杜邦公司的中国战略研究报告.docx

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1、杜邦中国战略1、19年修成正果自从1984年在北京设立办事处至今，杜邦坚持有步骤地实现在中国的发展战略：建立本地化的管理和生产队伍；引进技术和资金；使所有的经营活动围绕公司的核心价值进行，这些价值包括职业操守、安全、环境保护、对人的尊重。1988年，杜邦在深圳注册成立杜邦中国集团有限公司。之前，杜邦已经在北京、上海成立了办事处。杜邦当初没有选择北京上海设立中国集团公司，原因很简单，就是当时在深圳将成立中国内地首家工厂，为了便于管理就近先成立集团公司。1992年，杜邦在上海投资建立了上海杜邦农化有限公司，这是上海浦东第一个大型合资项目。此后，上海在杜邦中国中的位置越来越肃要。2000年2月，查布

2、朗(Char1.eSGBrowne)就任杜邦中国集团公司总裁。而他选择在上海办公，换句话说，杜邦中国集团公司运营中心实际上已经放到了上海。杜邦公司在中国的管理结构比较特殊，集团公司虽然在深圳注册，但这并不是杜邦公司铁定的中国总部。在很大的程度上，总裁在哪办公，公司的总部就在哪。所以，查布朗说，正因如此，杜邦没有必要将集团注册地改迁到上海。很明显得是，杜邦这种管理结构，可以做到公司业务在哪发展迅速，公司便可以比较方便地将力量集中在这个地方。杜邦目前在中国的业务集中在长三角和珠三角地区。查布朗则表示，杜邦是跟客户跑，今后，随着杜邦在中西部业务的发展，在那里也将会进行投资。查布朗说，长三角、珠三角目

3、前都是中国经济发展的布点地区，也是杜邦中国业务发展的重点所在。当然，在具体业务侧重上会有所不同，比如说，由于珠三角地区家电和通讯产品制造业相对集中，杜邦在那里的业务多与电子产业相关。目前，杜邦在中国成立了一家控股公司，拥有22家独资、合资子公司，投资超过6亿美元，产品和服务涉及到化工、电子、纺织等多个行业，销售产品为60多利1.有意思的是，杜邦在中国的投资是先成立控股公司即集团公司，并不是先成立生产工厂，然后形成定规模后再成立控股公司。查布朗说，当初之所以这么做，是听取了当时中国外经贸部官员的建议。这是件双方都可以接受的事：杜邦成立控股公司方便对中国的投资进行协调管理，而政府官员则希望通过控股

4、公司引进更多的外资。2000年11月，杜邦东莞工厂转为独资，这是杜邦在中国首家由合资转为独资的企业。但是，查布朗否认杜邦公司有独资的倾向。他说：“我们不拘泥于任何种投资方式、不苛求独资或是合资。决定我们投资形式的依据是哪种模式对客户服务和新企业未来发展最有利。如果有比较好的合作伙伴，我们会加强合作并不会寻求独资。如我们和华源的合作。东莞工厂之所以变为独资，是我们和合作伙伴协商后认为独资更有利于公司的发展。”独资并不苛求，但在管理层本土化却是不容质疑。在去年，杜邦深圳工厂的负责人变成了中国人。现在，杜邦三家分公司都由中国的经理管理，大部分工厂也由中国的专业人员进行管理。杜邦中国集团公司的一位职员

5、说：“杜邦公司的人员流动率是比较低，工作超过5年的人比比皆是。”杜邦公司在投资地和投资形式上处理得是比较灵活。而在市场开拓上，技术成为重要的武器。去年3月份，杜邦与日本旭化成签定协议，共同投资约七千万美元，在中国建立一家合资企业，生产并销售共聚甲醛(POM)树脂。杜邦此举引起业界的关注，事实上，杜邦公司技术优势是在均聚甲醛上，为了抗衡竞争对手，杜邦联手旭化成推出共聚甲醛产品，很显然是欲靠产品优势称霸中国甲醛市场。为能够更好地推出适合中国市场的产品。杜邦公司于1998年成立了一家独资科技公司，专门结合中国的国情利用好杜邦的技术。技术使得杜邦公司在竞争取得优势。优势地位乂使得杜邦公司在中国的业务早

6、就已经盈利，而盈利又促进杜邦在中国不断增加投资。查布朗曾向媒体透露说，中国是亚太地区增长最快的国家，杜邦公司会逐步扩大在中国的投资。先后三次到中国工作让查布朗深有感触，他说，中国是杜邦公司最令人激动、成长最快的区域，中国市场在杜邦全球战略中占有重要的位置。但是，查布朗认为，杜邦正如像许多国际大公司一样，实际上对中国的市场并不很了解。所以，很需要有人能够把中国介绍给这些公司，而他现在正是在努力地把中国介绍给杜邦。去年年底，杜邦公司包装材料亚太区总经理准备在新加坡、香港、东京等地寻找办公的地方。查布朗知道后，极力鼓动这名总经理到上海办公。结果，这位总经理最终选择了上海作为办公地。“杜邦公司各个业务

7、运营中心往往是与总裁联系在一起，总裁在哪办公，这个地方便是运营中心，包装材料亚太区总经理在上海办公，对杜邦中国的包装材料业务肯定是有一定的帮助”，杜邦公司的一位人士说。而查布朗除借此能够促进中国的业务之外，还希望公司有更多的人来r解和熟悉中国。对话杜邦中国早就盈利中国经营报：中国是个纺织大国，但杜邦一直到1998年才在中国投产纤维，这是为何？H1.：我们当时主要是把时间花在寻找合作伙伴上。对我们来说，寻找一个好的合作伙伴是非常重要，我们为此愿意花费时间。后来，我们找到了华源集团，在最短的时间内进行了投产。经过这几年的合作，我们认为华源是一个很不错的合作伙伴。现在，虽然中国对纤维生产并没有必须要

8、合资的政策。但我们并不会寻求独资。中国经营报：你一直说华源是个很好的合作伙伴，那么华源到底好在哪里？公布朗：华源与杜邦的合作是一个优坍互补的合作。华源是一个非常优秀的合作伙伴，有着明确的企业发展目标和远见；拥有自己的产品和经营网络，而且华源在合作中认同杜邦的企业文化。双方彼此规范、坦诚布公，能在平等互利的基础上谋求共同发展。中国经营报：现在，杜邦在中国的投资已经涉及到电子、纺织、农化等多个行业，在杜邦决定成立5个业务集团后，对中国的战略会产生什么影响?在中国将会作什么调整？M布M:对中国不会有大的影响，这反而会使得杜邦在中国发展得更好.中国的工业发展速度一般要比GDP的增长速度高出3%-4%,

9、而杜邦中国公司的大部分业务是在工业领域，所以杜邦在中国的发展前景会是不错。中国经营报：有分析认为，纺织品和室内用品业务在集团中的地位降低，而杜邦为何在中国却对纤维业务增加投资？小.：我不认为纺织品和室内用品业务在集团中的地位是下降，纺织品和室内用品业务仍然是杜邦公司最大的业务部门。杜邦总部之所以要把纺织品和室内用品业务分出去的原因，是为了让这个部门得到更好的发展，但这并不意味着不重要。杜邦在纤维业务上过去发展迅速，今后也会如此。杜邦纤维业务在中国发展得很好，我们还增加了投资。中国经营报：杜邦在中国经营情况如何？：目前杜邦在中国的业务总体上是盈利的。具体从哪一年开始盈利我就不太清楚，我是2000

10、年到中国上任，来之前杜邦中国已法院经审理后认为：杜邦公司为“邻甲氧甲酰磺酰械类除草剂”发明专利的专利权人，其权利受法律保护，任何单位或个人未经专利权人许可，不得为生产经营目的制造、销售其专利产品。而中农农化公司生产的“麦草净20常可湿粉”通过检验报告可知，其产品内含有20$以下的苯磺隆原药。因此，中农农化公司的产品侵犯了杜邦公司对策横隆的专利权，应承担相应的法律贲任北京市第一中级人民法院依法判决：北京中农农化有限责任公司在农民日报上公开向纳嘉尔杜邦公司赔礼道歉，并赔偿纳幕尔杜邦公司经济损失人民币45万元。新华网2001-12-2509:10“李宁”与“杜邦”结“品牌伙伴”在上海2002中国国际

11、体育用品博览会上，李宁运动服与“杜邦”结成“品牌伙伴”的消息引起人们的关注。由此，“李宁”将加大对莱k及其它创新纤维产品的应用，借以提升中国运动用品的科技含量。据悉，这也是杜邦纺织首次在中国内地采用“联合品牌”的方式，同中国本土品牌签约成为合作伙伴。莱卡是杜邦公司开发的一种用于提升运动服装功能性的弹性纤维。早在1998年，李宇牌的多种体育用品就已经大量采用了莱卡的弹性纤维，生产出一系列专项比赛装备中具有“超强吸湿排汗功能”的面料。此次“李宁”叮“杜邦”成为品牌伙伴，将使今后“李宁”的相应上市产品中，都将出现由“李宁”一“莱卡”商标以及“品牌伙伴”字样共同构成的专用标识。杜邦销售额增速高居亚太第

12、一杜邦年度业绩报告会日前在沪举行，杜邦中国集团有限公司总裁查布朗向媒介宣布：杜邦去年在亚太区的销售额增长了20%,其中在中国市场的表现最佳，增幅高居亚太区榜首。查布朗指出，2000年是杜邦公司近10年来最艰难的一年，面临了全球石油和原材料大幅涨价的挑战。即便如此，杜邦去年全球的销售额仍然达到283亿美元，比上年增长5%。亚太经济形势的好转以及杜邦在当地合资企业的发展，使杜邦在亚太区赢得了骄人业绩，其中在中国的进步尤其令人鼓舞。据介绍，杜邦去年在华的投资项目进展顺利：扩大/对东莞杜邦电子材料有限公司的投资，使其成为杜邦的全资子公司；对位于上海的、出产杜邦莱卡弹性纤维的杜邦纤维（中国）有限公司进行

13、增资扩产，投资额达2500万美元的新生产线去年底正式投产；去年10月，杜邦与连云港钟山氨纶有限公司签署了组建合资企业的协议：佛山杜邦鸿基薄膜有限公司也与宁波五洲薄膜有限公司签署了合作协议。此外，杜邦在华企业在技术、环保、出口等方面表现出色，受到当地政府的嘉奖。如，杜邦（上海）农化有限公司去年被评为上海市先进外商投资企业、先进技术企业、进出口A类企业。查布朗透露，杜邦目前正在中国洽谈几个新项目，并考虑对儿家合资企业追加投资、扩大产量。截至今年2月底，杜邦已在华建立了14家独资或合资企业、5个办事处，投资总额超过5亿美元，产品和服务涉及化工、农业、食品与营养、电子、纺织、汽车等众多领域。查布朗强调

14、，“中国是杜邦在全球最重要的市场之一，我们在中国的发展体现了杜邦的全球战略。随着加入WTO的临近，中国将进一步融入全球经济，我们正着手将中国纳入杜邦的全球物流体系，在中国采购原材料供给杜邦覆盅全球的生产系统。”杜邦公司与双汇集团成立合资公司（2002年10月11日，漂河）一杜邦蛋白技术国际公司与国内知名的食品企业河南省漠河市双汇实业集团有限责任公司今天宣布双方将在河南省漂河市成立一家合资公司一一杜邦双汇漂河蛋白有限公2001年和2002年5月,杜邦分别在湖北省云梦县和河南省郑州市成立了杜邦云梦蛋白有限公司以及杜邦郑州蛋白有限公司。这两个企业作为杜邦蛋白技术国际公司全球供应网络的成员，除，满足中

15、国市场的需求外，还向亚太其他国家和地区出口。杜邦蛋白质技术公司是杜邦营养保健业务的一部分。它走全球食品生产厂家中研究、生产和销售高品质的So1.aeTM品牌和素宝(SUPrO(r)品牌的大豆蛋白和大豆纤维添加剂的领导者。公司在营养品研究和对人类健康产生积极作用的食品开发方面有近35年的历史。瀑河市双汇实业集团有限责任公司是一个跨行业、跨地区、跨国经营的大型食品集团，中国最大的肉类加工和出口基地，我国肉类加工行业的龙头和支柱产业，被国务院确定为全国520户重点企业。“双汇”姑中国食品行业第一品牌。杜邦公司于80年代中期开始在中国经营业务。1989年杜邦在深圳设立了第一家全资投资有限公司一一杜邦中

16、国集团有限公司，这成为杜邦在中国继续从事投资业务的开始。经过不懈努力，杜邦目前在中国拥有21家独资/合资企业、3个分公司，投资额逾7亿美元。产品和服务涉及化工、农业、食品与营养、电子、纺织、汽车等多个行业。2002年，正值杜邦公司庆祝其科学成就与创新的200周年，200年来，杜邦公司所提供的产品与服务改善了人类的生活。总部设在夫国特拉华州的威明顿，杜邦公司提供基于科学的解决之道，贺利得跨国巨头的倾销幽灵杜邦汽车漆中国大降价h（pr30/08/200209:31来源：21世纪经济报道作者：舒金斯】成云龙说，杜邦汽车漆降价是为了达到特殊战略目的。在1990年代，类似策略也曾在日本钛白粉市场出现。结

17、果，杜邦成功逼退众多日本品牌，占据了大部分的市场份额，并把价格市新拉高。目前，杜邦在中国汽车修补漆市场的降价已经引起市场强烈震荡。“杜邦存在倾销的嫌疑。”7月初，上海一家国产汽车漆经销公司郭经理致电本报，对杜邦（中国）两个月前宣布两款汽车修补漆产品先达利120S清漆和先达利125S固化剂降价促销的活动提出质疑。郭的质疑来自杜邦产品成本的核算。河南、上海和东北的几家杜邦经销商表示，在目前的零售市场上，这两款杜邦产品的报价大致为先达利120S清漆6070元/升，125S固化剂略高于100元/升。杜邦公司也证实，先达利120S和125S的市场零售价分别从92元/升和112元/升，降至58元/升和89

18、元/升。此次促销活动，先达利120S的降幅为37乳125S为20.5%o目前市场上的杜邦汽车漆全部由杜邦（中国）进口，原产地是杜邦在比利时和美国的两个工厂。然而，尽管杜邦产品降价幅度非常之大，但这些产品的进口价格却没有发生相应的变化。调杳显示，汽车漆一般是用桶来包装，并经过远洋运输，在上海外高桥海关进入国内市场，其包装成本在23元左右。据上海市海关一位内部人士介绍，汽车修补漆在通关时须缴纳10%的关税和17%的增值税，还要支付港区费等多种其他费用。“从我们掌握的情况看，杜邦这两种产品的报关价格在正常范围内。”上海外高桥保税区海关办公室蔡培艺副主任肯定地表示，“海关对每种商品都有内部控制的价格范

19、围，过高或过低计算机系统都会自动报警。”倾销疑云“倾销是一种严重的指控，”8月13日，在上海闵行工业园区的新办公室里，杜邦公司高性能涂料部中国区总经理成云龙说,“目前我可以告诉你的是，我们在中国销售的汽车修补漆仍然是有利润的。”按照从今年开始实施的中华人民共和国反倾销条例规定，倾销是指正常贸易过程中进口产品以低于其正常价值的出口价格进入中国市场。确定正常价值的一种方法，是将同类产品在原产国（地区）的生产成本加合理究用、利涧，即为正常价值。而据郭经理推算，生产与杜邦120S同样的油漆，成本”在2022元左右”。“同等档次的油漆原料成本应该在20元以上。广东银帆化学有限公司的张清涛总经理持同样观点

20、。成云龙承认，杜邦汽车漆的生产成本与国内厂商差别不大，即使考虑到技术优势和规模效应，成本也最多只会“略低10%左右”。由于杜邦（中国）与美国、比利时的工厂之间是独立结算的关系，成本中还必须加上生产工厂的正常利润和杜邦（中国）的正常利润。中国涂料工业协会黄秘书长介绍，由于油漆生产中废品风险较高，汽车修补漆要预留相当高的毛利润。记者了解到，业内的毛利润通常在20%以上，有时能达到30%40%。自称r解实际情况的郭经理透露，杜邦120S给一级代理的价格降价前是49.5元/升,现在的价格则在29元/升左右。当记者向别，杜邦负责公共事务的全球副总裁凯瑟林福特认为：“关键是杜邦进行重塑自我的能力。”凯瑟林

21、福特当然有她自己的见解，不过，几乎和美国历史等长的杜邦的成功，也许更多地得益于和这个新兴国家同时应运而生。因为某种程度上，杜邦的历史就是一部缩微的美国历史。1802年杜邦刚刚成立时，年轻的美国正处于生机勃勃而乂动荡不安的时代，剑与犁并行、血流成河与欣欣向荣同步是这个时代的主题曲。无论是战争还是开拓，在火器时代，火药都是重要手段，而杜邦开头的100年就是家火药工厂。身为法国移民的杜邦家侥幸躲过r罗伯斯庇尔的刀锋，满怀希望地来到新大陆。客观地说，选择火药作为起家之本当然包含着杜邦家族初创者的远见卓识，但很重要的一点是，年轻的EI杜邦出身于法国著名化学家拉瓦锡主管的法国国家火药和硝酸钾管理局，很容易

22、看出当时落后得多的美国火药工业中的机遇。果然，杜邦掌握的技术使公司的火药一生产出来就远远超过所有对手的产品质量，很快就像弗吉尼亚州的烟叶和肯塔基州的威士忌样，嬴得r最佳产品的称号。在建立家族实业的同时，杜邦家族没有忘记为新兴国家出力，帮助美国政府从拿破仑手中买得了路易斯安那。凭着由此建立的和政府的良好关系以及流质量，杜邦的定单源源不断。随着美国向西部的推进，修建铁路、建设运河网、开挖煤矿、加利福尼亚淘金热火药的需求日益增加，杜邦的规模随之不断扩大。19世纪40年代的美西战争进一步提高了政府对火药的需求，而克里米亚战争则带来r来自英法的定单。美国政治地位巩固、经济能力增长的同时，杜邦以同样的速度

23、和美国一起在迅速膨胀。南北战争爆发，这对美国来说是一个决定何去何从的历史性的紧要关头，美国的未来命运实际上决定于战争的结局。对于杜邦来说，这也是一个新的历史机遇，战争期间杜邦为北方军队提供了1800吨火药，是全美国供应量的40%。而与此同时，南部联邦却为缺少弹药而发愁，一直到战争结束，南方的军火供应依然短缺而且价格高昂，火药成为影响战争的要害因素之一。火药书写了美国的历史，而杜邦则负贡撰写了关于火药的这一章节，使得杜邦和美国的命运有了如此紧密的血肉联系。19世纪末是美国的大建设阶段，铁路、电报、工业切都方兴未艾，而19世纪后期所有巨大的机械工程一一大坝、水库、隧道、铁路、港口、桥梁、矿山和油井

24、都是在一声巨大的爆炸声中开始的。杜邦的火药从来就不用为销路而发愁，惟一值得担心的是产量能否跟上不断扩大的需求一美国需要杜邦，就如同杜邦得益于美国一样。杜邦是在高速的并购中迎来第一次世界大战的枪炮声的。从1902年到1907年，杜邦收购了108家竞争对手来进行扩张，拥有的工人从1902年的800人激增到1910年的5000多人。这是一个严峻的挑战，以至公司领导人皮埃尔不无告诫意义地说：“新的公司怎么样我们不知道。但是我们希望，再过100年之后，大家对杜邦的评价至少能像今天人们对杜邦上个世纪的评价一样好。”不过，正是由于扩大了的生产能力，杜邦能够为盟军提供40$的火药，伦敦军火局局长说：“正是杜邦

25、提供的火药拯救了英国军队。”所有战争都伴随着悲惨和辛酸，但必须承认，就像最后参战的美国获得了巨大的利益一样，战争乂一次给杜邦带来了成长。1914年，杜邦的年生产能力是3860吨火药，4年战争结束后，杜邦的年生产能力增长了数十倍，达到22.7万吨；1912年，杜邦总收益是3500万美元，而1918年总收益达到3.29亿美元。战争结束了，杜邦确立了新目标：为美国消费者服务。因为美国进入了消费者时代，杜邦要跟上转变了的美国，自己就必须转变。又次地，杜邦把自己和美国的变化紧紧捆在r起。20世纪20年代，美国人找到了寻找乐趣的新方式，杜邦为此推出了所有参叮新兴休闲活动所需的配件用品，帮助美国人更好地享受

26、生活。杜邦为海滩娱乐制造了橡胶浸渍的沙滩鞋、沙滩球以及橡皮筏，为体育馆制造了巨大的橡胶顶棚，为看台制造特种人造革座椅。杜邦还用人造革生产茶杯垫、留声机箱、高尔夫球杆、冰激凌容得、旅行睡袋甚至杜邦还建议考古学家用杜邦水泥粘接古代的化石和艺术品。宾西法尼亚大学沃顿商学院教授伊安麦克米兰赞扬道：“杜邦提高了我们这个星球上人们的生活水平。”确实，就在美国向一个新的方向拐弯的时候，杜邦表现出了惊人的适应能力，几乎是立刻找到了自J的新定位一一和荚国同步，不动声色地从化学爆炸品转向了化学消费品市场。当好主妇之类女性杂志成为杜邦的代言人，当室内装修师阿格尼丝福斯特赖特向主妇们推荐杜邦的油漆，当礼仪专家埃米莉波

27、斯特主持关于杜邦玻璃纸的节目时，谁会把杜邦和那个火药商联系在一起呢？是的，美国需要一个什么样的杜邦，杜邦就会成为一个什么样的杜邦。在以后的美国历史中，不论是第：次世界大战还是战后的全球竞争，杜邦不断地重复的就是这个简单逻辑。正如历史学家、美国马里兰州洛克威尔历史协会高级历史研究员阿德里安金南博士所言：“当我们审视美国的历史时，我们会发现，杜邦的身影出现在每一个关犍的时刻，工业革命的发端、从东海岸向西海岸的拓展、到20世纪60年代的I彳我反省，直至当代汹涌蓬勃的全球化和环境保护浪潮。”永远创新的杜邦一初读杜邦，是60年代的学校课堂上。印象中，杜邦是家由制造黑色火药转向化工领域的世界级化工大亨，很

28、不起。继之，在国内发行量最大的中文期刊之一读者文摘(现名读者)封底的广告上，杜邦为我国著名的专家学者作传，其上有杜邦名言：“开创美好生活”,匠心独运。再读杜邦，是1999年9月在首都北京，“杜邦企业新定位新形象”新闻发布会推出了新的企业口号一“开创科学奇迹”，以取代使用了65年的广告语“开创美好生活”.这是杜邦公司在近200年历史进程中企业形象的第三次自我重型，预示着在新世纪，杜邦将朝着“增长更快、知识含量更高的公司”发展。为有源头活水来由此上溯至1802年，在杰弗逊总统鼓励下，法国移民E.1.Dupont利用他唯一的产品-黑色火药，在美国创立了杜邦(DuPonI)公司。作为个家族企业，杜邦筹

29、集36000美元，在特拉华州威尔明顿市附近建起了火药工厂。当年，销售额为15116美元，资产总额为3.6万美元。1902年，杜邦家族通过收购公司，取得了对企业的所有权。杜邦山一个火药公司演变为多方面经营的化工企业。这是杜邦公司发展史上的一个重大转折点。沧海桑田，近zoo年的风雨历程，磨练和造就r个长盛不衰的强大杜邦。“杜邦”品牌，有口皆碑。杜邦是一个充满传奇的美丽神话。著名的福布斯杂志列出了过去80年全美最大的100家公司。1917年杜邦公司排名第第12位。岁月如梭，到1997年杜邦仍然神奇般地稳坐第12把交椅。世界最大化学公司1998年排名榜（以销售额为准）上，杜邦位列第二，其化工产品销售额

30、为262亿美元，仅次于巴斯夫公司（277亿美元）。其前4位的排名次序，与1997年排行榜相同。解读杜邦成功的奥秘，也许“不断创新”是一把金钥匙。用杜邦公司华裔副总裁彭定中博士的话讲，“以科技起家，是我们的核心实力所在。尊重科学技术，持续不断地创新，才有持续不断地发展。从以耐用性著称而引发油漆技术革命的DUCo漆（1920年）、为合成纤维工业奠定基础的RayOn人造（1921年）、氟里昂（1931年）、首例合成橡胶NeOPrCne（氯丁胶，1937年）、尼龙和特弗龙（Tef1.on,1938年）、涤纶聚酯纤维（1950年）、莱卡（1.yCra）弹性纤维（1959年）、比钢铁还坚硬5倍的凯芙拉（K

31、eVIar）聚芳酰胺纤维（1980年）、专用于地毯的防污纤维SIUinmaS1.er（1986年），到标志着生命科学新纪元的杜邦默克医药公司（1990年）每一项发明创新，每一个进步，都闪耀着杜邦人励精图治、勇于创新、敢为天下先的奋斗精神。如今，杜邦公司的核心技术已经涵盖化学品、聚合物、生产过程科学和工艺，以及生物技术和生命科学等诸多领域。其中，基因转移聚合作用(CTP)是杜邦中央实验站聚合物科学综合研究工作的一个里程碑，是近30年来发明的最主要的聚合新工艺；新生物活性磺酰股类除草剂“G1.ean”是农业科学领域的重大突破；基因市组的实现展示了基因工程这一技术领域的广阔前景。1995年，杜邦公司

32、从有着8万种基因的玉米中找出一个基因，需要两个人投入一年的工作时间并花费50万美元。现在，杜邦已经能够在一天的时间里找出600种基因，而且每找到一种基因的平均成本不足50美元。杜邦开发的高油玉米正是对玉米基因的改良，其含油量比普通玉米高2倍。到1998年底，杜邦完成了大豆和其他农作物基因图谱的制作工作，为造福人类做出了贡献。杜邦还利用生物技术培育优质黄豆和小麦种子，以及具有防虫能力的农作物。杜邦每年在研究和开发上的投入高达10多亿美元。1995、1996和1997年的研究与开发(R&D)投入分别为10.67亿、10.32亿和I1.16亿美元。1997年杜邦公司年销售总额为450亿美元，R&D投

33、入资金占公司总销售额的2.5%。1998年杜邦公司的研究费用(27.5亿美元)占其化工销售额的“乐在过去两年中，杜邦在生命科学领域的投资已经超过140亿美元。目前杜邦公司在世界各地拥有3200位高级专业人员。位于美国特拉华州威尔明顿市的杜邦中央实验站，共有3300名员工，集中了1200多名资深科学家和工程师，有800名博士，其中不少是国际著名的科学家。这个建于1903年、占地150公顷的中央实验站，今天已成为世界上规模最大和最先进的工业研究中心之一。正是这支实力雄厚、高素质的科研队伍成为杜邦公司研究和开发的中坚力量。其工作范围涉及生物、医学、电子学、聚合物科学、农用化学品、化工工艺、分析化学以

34、及其他科学领域的基础研究和应用研窕。严谨求实的科学态度和一丝不苟的工作作风是杜邦的优良传统。例如，为了开发一个农药新品种，每年要投入2亿美元，合成、筛选近2万个化合物。科技进步对杜邦公司经济增长的贡献居功至伟。1997年杜邦公司年销售总额（450亿美元）中，有300亿美元是来之杜邦自有新技术开发的产品，其中新产品占90%。其科技创新能力之强，令人叹服。有所为，有所不为，才能大有作为在近两个世纪的发展史上，杜邦公司共经历了3次重大的脱胎换骨的变革。最近一次发生在90年代初，杜邦对其一直引以为自豪的尼龙部门进行彻底改造就是一个例证。尼龙是个有着60年历史的重要老部门。杜邦发明r尼龙并商品化，技术上

35、有其得天独厚的优势。但是，在发展过程中，增长开始失控，部门过于庞大，利涧随之锐减。尽管每个具体决策都有其存在的理由，但从整体上看却不一定合理.。杜邦意识到必须进行“养生”行动，否则就会病入膏育。这次剧烈的革命使杜邦在1992年首次出现亏损之后，着手于“企业健康”的改革、整顿工作，使“创造价值的过程”（科研一生产一销售-售后服务）顺畅起来。经3年刻骨铭心的磨练，终F使杜邦重新焕发勃勃生机。杜邦不断进行调整、重组的目的就是要彻底改变不能充分创造价值的状况。“价值（即股东价值）增长”是杜邦目前的评价标准。它既不同于杜邦家族控股时期的“收入增长”（强调成长和拓展），又有别于施格兰控股时期的“收益增长”

36、（提高效益）。这是杜邦经营方针的重大战略调整。事实证明，这一决定富有远见卓识。自从1995年杜邦全部买回施格兰股权，实施“价值增长”的治业方略之后，公司的经哲取得r巨大成功。几年里杜邦股票的市值增长r约400亿美元，每股平均收益超过30%。对于公司未来的发展，杜邦总裁兼首席执行官贺利得将其归纳为“三道曙光”战略：短期一提高公司效率，保持企业健康；中期一股东价值增长；长期一要有新的突破，即创造新业务，改造现有业务。为了迎接全球经济一体化的挑战，杜邦公司对其经营战略进行了果断的修改和调整，集中力量重点发展优势产业。杜邦将其全球SHE:安全、健康和环境优美安全、健康和环境优美(Safe1.y,Hea

37、1.th,Environment)即SHE,是杜邦公司业务蓬勃发展不可分离的部分，已作为整个公司、各个业务部门和分支机构全面成功的因素而融入战略和经营计划中。1994年，杜邦就已确立了以“三个零”(零设备事故，零人身伤害，零环境污染)作为公司的奋斗目标。对杜邦员工来说，最安全的地方就是去上班。安全记录显示，在杜邦工厂里甚至比在家中安全10倍。如果同美国的工业记录比较，要比全美平均水平安全10倍。杜邦设立了个全新的“安全业务”单元，把杜邦200年来所积累的安全经验、制定的安全制度和流程贡献出来，既可以帮助很多人，又拓展了公司的成长空间。杜邦公司的可持续发展战略充分体现在把发展经济号造福社会、保护

38、环境统协调起来。公司的高层领导已把降低环境负荷作为种道德观念。在为股东和社会创造价值的同时，还要减少环境污染。杜邦提出，未来要通过生物技术利用可再生资源作原料，用太阳能来推动发展，从大气中吸收C02,应用低温低压工艺等，努力将生产中的三废降低到零。杜邦正在研究应用绿色植物作为生产化学品的微型工厂，“生物丝”即是例。杜邦在其最大的工厂SPrUanCC进行技术改造，就应用了可持续发展原则。新建的蒸汽发生装置（以取代烧煤装置）采用r现代化的环境保护技术，向大气的排放量比1987年减少了79%,而产品产量却增加了40%。新的聚四氟乙烯（PTFE）纤维制造工艺可以大幅度降低有毒溶剂用量。过去每年向外界排

39、放6万磅（约272t）,到2000年已达到零排放。以前，杜邦用氯进行工业水处理，今后则用次氯酸纳替代。杜邦公司的环保意识还体现在汽车工业的服务中。杜邦为环保型汽车研制出低污染油漆、防尾气污染的油箱过滤膜以及省油节能的轻型车用材料等。由于坚信环境优美和经济发展密不可分，相得益彰，杜邦公司在其工业园区内外均保存绿地和自然区。80年代中期，杜邦就已经为保护自然环境捐献出4万公顷（4000万m2）土地。公司还推动创建了加强野生动物习惯协会，迄今仍是其中最为活跃的成员之并在其世界各个厂区的数万公顷十地上实施加强野生动物习惯计戈h1994年，杜邦推出了土地遗产规划，其中规定由于生态和文化的市要性，多余的财

40、产要有组织地保存，并且亳无保留地捐献，或者以特有通行权或其他方式加以保护。“杜邦”作为一个历史悠久、有口皆碑的品牌，据估计其价值为200亿美元。这一笔巨大无形资产的创造，归功于杜邦的历史责任感，归功于公司在100年前就已经形成的、至今不变的宗旨，那就是要用不断开创的科学奇迹来造福人类。全体杜邦员工都以此为荣，并为之奋斗。杜邦公司为奖励做出突出贡献的科学家和工程技术人员，每年一度颁发杜邦的最高奖项一”莱佛上技术成就奖”。其目的不仅在于奖励做出突出贡献的个人，更重要的是为公司员工树立楷模，营造一个重视科技、尊市知识、尊市人才的氛围。杜邦公司在中国的员工逾千人。公司每年负责这些员工的培训，每年办培训

41、班约130期，平均每个员工一年有两次接受培训的机会。由于综合素质不断提升，员工们极富敬业精神，在工作中充分发挥自己的智慧和潜能。安全、健康和优美的工作环境，良好的创新氛围和激励机制，丰厚的历史底蕴和文化内涵，构建了杜邦独特的企业文化，具有强大的凝聚力，公司人员流动率一直保持在很低水平。杜邦与中国在中国总理朱信基就职的第一天，朱总理接见了杜邦代表团。杜邦总裁贺利得向朱总理介绍了生物技术。总裁说，杜邦可以利用高油玉米，在同样多的地土、空气和水的条件下，更加有效地解决全世界人口的吃饭问题。第二天上午10点，中国农业部10人高级代表团同杜邦拟定了一个将杜邦的生物技术以更快的速度引入中国的合作计划。在中

42、国建立第一家农化合资企业之前，杜邦连续进行了3年的药效试验示范和应用推广。之后，才在上海浦东投资2500万美元，建立该公司在中国的第一家合资公司一上海杜邦农化有限公司，生产适合中国市场的除草剂产品。如今杜邦公司在中国已成立了8家化工合资企业，总投资超过4亿美元。有10多种先进技术转让应用于国内18个研究及生产设施。下一步，杜邦将在中国设立多家技术开发中心，更广泛地投入到中国的经济领域之中。1999年12月21日，杜邦公司与中国国家科技部在北京举行了设立“杜邦科技创新奖”的签字仪式。该奖将在2000-2002年间每年评选一次，每年将有10个在生命科学和材料科学领域作出突出贡献的科技创新项I=I获

43、奖，每个项目奖励人民币10万元，3年共计300万元。杜邦副总裁彭定中博士表示，“设立杜邦科技创新奖，是为了繁荣中国的科技事业，鼓励科技的发展创新，实现杜邦与中国经济共同成长的长期承诺。我们将一如既往地支持中国的科技事业，与中国的科学家一起创造科学奇迹。”杜邦将于2002年迎来公司200周年华诞。“开创科学奇迹”的企业新定位，将使杜邦在新世纪发展成为增长更快、知识含量更高的公司。杜邦的“羚羊式”管理美国工业界，常常把老牌大公司称作“大象”而把一些新兴中小企业称为“羚羊”，在市场竞争中往往“羚羊式”企业更加充满生机和活力。杜邦公司是美国的“大象”企业，近年来，公司大力进行管理组织和管理方式的改革，

44、使“大象”更具“羚羊”优势。杜邦公司董事长埃德加伍拉法说：“只要将其优势发挥出来，大象跟羚羊相比有极大的优势。如果大象被官僚主义所累，那么它最终只能忙于内部竞争，不能真正地专注于顾客。”杜邦公司大刀阔斧推进“羚羊式”管理，1993年5月宣布大改组，原有庞大的五个公司业务部门被分成20个规模较小的业务部门，公司最高管理人员直接与20个业务部门经理打交道，养活中间环节，20个部门经理对本部门生产经营负贡，如同20只“羚羊”独立、灵活运作，及时作出应变决策，很快提高了经营实力与水平。现在，杜邦公司已从1990年最高利润25亿美元连年降至1992年亏损39亿美元的困境中再度崛起，1993年企业实现销售

45、总额360亿美元。、跨国公司的全球化发展模式像杜邦这样的跨国公司均具有清晰、长远的全球化发展战略，通常其进入个新兴市场要经过国际化经营、跨国经营和全球化经营三个发展阶段。国际化经营跨国经营全球化经营战略目标抢占新兴市场巩固市场地位通过可持续的竞争优势和优越的市场地位获得长远、稳定的收益核心特征出口-合资生产替代进口本地化经营纳入全球化经营体系投资形式代表处-合资企业投资控股公司，下属公司成为跨国公司的子公司通过区域总部管理，下属企业成为本土化公司经营模式贸易-合资生产/技术转让合资企业-独资企业以独资企业为主人员本土化很少中等完全实现竞争优势（向前包容）技术/资金/产品/品牌生产/服务体系/营

46、销体系/人员完全实现竞争劣势政策环境/营销渠道/生产设施/服务体系/本地人员/文化政策环境/文化基本消失具体战略措施1、建立机构，扩大影响：1、通过扩大投资和经营规模1、通过纳入全球化经营体2、了解市场和经营环境；3、评估未来发展和收益与风险。扩大影响力：2、通过独资经营、建立自身营销和服务网络，建立自身竞争优势以超越竞争对手：3、通过人员、原料、生产、销售、服务的本地化建立稳固的本土化经营能力系，寻求稳定的市场地位；2、利用全球性行业优势，建立在新市场稳固的行业竞争优势；3、通过稳定的本土化经营，获取长远的可持续利益。主要特点1、通过建立少量合资企业实现替代进口2、投资规模小，经营方式简单3、通过合资企业经营了解经营环境，摸索未来经营模式，发现、培训本地化人才1、在不同领域、不同地区建立系列性投资企业；2、3、4、并不完全以赢利为目标对杜邦中国发展战略的点评中国本土企业应该如何面对来自跨国公司的竞争