礼拜都有在不同的城市，不同医院的网站上面去做相应的咨询，我上午又去咨询了一遍。事实上，许多的城市和许多的机构都会存在共同的一个选项的问题。比如我今天去咨询的时候，包括我前段时间经常咨询的时候，都会发现从顾客角度来看，我觉得网络咨询其实是不能够给到顾客，一个他想获得的、必要的信息的。比如说我今天去咨询了很多医院，假定一个问题，你们医院的双眼去怎么做呢？当我谈到咨询的时候，有经验的网电或者有经验的网站的

17、管理者脑袋里面就会闪出一个画面，你去问对方双眼皮怎么做，这个时候对方的网电咨询肯定会给一个回答出来，他肯定会问你性别、年纪、你具体的想法是什么等，类似的问流程就一定会给出来。一般情况之下，问题流程走完之后，网电咨询马上就给一个回复。比如您的电话是多少，留下电话的话我会给您发送什么样的价格表，或者说今天我有专家在这里，您可以留下电话，我帮你提前预约一下，这个时候，网电与顾客之间的信任感其实是很难建立的。这是大多数医院都存在的现象，甚至可以说是几乎所有的医院都存在的现象。我想改善这个现象，对于网电部门的管理来说，是十分重要的一点。刚刚我们谈到从顾客的角度来思考，也谈到了竞争越来越激烈，那么如果你的

18、医院想在整个的激烈的竞争中间，让自己的转化率上升，让自己的成本下降，你一定要在满足顾客需求的层面，能够给到与其医院不一样的，获得更多的服务和沟通。在这种网电邀约的同质化的这种状况之下，谁能够给的更多，顾客对这个医院的品牌和信任程度就会上升。只有解决了这个问题，整个网电咨询转化率的瓶颈才有可能打开。许多医院的网电部门要遵循的都是问答推约的套路，先问诊，然后再去引导顾客提问，回答顾客的问题，推自己的医院的特色专家，最后再进行相应的邀约，许多月都会去遵循这种流程。但是实际上许多医院在遵循这个流程的时候，中间都是问诊和邀约，把引导顾客提问，回答，了解顾客更多的信息，以及推荐自己的专家、推荐自己的品牌，

19、甚至推荐自己手术的优缺点，解决顾客的这种担心和疑问，这样的一些很重要内容几乎都会忽视掉，产生有流程，但是不遵循流程的操作。这样操作的最核心的原因其实来自于我们对于网电的要求，大多数医院对于网电的要求就是要有顾客到院，只要有门诊量就OK,这个时候对于我们的网电咨询来说，它只要能够和顺利获得顾客的联系方式，放在我们的系统里面，做好预约的登记的工作，无论这个顾客何时到医院，何时才能出诊，她都会成为自己的顾客。如果不做到第一点的话，可能这个顾客到店了，将来也不会算他的业绩和销售额。因为这种绩效的引导，有任务和牵引方式的引导，就一定会产生这种现象。这种现象的最直接的负面的结果就是你向外传递的品牌的专业度

20、不够，从而导致一系列的整个市场的背景环境之下体现不出自己医院的特色，让顾客无法对你获取信任，从而使你的转化率不能够得到提高。我像这是绝大多数医院都想改善、想改进的，但是却没有去改善的很重要的一个核心点。那么怎么样改进和改善呢？我认为有3种方法，在刚刚的提高中间也显现出来了，现在来一条一条是讲。第一，我认为要改善的是增加与顾客之间沟通的耐心和时间，通过增长与顾客沟通的时间来改善与顾客粘着的程度，你跟顾客联系的越紧密，就会产生信任。实际上，很多医院会要求他的网电咨询，快速的拿到电话，快速的留联，这里这也就汇集到我们的对话中间，网点咨询不停的向顾客去发送邀约，不停的要求顾客留联,从对话始到对话结束，

21、极端的情况可能会出现十几次，这时候顾客其实对你是没有信任的，因为你的目的性太强了，当然这个很重要，并不是说不要这样做，但是我们在要求顾客留联的时候，能不能考虑到顾客的心态，怎么样去增强这种粘着度。其实从数据上分析，跟顾客沟通的时间如果超过半个小时，这个顾客对医院的信任和依赖程度就会增加，这个时候我们实际上是可以通过谈话节奏去控制的。给顾客提出问题以后不一定要马上就去回复，当然这种间隔的时间也不能太长，比方停了十几秒，二十秒控制相应的谈话的节奏，有意的拉长对话的时间。其实人和人相处,包括我们讲销售，叫销售心理，人和人之间相，顾客与销售之间相处，一定会随着时间的变化，顾客内心的感觉会产生的这样的变

22、化，跟你只说两三句话，聊个几分钟，和跟你聊个半个小时，20分钟对顾客来说产生的感觉是完全不同的。人从陌生到那个熟悉是需要时间的沉淀和累积的。适当的拉长沟通的时间，降低医院的，特别是高级咨询师，同时接诊的对话的条数，对展现你的品牌和形象，为将来的成大单去铺垫，提高成交率和提高客单价是非常有必要的。实际上，很多的医院在咨询的过程中间，特别是当网电咨询拿到顾客电话以后，如果不是顾客要继续问下去的话，很多网电咨询都没有太多的兴趣在网上跟顾客去做继续的沟通，我认为这一点是需要改变的。延长跟顾客沟通时间，这一点他无法通过绩效来改变，因为如果你强制通过绩效，通过KPI或者通过你的流程SOP来改变的话，它带来

23、的是负面的影响。因为大家一定会拉长这个事情，去做这个事情，实际上他的改善是通过不同的宣导、宣讲，对于我们网电咨询的这种行为意识去改善。这个时候，对于管理者来说，无论是总监、主管还是组长，不停的宣导、宣讲、沟通，不停的能培训就显得尤为重要。你只有让你的网电自己在潜移默化中习惯接受这个观点，他才可能在他的行为上做出相应的改善和改进。如果你采用SOP的方式，或者采用KPI考核的方式来解决这个问题的话，只能适得其反。所以在改善沟通时间这个方面，是需要管理者去进行苦口婆心的不停的宣讲。甚至有的时候管理员工他会觉得你烦，很快他会觉得拿到联系方式就可以完成任务目标了，你为什么还要我沟通这么多时间，或者说要更

24、加耐心一些，因为他的目的和医院的目标不一样，网电咨询追求的是眼前的这种业绩，明天我能让多少人到诊，这些人能产生消费。但是对于医院来说，除了要求业绩以外，更需要的是长远的未来品牌和品牌的内涵，如果你不够耐心，你的品牌和品牌内涵就会受到影响。这是我们讲的第一块需要注意的地方。第二，专业度。我看过许多医院的网电部门，在进行日常管理的时候，有一些很重要的事情就是进行相应的话术的总结，编写标准的咨询手册，很多机构都会这样做。但是实际上，我们看到了许多话术总结都是问诊流程和邀约流程，花费了很多的时间精力。顾客一开始进来的时候，我们应该怎么样去主导谈话的思路和节奏,应该怎样去实现这种简单的问诊，在通过简单问

25、诊以后，如何去快速的进入到邀约对话流程。很多的机构，特别是在后面的邀约技巧上面，有很多的话术会变出来，比如说推专家、推价格、推活动，推产品，都会去谈到。通过这种东西的吸引来完成认证和邀约的这两个环节。但是恰恰是这两个环节会削弱掉我们的网点咨询的专业度，因为这两个环节的目的性都是非常强的，顾客都不傻，即便她不懂这个行业,也可以从你在做的一种模式体会到坐在电脑对面的这个人，到底专业不专业，他的专业知识强不强。比如说顾客在描述自己的情况以后，如果你不能给她很详细的去解释价格之间的区别，优点和缺点，顾客会认为你不专业。当然现阶段许多有经验网电也会说，我把价格报完以后，把该讲东西讲完以后，顾客认为她所获

26、得的信息都沟通完了，就一定会关闭对话窗口走掉。其实这个我认为这是认识的误区，我觉得在所有咨询、沟通过程中，我是极少碰到这种情况的，如果顾客走掉，我认为是你给她的信息还不够充分，你和她之间的信任感没有建立，并不是因为你给了她足够的信息，其实她想了解的还没有了解完。其实你给她足够多的信息，她到现场以后，还会有更多的信息要去了解。现场讲清楚以后，她跟医生沟通的时候，也还有很多信息要去了解。所以顾客了解完信息不是顾客关闭对话窗口的一个核心的要件,而是你给顾客讲的不够清晰、不够明白、不够多，或者说顾客认为她已经了解完了，才会选择关闭。这是在以前竞争不太激烈的背景条件下可能会出现问题，但是一旦在现阶段，媒

27、体战和价格战越来越激烈的时候，如果你给顾客讲述不够多、不够专业，就一定会带来负面影响。了解完以后，再去了解另外一家，她有一个很基础、很很简单的对比，哪家专业，哪家感觉好，哪家了解的信息更充分，才会去选择哪一家。我想，如果你们站在顾客角度的话，经常去做某一块，就会产生这样的感觉。在今天上午我去做测试的时候，选取了某一个省会城市，我测试了六家医院，有5家医院都是快速的留联。先问诊，做完问诊环节以后，就开始留联邀约过程。当我还想问他更多具体的手术方式，专家的时候，大家给出来的都比较敷衍。并且没问一次都会被对方认为是一个很好的邀约点，每问一次就被邀约一次，最后给我的感觉确实是不可靠的。实际上在这个过程

28、中间，专业度的体现就在于我们的网点咨询跟顾客能不能进行持续和深入的沟通。来举个例，比如说我再咨询微创项目的时候，我说我要做苹果肌的填充，从网电咨询角度来看，知道做苹果肌填充，一定是一个有经验顾客。他们就会有一个频繁邀约、留电过程。但如果某一个网点咨询，跟我详细的讲解苹果肌填充的原理、效果，介绍清楚不同填充材料之间的区别，甚至他在了解完我基本情况以后，给出了一些相应的建议，两到三个选择的建议，那么这个网站的专业度就足够影响到顾客的决策。如果他这么做了，别的机构没有做，别的机构只是邀约、要要电话、推专家、推医院，不停的强调我们医院多大，做了多久，不停的去介绍医院有多久、我们的专家是多专业，如果只是

29、不同的渠道这些空洞的话题，那么他和我刚刚提到的去介绍玻尿酸的品牌的差异、适应的症状以及介绍注射的层次，术前术后的效果相比的话显然是后者更容易获得邀约。我想后者到医院成单的几率和金额也会远远超出其它的机构。从这个角度来看的话，整个院网电部门的专业度，实际上是非常重要的。网电部门是顾客接诊和咨询签单前面第一个最重要的环节，一定会给顾客留下一定的影响。顾客对这家医院的专业能力、安全程度、效果的评判，第一印象就会来自于网电。所以这个是非常最重要的。再从另外一个角度讲的话，在这种价格战、媒体战，成本越来越高，竞争越来越激烈的背景条件之下，话术的总结与提炼，是非常的容易抄袭的。例如我今天早上咨询的这几家医

30、院，很有意思的现象。有两、三家医院就用到了，你留个电话，我就把价格表给你发过来的这种方式，我相信这种邀约的方式一定是某家医院率先采用得，但是它随后被别的医院所抄袭过去的。大家都觉得反正我的价格目前是公开的，你给我一个联系方式，我发给你也无所谓，我们来做一个彼此交换，对邀约来说它是一个非常好的话术，但是我相信这种话术之间的竞争和创新是非常容易的。我看到的第一家医院是这样的，我问他打玻尿酸多少钱，他就会跟我说我们有一个选择价格表，如果你加我微信的话，我可以把这个价格表通过微信发给你，然后再回医院，再写上医院成立多长时间、有多大品牌、市场规模，第二家医院仅仅是在这个话术上面换了个名字，简略的更改了一

31、下医院的背景介绍，第三家医院同样如此，所以说话术的竞争是非常简单的。对于顾客来讲，每家医院的话术几乎都趋于雷同，咨询的流程、思路趋于雷同。那么在雷同的情况之下，应该怎么办呢？这种行动很难去获得邀约转化率和到店的数量的上升，是很容易被抄袭的，只会让这种竞争在低层面，抄袭容易嘛。但是只有专业是不可以被抄袭的，因为专业整个团队专业度的上升，对于手术的方式，对于结构层次、注射的层次、材料、设备的了解和认识，各种手术方式的适应的情况，术前术后的对比，术后恢复的情况，以及手术完以后，对于顾客的管理，这种专业度是不可以被抄去的，或者说它是不可以低成本的短时间内被抄袭的。今天上午咨询了六家医院，有一家医院做得

32、很好，这是一个全国连锁的品牌，我觉得它们能够做到全国第一，或者说全国的老大，是有它独到的地方的。它们跟其它医院相比，完全不一样，很容易让顾客获得信任和依赖感。在专业度方面要提醒各位同仁，你们在做网电咨询管理的时候，也许会去总结抄袭借鉴其它机构的话术，但是你去总结、借鉴其它医院专业度的时候，我想是很难的，短时间之内做不到的，用低成本的方式也做不到，它是整个部门沉淀在一起，是你整个医院的资源投入的一个结果，起码在这个阶段，它是非常核心的。从我们的管理角度看的话，建立起这样一种专业度为主的核心的竞争力，是非常的重要的。但是国内的绝大多数的机构在网电层面，专业度的培训方面还过于肤浅，整个培训和沟通偏向

33、于销售技巧和销售话术，而不是在真正的医疗知识方面，也不愿意在这上面投入太多的时间、精力和成本。对于我们管理来说，这个地方会成为一个很重要的环节，这个环节的投入，对于一家医院来说可能短期内不会有太好的投入回报的显现。但是对于长期的核心竞争力的建立，以及未来的发展是具有极其关键和其重要意义的。这是我的一个观点。第三，我认为是一个战术环节。我们前面讲到两条，第一条，如果网电咨询想在现有的竞争趋于激烈的背景条件之下，特别是在这种价格战、成本战、媒体战在越来越激烈条件之下，提升网电到店的转化率的话，必须要通过拉长沟通时间和增强专业度，两个角度来解决问题，这是长远解决问题的方式。但是仅仅依赖于绩效管理和说

34、教，改善的程度确实是不大的。第三，我认为是一个战术环节。我们前面讲到两条，第一条，如果网电咨询想在现有的竞争趋于激烈的背景条件之下，特别是在这种价格战、成本战、媒体战在越来越激烈条件之下，提升网电到店的转化率的话，必须要通过拉长沟通时间和增强专业度，两个角度来解决问题，这是长远解决问题的方式。但是仅仅依赖于绩效管理和说教，改善的程度确实是不大的。实际上，应该通过整体架构体系和思路的转换，才能实现。在之前，很多机构认为一个有经验的网电咨询师，他每天接诊八个到十个左右对话应该来说是比较经济的。什么叫比较经济？就是有经验的网站咨询师，每天节省8到10个左右的对话，可能对于这个人的工资、所产出的业绩和

35、结果相比的话来说，是一种比较划算的情况，这是现在这个阶段。但是对于远区的阶段，从数据来看，每天接诊五到六个对话，对于网电咨询师可能会更加经济一些。对于一个机构来说，想获得对话的方式其实并不难，无非就是花更多的钱，哪怕在花这个钱的时候，对话的成本的上升，从五百变到六百，从六百变到八百，但是总的来说，花钱是可以买到对话的。无非就是你选择什么样的媒体而已。它有一个规定的价格，有这样一个市场规律在里面，但是这种投入以后所产生的产出，却需要依赖于我们对团队的整个的管理来改善和解决。之前有这样一个数据，八到十个对话，对于网电咨询来说是一个比较合理的、经济的对话分配的条数。但是现阶段的话，如果你想通过以上的

36、两点来改变你的转化率，我建议把这个对话调整到五到六条。可能有些人会问，放到五条六条以后的话，我们的咨询师怎么活呢，他的对话减少了，他每个月的邀约到院的任务和压力还在。不要紧，我们这个时候应该反推，通过咨询师去改善专业技能，增强客群关系，来持续的实现邀约到店的比率的上升，通过这个去解决问题，而不是急于通过增加对话来解决邀约到院数量的问题。我们如果想精耕细作的话，就只能去做出这样的一个控制，起码要做到六到八条是可以的。对于很多机构来说，如果想做到每个咨询师的对话条数减少，但是整体到店的数量不减少，就需要通过加人或增强培训来解决。实际上，在一个中心城市，如果是从策略角度来讲，我认为一个相对来说比较主

37、流的机构，比如说在整个市场排名前五的机构，主要是省会城市，如果它的网电团队能够有60到80人，我觉得是比较一个合理的水平，当然可能大家会，60到80人现在好像没有哪一家医院可以做到这一点，特别是在一些省会城市，网电团队有60到80人的话，几乎是一个相当庞大的队伍。绝大多数医院或者说当地排名第一、第二的医院，可能网店团队也只有十几二十来人，这是很多城市的现状。谈到网电部门管理重点的时候，我认为策略管理也是一个很重要的核心环节。如果哪家医院率先在某一个城市实现了60左右的网电咨询团队，那么可以毫无疑问的说，这个医院在这个城市绝对会在保持第一、第二或第三名的位置，它们会获得市场的很主要的控制地位。因

38、为一个城市市场总量在某一个区间时间段之内是有限的。我们可以通过增加媒体投放的方式来获得这些顾客的资源和信息，但是获得顾客资源和信息以后，对于顾客的服务、咨询和邀约工作，就需要做的更加仔细，更加关注谢姐，也就相应的会要求整个服务的时间和服务团队人数增加。从这个角度看的话，这样的规模是非常有必要的。当然并不代表所有的机构都可以去维持这样的规模，因为它毕竟涉及到前期的投入和成本。在跟许多同行谈论这个话题的时候,很多人对这样一个想法是存在一些疑问的，但是我可以很坦率的告诉大家，如果你们不做，一定会有人去做，我也知道有些机构已经开始这么做了。这么做的好处就是，你可以有更多的人手去对去增强对顾客的把控，对

39、市场的驾驭，从而获得大部分的市场份额，来获得这个定价权，摆脱价格和媒体上低利润的方式和形式，这是它的好处。但是在这种条件之下，整个的团队的建设、培训、招募就放到了一个很严峻的环境。如果一家机构想在一个城市，特别是在一些激烈竞争激烈的城市，快速摆脱掉价格战的力量。我作为观众来说，这里建议大家，在策略管理上面，快速的拉大的团队规模，并且让你的团队的规模快速超过同城的竞争对手，是一个非常好的方法。大家从另外一个角度在里面也可以想到，其实很多时候，网站咨询浪费了两三个对话，就足以支付一个网电咨询员工一个月的基本工资。如果你有足够多的团队的人数，并且把它管理好、培训好，对话的利用率得到提高，那么节约下对

40、话成本，能够很好的弥补，或者支付这个团队规模扩张后的价格。这种战术之间重点的有两个方面，第一个方面是招募的体系。六十到八十人团队，特别是合格的网点咨询，它的筛选工作压力是非常大的。我以前跟大家沟通过一个课题，人力资源的招聘的情况，在此之前有过一个很详细的介绍，今天在这里不多讲，但是我可以很诚实坦率地告诉大家，在一个省会城市和一个中心城市，因为是这样的一个团队规模，你大约需要两到三个人专门为这个团队去做招聘筛选工作，并且我们对于网电咨询的招聘要求本身都不会太高，更加需要做大量的筛选来去完成人员的筛选。但是每个城市，一定是招得到的，因为每个省会城市，中心城市都有几百上千万的人口，去建设一个六七十人

41、团队，我觉得这不是太大的问题。当你的人事告诉你做不到的时候，我建议你换掉这个人事。最终目的并不难，是可以达到的。在除了招募体系之外的话，再就是网电咨询的培训体系。刚刚在上一个环节，我们看到线下的网电团队，大多数培训的重点是在话术的提炼和邀约环节的技巧类的培训上，占比更重一些，在专业知识的培训方面，占比会低一些，即便是进行相应的专业知识培训，可能也是简单的讲一讲，四高三低、双眼皮的做法、玻尿酸有哪几种品牌、自己医院的营销政策、自己的医院的专家等等大多数比较粗浅的内容。但是如果真的想培训出一个合格的网店咨询，建议大家可以从这样的几个角度去准备培训的课件和材料，并且将这个培训的课件和材料行动化。第一

42、，如果想培训出一个合格的网点咨询，一定要建立一个指导思想，你的培训不能是强压式或填鸭式的，一定要去启发他们的思维，让他们自我总结和自我提炼。我看过很多机构，网电部门的培训都是一个老员工、老咨询，组长、主管在上面讲，告诉员工12345678这些东西，基本上是一种强势的填鸭式的培训。这种培训带来的效果实际上是很低的，所以一定要改变思路，通过集中培训，让员工建立起自己的学习的思维，养成自主学习习惯。第二，我建议大家在培训课件和资料的准备上面，第一个课件应该去给员工讲市场大的坏处，比如说我们所处的城市，市场现状是什么，企业的竞争程度是什么，有哪些机构，这些机构的特点是什么，主推的项目和专家是什么，主推

43、的材料是什么，做这样的一些竞争对手的分析。我们先对员工讲市场比较大的框架，就是我们通常讲市场的现状，让新员工建立起相对全面的对市场理解的一个清晰的思维。这些知识和内容，将来在涉及到咨询的环节，对我网电咨询来说也是用得上的。譬如当顾客咨询你的网电咨询师的时候，他可以很清晰的判断出这个顾客在哪家医院咨询过，那家医院的手术方式是什么样子，专家是谁，有什么优缺点，很客观的把它描述出来，这样他对于获得顾客的信任度，让顾客对我们的医院建立专业的认识，专业的看法是非常有帮助的。但是很多机构在做培训课件、培训材料的时候，往往忽视这一点，他只能讲到公司材料、设备，自己的事，最简单的，竖式的分类。我觉得这方面是很

44、重要的。第三，对于专业知识的培训，应该是把它深入到解剖层面，而不仅仅是讲双眼皮方式、埋线，切开眼袋的原理，这样的简单的分类，而要去讲出每一种分类之间适应的人群，具体的手术方式，以及本院和其它机构相比的手术方式的有点会缺点,客观去讲，特别是深入到解剖层面。并且在讲到手术方式，深入下去的时候，应该尽量的讲到手术过程。我们会发现一个现象就是对于一个咨询师来说，比如她自己在医院做过双眼皮，那么她的工作是双眼皮的时候，她咨询就非常专业，她自己做过胸，她在工作咨询丰胸的时候，就会非常专业，她的成单率就会比较高，她做过眼袋，顾客咨询眼袋的时候的，就会让顾客觉得很专业。为什么呢？因为她自己有过这样的过程和经历

45、，她对一个手术从开始，办完手续以后，到手术室到护理，直到出来到售后的维护恢复的时候，她都了解。那么她给顾客表示的时候，因为她了解整个流程，了解方式方法，会表示的比较准确。我们在进行相应的网电培训的时候，在这方面，对于手术的过程的介绍，会更深入一些。深入到信息层面的时候，才有可能就像一个专业的咨询师，这个是非常非常重要的。第四，对于整个的沟通的方式，就是我们刚刚讲的话术总结，应该是自发的，养成主动的习惯，对于整个对话的思路进行交易，宣传灌输，并且对自己医院品牌的内涵、专家的特点，做出详细的工作描述，可能会比简略的咨询的思路要来的更好一些。在技巧层面，我认为深入的讲对话的沟通思路比简单的讲一些邀约的技巧更能够体现整个网点咨询团队的综合作用，我觉得这个是非常重要的。