企业信息化-自主开发还是购买产品范文.docx

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1、企业信息化：自主开发还是购买产品壬董的眉头越锁越紧，暗想：选择组织资源自主开发系统还是购买集成化产品，我们该依据什么原则选择？选择后，如何规避风险？大道实业公王玳的眉头越锁越紧，暗想：选择组织资源自主开发系统还是购买集成化产品,我们该依据什么原则选择？选择后.如何规避风险？天道实业公司的王萌事长正为一件事发愁：随着公司规范化体系的建立,信息化建设已成为本年的工作重点，公司打算分步实施信息系统，目前的需求是用信息系统收集销售信息并对信息做分析,将来的规划是用信息系统来优化和支持业务流程，可是信息系统是白主开发还是购买产品，让王董若实发愁。大道实业公司是从事快速消费品镀业的贸易公司，总部在广州，在

2、广东各市设立了20个办事处，共有人员1000多人.公司业务以终端的销存为主，以代理形式销仰产品,因为没有自己的产品线，公司只在产品生产企业旁边设用了中转仓库，解决产品收货、配货、物流问题。公司目前没有信息系统,数据分析还是以EXCe1.和手工统计为主,信息传递主要是通过传真、文件传播等传统方式。王莹在公司2007年2月召开的年会上说：“信息化建设是公司2007年的工作重点，我们纪要以信息收集、信息管理、信息分析为主的系统.我对信息系统的要求是能为决策和对市场的快速响应供应支持。费于公司信息化的现状，分步实施信息系统是比较稳妥的策略，希望期的信息系统重点解决信息收集的精确、刚好问题和终端销件网络

3、的资料管理问题：期的信息系统能优化和支持公司的业务流程。”2007年3月初,王武联系了国内一家知名的软件供应商.公司和供应商经过多次需求的沟通后，供应商项目经理王三海挠头了，他告知王董：“公司的业务很独特，而且终端的信息构成困难，人员IIi血水平参差不齐，信息收集困难，特性化褥求也较多，我提出的解决方案是在我们的现有产品基础上做二次开发.”王亚行着方案书上昂扬的费用和漫长的开发周期，加上担忧供应商没有本行业胜利的实施案例,项目风险较大,T是在方案书上批示：再议！问题总是须要解决的,接下来王董先筹建了信息部负责信息化推动工作,并在3月底组织公司相关人员开会探讨问题的解决方法。会议中，信息部经理黄

4、佳主见自主开发，企划部经理戴维主见再找寻软件供应商选购产品,双方各抒己见,随将会议的进展,气氛越来越激烈.戴维说：“我们公司信息化基础薄瑚.我认为应当购买成熟的产品成熟的产品标准性、平安性、扩展性、稳定性都好，实施也能得到保障，还能得到厂商的后续服务和支持，对以后系统的维护和升级都有好处。”黄佳回应道：“我不同意喊维的观点,虽然生成化的产品好，但是熟识我们行业业务的软件供应商少，成熟的产品少，我们可以借鉴的胜利案例也少，我们很难找到这样的产品，我们接触过的那家公司就是例子，要二次开发.报价那么高,开发周期也不短，以后维护、升级的时候还可能会扯皮，我们会很被动，我的看法是自主开发。”看了酸维一眼

5、，黄佳接君说：“自主开发,第能精确把握我们的业务，开发出符合我们业务需求的系统：其次，成本方面，只要支付人员工资和必要的硬件投资，开发的成本比选购产品低；第三，开发团队是自己人，和别的部门的沟通、协作、培训都能做好，实施风险也小，以后维护的成本低，维护起来也简洁。”戴维想了想，问黄佳：“供应商有成熟的技术团队.但如自主开发,我们开发的系统,可能在架构设计、扩展性、益定性上难保证，开发的困难也很大，而吐开发的时间长，项目不好限制，我还是建议购买产品.”“我们的开发团队，无论是项目阅历，技术实力，还是对业务的熟识，都可以胜任开发任务，系统都是人做出来的，我们也能开发出符合公司业务的更优秀的产品.”

6、黄佳说,“而且开发出的系统封装成产品，也能作为公司多元化经营的一个方向。”戴维推摇头：“依据王希的部署，：期的系统，是以优化和支持业务流程为主，这个系统开发周期很长，开发的难度也很大，还有其他的因素，比如开发团队可能存在的不梗定性，我认为自主开发对公司来讲风除过高，还是购买产益稳妥。”看者双方的争辩，王羞的眉头越锁越紧,喑想：选择组织资源自主开发系统还是购买集成化产品，这可是信息化的第一步，该依据什么原则选择？选择后，如何避开引起的问题？专业外援班助三年规划陈维东中国中媒能源集团公司信息中心副主任在明确公司35年需求的状况下，做个与公司总体发展故略相符合的信息化3年规划，最好请专业询问公司来做

7、，然后按规划分步实施.像天道实业公司这样的中小企业的信息化项目，尤其是与企业管理亲密相关的信息化项目确定是应当外包给第三方专业公司来做，也就是题目中的所谓“购买产品”。精确地说就是找一个合适的合作伙伴，购买其成熟软件产品，再结合本公司的详细状况进行二次开发“即戴维的做法是正确的，而黄佳的想法是不行取的，简洁论述如下：自主开发的隐性成本案例中信息部门的黄佳说：“白主开发，第一，能精确把握我们的业务，开发出符合我们业务需求的系统：其次，成本方面，只要支付人员工资和必要的硬件投资，开发的成本比选购产品低：第三，开发团队是F1.己人,和别的部门的沟通、协作、培训都能做好,实施风险也小，以后维护的成本低

8、，维护起来也尚洁。”事实上，案例中的大道实业公司侦导刚刚“笄建了信息部负费信息化推动工作”，“目前没有信息系统,数据分析还是以EXCe1.和手工统计为主，信息传递主要是通过传真、文件传播等传统方式。”试想，刚刚筹建的信息部门有进行信息化项目的开发实力吗？且不说能否招翦来软件开发人员,就是找来了足够的开发人员他们就比专业软件公司的技术人员水平高吗？“镇精确把握我们的业务”的可能只是信息部门的个别人，而这些人确定没有开发软件的实力,所谓“开发的成本比选购产品低”，更是无稽之谈：专业软件公司的产品是较成熟的产品，经过多家用户的运用和改进后，可用性牢靠性都很高，成本也大大摊低了.而黄佳要招募一批技术人

9、员，从最低层基础架构起先开发，粒成一个基本没有错误的管理软件系统，他的开发成本确定比成熟软件高得多，开发周期也长得多.由于是非通用的定制软件开发,只有自己一个用户而没有其它用户的实际枪验，可用性和牢把性确定不会好到哪儿去。而I1.开发软件的成本决不仅仅是开发人员工资和硬件设备，那只是其中一小部分.开发过程遥遥无期黄佳说的第三条，实际阅历证明，正是自己人干，所以实施风险不是小而是更大。-是运用部门的需求确定会不停地改变和修改,致使项目开发过程无限期延长.而外包给第三方时由有介同的约定就不会出现此状况.二是即使最终自己人开发出来了，那么以后的维护、升级工作只能全靠这几个人了，一旦这几个人由于各种缘

10、由离开公司，这套系统也就瘠终正辑而外包的软件公司规范地按软件工程方法开发出来的软件，即使开发者不在了，其他人一样可以做维护升级工作。信息技术发展到今H，专业分工更加细化，对软件开发人员的技术水平耍求越来越高,同时IT技术人员的酬劳也水涨船而，一股非IT企业从成本核比考虑，不会再养一批特地的信息技术人员开发软件了，基本都实行外包给第三方专业公司去做。找寻合作伙伴天道实业公司属于贸易型中小企业，应当说业务比较单管理并不困难。因此，在市场上应当不难找到合适的合作伙伴。方业软件公司有相对成熟的产品，就是再进行二次开发也相对简洁。建议天道实业公司的信息化建设.首先在明确公司35年的需求状况下，做一个与公

11、司总体发展战略相符合的信息化3年规划，最好请专业询问公司来做。然后按规划分步实施，黄佳的信息部门中心任务不是自己去开发软件系统，而是扮演好桥梁角色，即做好王董事长等公司领M及本公司各部门员1：与外包厂商之间的沟通的桥梁。把“能精确把握我们的业务”，“和别的部门的沟通、协作、培训都俄做好”的优势充分发挥好，使公司领导、全体员工和合作伙伴能心往一处想.劲往一处使.把一个个信息化项目建设好，运用好.自主开发中的成本陷阱谢广军北京燕京啤酒股份有限公司信息中心信息系统建设不仅要考虑单个项目的也设成本.还应考虑总体成本：不仅要考虑当前的成本，还要考虑将来的成本：不仅要考虑可见成本，还要考虑到隐性成本，从案

12、例中可以看到，信息系统建设成本是影峋项目决策的一个IR要因素，随着企业规模从小到大，企业管理的从粗放到精细，以及内外部条件的改变都要求信息系统进行相应的调整与扩充，来适应企业的管理须要，企业信息化进程将伴随企业整个生命过程，人们常把IT投入称为魁洞，其中一个缘山就是信息系统建设好像没力.个完工的H期，系统建设过程中还有很多不行预料的因素，以及不行预知的运用效果.提示我们信息系统建设不仅要考虑单个项目的建设成本，还应考虑总体成木：不仅要考虑当前的成本，还要考虑将来的成本：不仅要考虑可见成本，还要考虑到隐性成本.规划先行，避开蛆复投资信息系统的总体拥有成本是指在企业应用信息系统过程中的总开销。它包

13、括硬件及网络的投入、软件的投入、实施的投入、运维和服务的投入与其他系统集成的投入，这些投入的总和构成了信息系统的总体拥有成本，当然在这些成本中最终两项是一种持续的投入，“头痛医头，脚痛医脚”是信息化初期常见的做法。大多数企业是在感觉到某些方面业务难以用手匚方法处理时.才会想到用计算机系统来摒决.而且最初的目的也只是为了提高个人工作效率，减轻业务人员劳动强度，这个案例也是如此，假如仅从这个角度来考虑，计算机系统会实施很快，而且很简洁满意当前的须要。可是假如没有整体规划,没有一个标准的、通用性强的平台做些础，住其他应用系统开发时会很难与以前的系统进行粘合，系统的运行成本就会增加,有些系统甚至要重新

14、建设.重复投资，使总成本提高。正确相识特性化需求不行否认，每一个行业、每一个企业都有自身特点或特性，一个企业之所以能生存，很大缘由是自身特点区分于其他企业。然而，管理科学之所以能好成为门科学，就在于他所供应的一趣基本管理原理和方法是普遍适用于各类企业的，而以这样的些基木方法为基础的信息管理系统，同样普遍适用于各类企业，花这些基本原理和方法的基础上，通过放拢应用来适应企业的特性特征。这种方法在软件企业开发实施应用系统过程中已司空见惯，假如通过配置不能完成,大多会选择在现有软件产品的基础上进行二次开发来实现的。文中还提到企业特点的问题，也成为选择自主开发方式的一个理由。但假如从一个企业信息化的全局

15、来看，不同企业间相同点还是远比不同点多.成品软件从性能、效率、牢靠性、成本等多方面都要比自主开发有优势。对于一个流通型企业，叫使有再多的特殊性，选购、销售、库存和财务管理等核心业务流程也是基本一样的.完全没有必要自主开发,这些又是一个企业的基本业务流程.虽然在这一期的信息化建设中，只涉及到信息的收集与处理，但在二期的规划中已经涉及到业务流程方面的问题,所以企业完全没有必要片面强调白身的特殊性，还要考虑到自主开发中的很多不行预见的障碍。好比建一座房子，没有人会选择自己生产纲筋水泥。重视实施实力应用系统实施成败还取决于实施实力，实施实力在于对系统的透彻解析和应用需求设计。信息系统建设的需求,是经过

16、抽象、优化后的业务逻辑模型，不是现有业务的简洁再现.认为刻业务了解,是主见自主开发的一个理由.自己对公司业务很了解这种观念普邈存在于技术人员的头脑中。其实只有有阅历的、专业化的需求调研人员，才可以很好地驾驭和描述出详细全面的业务流程。只有充分驾驭了企业的需求，制定出合理的信息化发展规划，才可以有效地削减信息化过程中的盲目性.削减里夏性建设，爱护有己有的投资。最熟识业务流程的是业务人员,但很少有业务人员能够把自己的职贡和1：作内容描述清晰，有一个粗略的统计，在一个岗位上，业务人员第一次只能描述出自己业务内容的3040%,在需求调研人员的启发下，最多能把自己业务叙述清晰70%,需求调研人员要通过能

17、上下游及相同岗位的多次调研，才能充分驾驭需求，才能把一个岗位的职前和附任描述清晰.因此可以认为,应用需求设计是项专业性很强的工作，不仅要适应当前系统开发的须要，还要考虑到将来业务的发展，以及其他相关业务部门的应用，才能充分保证系统扩充的须要.防止形成信息孤岛，有效地延长信息系统的运用年限。质量成本不行忽视在建设信息系统时,质量成本同样不能被忽视。应用系统明量的好坏,往往确定着系统的应用成败，同时是对最终用户耐性的考验，也影响着应用系统的运行成本。在信息化建设初期，很多企业都走过一段白行开发管理系统的道路.往往会因为一个小问题而使整个项目失败，这样的例子很常见，也会因此对信息化的信念产生影响，甚

18、至延缓整个企业的信息化进程，社会每一次大的进步，都是社会分工的结果，IT行业也不例外，也要经验一个规模化和专业化的发展过程。一个成熟的软件企业，除了有一套严格的组织机构以外,还有一套严格的质量管理体系以及丰宓的实施阅步。一个信息化刚刚起步的公司，实践阅历、管理手段都须要一个慢长的提高的过程。假如这样一个企业自主开发应用系统，在开发过程中对几大管理职能间的困难关联关系的任何微小的忽视都将造成系统基础的重大缺陷，将来确定会为质房埋单的。谁说是两难选择：自主研发是上策王汝林中国信息经济学会电子商务专委会副主任从风险分析的角度分析：经过第一阶段任务的熬炼和实践.自主开发的团队,无论从士气上，阅历上，实

19、力上，都会有新的提升，因此会比预想的风险要小。信息系统是自主开发还是购买产品？这是企业信息化进程中一个具有普遍性意义的问题，因此，本案例中.对天道实业公司王董事长这件发愁事情的探讨和剖析,不仅对天道实业公司是一个燃眉之急的雄踱，对相当多的企业也有指导作用。是自主开发？还是交绐软件商去进行二次开发？公司出现了两种不同的看法。企业面临了两难选择.其实，面对这种项目前景的不确定性，我们只要进行下风险分析，进行下风险评估就可以作出科学的决策和推断“对信息化项目进行风险评估，比较着名的是运用BS7799标准进行。BS7799困绕风险评估从管理和技术两方面建立了整套信息生玄评估体系。设计了一套定性、定放相

20、结合的风险分析方法“依据这种科学的评价和分析方法。我们可以从以卜三方面对该项目进行对比分析：从企业实施目标的风险性分析企业已经明确了两步走的战略目标其一期确定的目标是：城点解决信息收集的精确、刚好问题和终端销件网络的资料管理问即是一个适合企业实际的1：作目标，并无大的风险，而且从对比分析的角度衡推，实施这个目标：IE如黄佳所说：“自主开发，第一，能精确把握我们的业务，开发出符合我们业务需求的系统：其次，成本方面，只要支付人员工资和必要的硬件投资，开发的成本比选购产品低：第三,开发团队是自己人，和别的部门的沟通、协作、培训都能做好，实施风险也小，以后维护的成本低，维护起来也简洁.”因此，企业自主

21、研发的风险度要小于叫软件商进行开发.从项目实施风险进行分析从本项目吞，软件开发的过程风1.是一种共性风险.无论是自主开发还是叫人开发都全面临和遇到。比较起来：白主开发“我们的开发团队，无论是项目阅历,技术实力，还是对业务的熟识,都可以胜任开发任务，”“而且开发出的系统封袋成产品，也能作为公司多元化经营的一个方向。”叫外人开发：“开发昂扬的费用和漫长的开发周期,加上供应商没有本行业胜利的实施案例，以后维护、升级的时候还可能会扯皮，因此，项目风险较大”。项目开发的过程风险对比探讨表明：企业自主开发要优于外包开发。从后续风险分析依据企业的部署，：期的系统开发，是以优化和支持业务流程为k从案例中，戴维

22、担忧:“这个系统开发周期很长，开发的难度也很大”，“开发团队可能存在的不检定性”等都是一种可能发生和出现的风除。风险管理和风险分析的条重要原则就是要探讨如何规避和战胜风险.面刻“这个系统开发周期很长，开发的难度也很大”的这个可能出现的共性风险，从风除应对的角度分析：对于这些可能出现的风险,我们不能去听任和等待风险的到来，而是应当主动的迎战和化解风险.只要我们制定相应的措施，这些风险并不是不行化解的。从风险分析的角段分析：经过第一阶段任务的熬炼和实践，自主开发的团队，无论从士气J-.阅历上,实力上，都会有新的提升,因此会比预想的风险要小.经过这样两方面的分析依旧是自主开发要优于外包。再从整体上或

23、战珞的层面进行分析，我们会看到：企业信息化的过程是一个全面提升企业竞争力的过程。通过实施信息化项目，提升了企业员1：的信息化实力和素养.这对于提升企业的网络化经营和管理实力，具有重要的意义和作用。条条大路通罗马刘威AMTConsu1.tingi旬问顾问两个看似截然相反的方案,造成了不行调和的冲突。事实匕冲突的根源并不像表面上那样，是对哪种方案更好的冲突问题，两种方案孰优孰劣根本不是何那的立正焦点。向左向右总适宜在浩大的信息化企业群体中,有很多失败的教训，也有不少胜利的先例。这些取得了胜利的企业，要是都实行了同一种模式，那就本案例也没必要做什么探讨了。偏偏这些信息化胜利的企业,一部分是白主研发,

24、另一部分就是外部选购。那么假如这些企业的基本背景和所面对的状况都别无二致，问期也就好解决了，做一个胜利率的统计一切就一目了然了.但是，现实的状况是,这些企业有生产型企业,有研发型企业：有国企.有民营。背景形形色色,状况千差万别.联想ERP实施胜利后，企业的业务运作效率明显提高，集团结账天数从过去的20天降到一天,从须要70人加班到只需7人，报表从须要30天缩至12天.而联想所用的,正是SAp的ERP产品。方正科技，在国内较早地起先了自己的企业信息化进程,而与联想胆然不同的是,方正科技的核心业务系统完全通过自主设计开发，以小投入取得了大成果。自主设计和开发了一套涵盖了公司生产、安排、选购、精生、

25、仓储、运输、市场、服务等几乎全部业务领域的企业管理信息系统，因此，我们可以确定地说，这两种模式没有确定的优劣之分。玄机尽在小算就购买成熟产品稳定牢然，而自主开发故捷性高，做这种取舍实在难有什么万全的标准。那么，如何解决这个问题呢？前面我们提到，财两种方案评价驮优驮劣并不是问翘的根源,问题的实质其实是双方各自切身利益的冲突。让我们看看“双方辩手”的身份，戴维是企划部经理，黄佳是信息部经理，蛾维强谢的是成熟产品的稔定牢旅,和自主开发的困难与风唆.黄佳作为信息部经理，当然要力主自主研发了。信息部可不愿放弃这样的好机会，领导重视、投入大，这确定是彰显水平表现政绩、自我提高有利发展的绝佳机会啊“特殊对于

26、黄佳来说，要不来这么一个事.他确定也就在这个位置上做到顶了，就算有水平也没机会展示。而I1.黄佳心存将自主开发的产品推入市场，让信息部们成为企业多元化的一个分支，这实在是太具有诱惑力了.总之，这是信息部和黄佳自己大展拳脚的黄金机会。裁维呢，他看待这件事的角度可就完全不同了。天道实业作为家快速消费品福业公司，企划部可谓是最侦耍的部门.戴维作为企划部经理，原来就是公司的业务核心，他最看电的明显是稳定。任何企业追求信息化的目的都是为了最大限度地支持业务流程，作为企划部经理，确定希鎏信息系统能够平稳平安地得到实施，任何可能的风险都会触及到业务部门的利益.因此，两位经理的分歧其实就是来自于对各自利益的维

27、护和争取.早定战珞早拍板而要解决冲突并最终确定方案，王笊应当考虑的是两个方面的问通。一是企业的发展战略。对天道实业来说，购买成熟产品可以节约长期人力成木，集中资源做主营业务.假如天道实业的战略目标就是集中经营，不希望扩大组织结构，增加人田，那么就没有任何必要自主开发。因为自主:开发的系统要达到确定水平，就必定须要有个高水平的开发团队.这样个团队无论是通过外部招募还是内部培育,都确定会产生不小的开销.这对快消品这种对资金链要求高的行业来说，是不能不考虑的。而白主开发虽然会增加长期成本,但也可以通过在别的方面的收益来获得平衡。正如黄佳所说，大道实业所处的行业，还没有特殊合适的信息化产品可以干脆接受

28、，必需经过二次开发，I1.不说过长的开发周期和供应商的高报价，就是可能存在的因为软件供应商不熟识行业而导致开发出的产品与企业实际业务不匹配的风险，就是一种高机会成本。而且黄佳提出的将自主开发的产品作为一个多元化的发展方向，也的确是一种可能的发展路径。假如能够得到合理地设计并最终得以实现，那么完全可以创建出很大的现金流0到那个时候,前期的勉炼队伍和开发过程中的投入，都显得特别值得了。因此，假如天道实业有意走多元化经营,将信息部门发展成行业信息化软件的供应商，那么自主开发不失为一条可尝试的道路.二是两位部门经理的关系办调。两位经理所表达的看法都有很大的合理性和很强的劝服力，简沾地确定一方而否定另一

29、方明笈不是一个好的选择，作为王蚤来说,应当在考虑清晰了第一个问题的睡础上，在这个问题上做个坚决地狭策，在确定双方看法的基础上，做出明确的选报并且要尽力做通看法没有被接受的一方的工作，使其在以后的：作中保持热忱.供应支持.总而言之，在向左走还是向右走之间长时间迟疑只能是奢侈时间、自寻苦恼。在解决了以上两个问题之后，向左还是向右，迈步起先走就是胜利了一半.读者也亟都会员评论找到合适的软件供应商像天道这样的公司在全国很多，虽然行业不同但是模式是一样的，无论国产的软件还是国外的软件都很多,也是比较成熟的，没必要再组织白己的力气去开发.先不说他们这个开发团体的水平怎么样，就说他们的开发时间和质量都难以保

30、证，项I的应用为的就是能提高效益，在一个看不见的无底洞上投资我想是不值的。因为中小企业,是无力担当昂扬的开发费用,无法留住高素养的IT开发人才。不过，购买成熟产品,的确也有很多心烦之事，象系统不适应业务需求.修改困难等等，所以，关键是在购买软件时，要找到个能长期合作的软件供应商。“量身定制”王董可以实行折中方法一一向软件公司招标为白己公司“量身定制”一套软件.终归成熟产品是依据一种统一模式开发出来的，与本企业的实际状况有很大出入.详细应用起来会问题不断，从而影响应用效果，反而易于产生反作用。自主开发是须要强大的研发团队作为支择的，除非该公司信息中心至少一半以上的成员参加过类型项目的研发,否则自

31、主开发的周期和效果会大大折扣.自主开发系统开发是外包还是自主开发？这是每个企业都须经脸的一步.我认为信息化的第一步应当自主开发，因为公司信息化基础薄弱，外来公司对公司的状况不了解，各部门也不知道如何协作外来公司进行工作，外面的公司不能精确把握公司的业务，也就开发不出符合公司业务需求的系统。假如购买成熟的产品，很多地方不符合公司的要求，等于买来一个废品。信息化基础薄弱的公司，应当培育自己的开发团队，这样和各部门的沟通、协作、培训都铺做好，实施风险也小，以后维护的成本低，维护起来也简洁。当公司的信息化水平提高到确定的水平后,我认为系统开发应当外包。因为系统大了，自己的开发团队水平不如专业公司，就应当把系统开发交给专业公司。