PDM实施体会.docx

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1、主题：PDM实旅体会债港的公牛：根据我的实施径验，总培认为，上PDM的企业向三种：I.自身管理水平比较高，需要P1.)M硬性标准。这样的企业多数都是我们国家比较有实力的民营企业。他们自身有一套非常严谨和标准的管理方法,且执行力非常强，企业所需要的PDY只足用软件手段,防止建出标准的问题发生。2,企业领导管理意识比较强，但是苦于执行力不够，企业问题惜然复杂，备要借助PDM蔓理标准.这样的企业是处于药速开展中的中小民营企业和转型后的国有企亚。企业领导层已经能锅授见P皿所产生的效孩和价假.电至有些领导能很快领梧PDM的核心思忍.但是执行比较困港.于是干.胞借PDM这杷刀来新开企业的这团乱麻。3.企业

2、领导搞的政绩工程。这样的企业多数都是大型国企，企业领导不认为PDM能产生多大效拄,中层领导希里借PDM上爬，高层领导弟望PDM搞成政嫉.他们对PDM的期望仅仅是时间要求，最好能在任期能多快好省的实甫完毕，而且看里实施it程不要对企业的现有状态发生任何改变.这三类企业对于国内的PDM供给商来说都很头痛。六于第一类企业来说,实踞方高要有一个理论和宾我知识都役翟的工程经理，能梦将企业的问题清楚的展现给用户爵且提供一个很好的鲫决方案才能打动用户：我们面对的多数都是第二类企业，这类用户往往要求it高，对功能和性能要求比较苛豺。高层比较容易沟通,操作层却有很强的抵触心理,由于执行力差.愫作层往往会将很多执

3、行起来比较有用度的问题归结于软件质量，造成实施的祓动。射于这种工程,实据方富要一个沟通能力很强的工程羟理,同时.还必须有一去科学且操作性强的实施方法作为指导.第三类企业,用户领导很容易被某个工程技术比较强提作人员影响，将操作层的操作需求转变为管理层的管理需求。企业领导比较理以沟通.操作层抵触情绪强烈。对于这种企业,实施方案要工程经理明确的给用户领导一个可行性最强最容易到达的实麓目标,并且里境比目标透行实菸方案.清又明我所在公司的情况比较像第二类和第三类的悖合，更痛苦的是公牛所描述的状况不仅仅存在与首次实迨中，而且贯穿于整个应用和升纹改造的过程中。sd_Z*8：你所说的问题确实有，关纯是看我们如

4、轲能顺利解决这些问题.犊需的公牛，首先必须咸认.我对这些问题耨决的史不是很好.在我们国家的工程管理尚处于起步阶段的时候,傲好工程更多的归功于一个比较好的工程是理。工程姓理分两种：技；31的和控制型的！技术型的一般是学院派，理论功底扎实，能然在不依赖软件功能的情泥下打动用户：控制型的一股是实战派，东多年的工程经验百己携索出来一套适合自己的实能方法。帙上报的问题非常好.如果希望能移顺利解决这些何廷，最好的方式就是依据工程管理的理论,结合公司的实力和软件的情况，总结一套典施方法论！方法论这个词各住业内人士应该并不两生,SAP和ORAa.E都有自己一套完整的方法论提供给实施承包商，现在市面上有很多书也

5、详尽的介绍了SAP和ORACU:的实施方诙论，各位可以卷号。当然,最经典的还是4麦肯锡方法机各位不要不以为将，无论是管理咨询还是ERP/PDV实施，根本的方法是互通的.下次有时间我可以给各位介绍介绍了好的国内某PDM提俣Jf的实施方法论.TiaotiaoiPDM的实施无论是哪类企业,都是恐成功,对企业有缘处。如果软件供给商能站在用户的走度上,为用户解决问H.企业的领导或者工程负责人是肯定欢送的。债怒的公牛1楼上的说法不尽正确！麦肯潘方法中更要的一条就是要求实施方将用户的价值转换成自己的价值。可是Te1.在2000用20M万美元遨论麦肯喝对其进行咨询，结果此工程还是以失败告终！难边是麦育娱没有站

6、在TC1.的角度上为Te1.解决何J么？碓造足TC1.的2000万美元在麦肯锡米里还是没有诚意么？我忍请教一个问题：PDM实能成功的标准是什么？按照标准的工程管理理企，一个工程布范围，时间，进度，本钱等等要素.对一个工程来说，完成的工程范围内的事就算成功了！现在我们来做设：如果一个PDN工程,工程范围仅仅规定将PDM项利安装到企业,那么我们能不能认为此工程已是成功？如果一个企业,对PDM的要求仪仗是将所有的MrToCAD图抵用数据康的方式存铭.那么当所有的图纸都入库了，这个企业的PDM工程算不算成功了？我个人的观点是：只要用户企业不倒，PDM就永远实施不完，只可能是一斯实现某些功能，二期实施某

7、些功能,三期进行升级PDM是一定会为企业带来价值的，实魂的最大问题就在于：如何让企业意思到这些价值并接受。Tiaotiao:本人认为PDM成功的标准是企业的资源管理起来，流程为企业所用.如果到企业去看，它的信息流在PDM中正常运行，这就是成功,但是信息技术的提高,企业管理澳式的改变.操作上的改良，将促使企业要求PbM供给商不断完善软件。如果供给意能不断地按照用户的要求.改良、完善软件,企业能不配合？只有企业用起来,才能推进PDM的开展。债怒的公牛：tiaotiao.我能理解你的意思，但是我在读的是PDM工程实施，工程实施本身就具有工程实施的钟点,我就遇到这一个企业,只忍花5万困上PDK他们的要

8、求就足管国版,当然我们在2个月内就实施完毕,我想没有人会说我们这个工程不成功吧，你有一个理念存在本质的错误.PDM软件本身是个软件产品，而不是工程.PDM软件的设计理念来自国内外众多专家的研究成果而不是企业需求，没有任何一个软件商会根据金业的需要来没计叩瓦那样软件商只会陷入无穷无尽的需求当中去。而且我觉得你没有完全理解PDM的核心价值,一会我转发秋叶版主的一篇文章,我想会对你理解PDM有所帮助！什么是PDM?有人说PDM不就是产品数据管理吗？我先抄两段经典PDM定义：产品蛾据管理是管理所有与产品相关的信息和过程的技术：与产品相关的信息.即描述产品的各种信息,包括零部件信息.结构超置、文件、CA

9、D档案.审批信息等：与产品相关的所有过程,即对这些过程的定义与管理，包括信息的审批和发放.美ISGartner管理咨询公司对制造业企业产品形成过程中的有关信息和过程进行统一管理的技术。1国约瑟夫,隶塔纳#完了相信诸位运是觉径这两个定义挺正稳,但也没有看出什么思想来.怎么办？要不我们一起回到企业业务中分析看看.为什么上PDM?有什么价值？企业为什么上PDM?我们有什么理由说服用户实德我们的PDM?我们的客户投理马上可以在企业里找出一大堆问题：图泰查询困理：图处更改和版M管理退乱：过程不受控：缺少专门的BOY工具；单元软件之间信息无法集成：下游ERP缺少数据接口：在我的问题库里，各种果化的问题可以

10、到达200种之多，你看企业有这么多问题，不解决迁怎么开展？这些不都是PDM1.f长的工作吗？你说不上P1.)M行吗？甚至iR多工程是用户要上PW,主动找到我们的！这不就说明PDM的价值吗？!但问黑是这些问迎是什么产生的？为什么出这么S问甩？如果不能找到解决这些问题的原因，简单地去解决这些问题,就象治病不能治根一样.显怵企业的领导都会意识到这个问题（这个问题就是企业主动介绍给我们的r但为什么迂允许这个情泥存在呢？我们现在郭会说现在是市场经济，企业生存压力很大.要生存就必须有订单，要订单就要满足客户个性化要求.一旦个性化订单急剧增加，企业首先是设计能力出现瓶颈。这个时候你去任何一家掉在订单中的企业

11、设计人员，他们的设计目标是什么？往往是在“本钱最低,零梆件最少,质量最好,进度最快价值分布中选择了“进度最快”。而你再去问问企业的主管领导或说门领导，他们一定会告诉你他们想到达的管理目标是“在进度方案能第实现的情况下，设计质量和设计本钱琮合最优”.因为他们很清楚.设计工作也符合80/20原则,既设计行为占整个产品制造冏期的20%,但决定了产品整个生命冏期本钱的80%。实际上大家都有体会，赶工赶出来的款件版本往往存在大量未经严格测试的BUG,最终现场效劳本钱是不是更高？最终客户满意度也没有到达,在制造业这个道理是一样的.但为了保证设计进度,企业往往会采取什么对策呢？牺牲审核的质量牺牲业务行为标准

12、住如果设计人员和主管部门的设计目标不一致，必然一个后果是设计人员不考定它的零部件设计是否炜合本钱最低,是否可利用现有设计,而是随手找到自己最熟悉的图纸进行修改，这样的后果就是导致为订单设计的新的零第件数量急8!增加！而主营领导或有姣脸的人就不善不掉入无尽的审核工作中去！这样时间精力就存在极大冲突，也无法保证审核的质量,因此要么就简化审核过程，牺性业务标准性未保证设计进度,否则生产栗购意见更大,老板也要打板子。艳牲标准性就意味着缺少控制,缺少控制就意味着增加了钳误发生的概率。我们可以将钳误和纠正错误理解为无效的业务行为，更正是需要巨大本钱的.但为什么错误多呢？其实错烧多的主要原因是你制造了大多的

13、有效业务行为，根抠我的统计一旦设计一个新零件,在企业至少要经过18个业务环节,每个环节都可以犯错,如果少设计一个零件,至少要少经过15个业务环节,根本就没有犯钳的吩根.如果大量制造新的零部件，就会大量制迨犯情的时机！例如在该我实施一家企业技术人员设计了上千种法兰，从尺寸上而言完成可以归并到50种左右，“全新*制作的法兰本线显然给企业带来了杈大的负担,试想一想新设计950种法兰会带来多少配套零件设计工作量.统计工作量.生产准备工作量和更改工作量！这就会让很多金亚领导都会党得这些问题主要在于设计人员能力缺乏，足脸不够，不能合理从历史设计中选獐最适宜的零部件，另外工程组织过程使意，设计文档审核不产，

14、流于形式，导致很多质量不高的设计轻松进入生产，带耒巨大的后续本钱发生.因为人员能力提高是困感的,所以几乎所有企业领导榭希密通过PDM实施在工程管理上得到立竿见影的效果.解决这个问题.那我们做一个超设，假设我们只做50种法兰，4担任人员能力和管理行为复杂吗？羯案可能是如果只有50种法M.我们至少可以拿出450种法兰设计时间优化它的设计,审核它的质量，几乎就可以限制所有错误发生。不需要什么后续管理行为保障，这样我们再做一个假设，工程管理是否真的能解决无果制箝加零部件的问题呢？要等复这个问题，我们就必须解释为什么存在大量无效劳动呢？我发现一极有以下五个原因第一.在历史上我们考核方式是按照出图量考核技

15、术人员工作业鳗,在这种制度下曾羟产生了大量密同图纸，仪仅是因为多出图可以获等更多的收入.这个显然是要窜鼓曲制度解决.第二、由于订单大多，加上历史积累图纸数量大多，而且又存在大量召同的东西，很建知遒历史上设计到底有党些可以为我所历.或者我的同事现在做的设计有骞些可为我所用，用在衣酒上花费时间将超过设计时间.这种情况下设计人员在迸度压力下自然的选择是：在自己经骏范围内确认没有可利用资料，然后画一张新图，这样后果是更如增加图纸管理复杂程度和今后查询的难,变.导致其它人员更加不量意查询资料,形戌忍性循环。第三、图浪的不可隼住.在传统管理模式下，图纸更改可能针对斌质图纸为准，即使对纸质图纸更改也不能保迂

16、完全到位.实际上状况是图纸的可靠性比较低,简单借用图纸可能逐会引入在实际工作中更改但在图纸上没有更改的内容，导致自己设计错误。这样导致大家不能完全放心信用历史笠料,特别是电子资料.因此在有效利用历史资料方面还存在资料可信度问题.第四、很多大中型企业沿用的是“大而全，笨市重的前苏联生产管理体系，什么事情都自己做，业务行为就不能不复次.业务一复杂,设计就不能精细化,例如平安系数就放得很大,东西就笨重.所以材料本线就高（一般占到6070）,因此总希望材料定额要小,材料定额小的思想贯穿到整个企业本联沱理的后果设计人员在设计时不追求模块化，而是追求单个零件材料本钱的最优化，总体上大量最优化的零部件反而会

17、带来管理上极度不优化!第五、设计理念没有更新.设计人员若遇在设计产品片关心功能是否能实现,进度是否能保证,是否到达设计要求。缺少本钱意识和面向下游设计的理念（例如有向采购的设计,面向制造的设计，营向装配的设计，面向维护的设计等等）。我们没物意识到在产品全生命周期中7080本钱是在设计阶段确定的.我们设计人员不大学历更新设计一个已经存在零件或者选择没有采购的外购件和材料,或者不蛤中选择更商等级材料会壮企业考来怎样的本钱支出。所以我们说PDY的核心价值不在工程管理,而是如何能够控制住零部件的数量！这才是PDM的核心价值，控制住了零部件数量，我们就可以用更多的精力提高产品质量，优化本钱！如何控倒零部

18、件数量？现在我们已经知道了产生零部件蛾量的一些原因,主要是三点：第一理念要换过来，理念不换.设计目标不定合的问题就无法从根本上解决,会导致我们的价值判断又回到设计最快最好的老路上.设计理念的更新需要域it大量招训工作和制度设计工作，认可一个理念容易，要使其变存有的束力还需要制度控制。这个是企业要付出巨大努力才能实现的,我们如果足绛专业,可以提供这方面的收费咨询。箫二是尢多技术资料没有平安可京的共享方式，如果按照现在这种方式管理，我怎么查询？我看理念也不能保证.因比PDM首先是要赛立一个能共享的体系。第三我们已经注意到大量可共享的笠料是不可拿的,必须加强共享资料的质量审核,这又是企业要付出巨大努

19、力保证的。所以现在顺便可以答复一个问题，为什么PDM实施会也投入本钱不仅仅是软件费用.也不是可以快速见效的一件事情。PDM的管理思想既法问超回到共享上来了,我们又是面临着一个非标订单淌天飞，大量大量定制设计的时代,如何解决这个问题？很荷单，国外早就系统提出了解决这个问题的一个管理思想，就是“大规模定制.这里我无法展开什么是“大规模定制.建仪大家可以看看AnderSOnDM.PineUBJ著.21世纪企业竞争前沿：大规模定制模式下的缴捷产品开发一书,总铎得非常清爱。大规模定制在业务上有这么几个手段,第一是外包,第二是利用成组技术戏立标准化模块化系列化零部件族体系.第三在比基础上提供足静的炎询手段

20、.我想这些查询手段和选用规则或者设计规则对一个企亚意味着什么？知识！企业的知识或老KMWKff1.!因此第二个管理思想就推导出来了.要很好的实*W册.：R管理的思想，关于知识管理是什么，还是建议看书.我这里只能简单介绍我对知识营理在制造业企业的五个层次心得：技术知识库逋用设计资源、标准及定制产品技术费料、设计管理的制度标准、技术领域的经股智慧KNOWHO1.I）:专家系统（为员工提供寻求同题翳答和知识共享的美道）：知识交流平台（论坛.公告根、留言板、E-Inai1.通知等）：个性化管理工具（员工将工作及学习中需要的内容.定制到个人知识库中：工作协同模块（包括内部效劳申请、工作流程.工程协作、反

21、应系统等）。知识管理如果继续专业化开展下去，就会形成一个“专家系疣”.我们也可以将专家系统理解为知识管理的最高形式.但无论如何.迂是存在大量业务行为要进行控制和管理。我们再看看这些业务行为现在一般是和什么关联？对，订单,我们在截多企业曼否都巳经将一个订单作为一个工程在进行管理？例如成立一个工程俎，或右针对某类产品的一个专门设计函？管理一4工程最有效的方法是什么？工程管理。因此在共享（知识管理）的基础上,我们P1.）M需要支杼工拄心理,这就是我们Pm1.的第三个管理思想，如果一个工程足修女杂，就会对串行的设计模式形成捻战，就密要让下游的业务活动提就进入到设计阶段参加，防止到后期发现错误形成巨大的

22、管理本钱，这个时候就自然畏出了需要“并行工程”的思旭。这岁:是我们PDM需要的第四个思想。如果企业业分行为进一步复杂.由企业内部疔大到外部资源一起设计,并行工程也就不能满足需要.这个时候就需要什么管理思想呢？“依PT协同妩是企业开展到集团化,巨型化后必须寻求的管理思想之一,这也包括大It的技术手段支持,这也是PDM开展需要支持的。所以我们这里将PDM的核心思想做了一个简单描述：以大规澳定制为铁心，横向从信息共享开展到知识管理，开果到专家系统，纵向从工程管理开果到并行工程,开展到桃同.我们该从骞里起步？万丈商楼平地起。入手点在毒里？地梦在哪里？如果没有完整的电子资料库，就是静态查询的库，能支持动

23、态的设计管理吗？能够在做一个新订单的时候充分松索历史费料吗？当然可以管理工作流,但能防止产生新的挈部件品种吗？不能!所以要勺出极大代价整理历史资料,这也是企业最珍贵的知识财富.因比一彳好的PDM就必筑能够提供完善的企业产品效掾建模工具出查询手段，这是一个好的PDM最根本也是必备的要求。达就涉及到产品定义.零部件玲、信息集成.登词和浏览、端码管理等根本功能支持相关业务.如果做到这点了，再开展知识归理、工程若理、并行工程、协同等大型模块,就思路很清楚了。在实施工作中，我们鬻一步就是要确定姐织模式和对象权果管理模型,第二步就是设计产品数据模型.有了这两个基布，我们就必须将企业的数据录入工作制度化，日

24、常化,他们在进行录入的同时，我们就可以有充分时间设计相关价值点能侪决方案,竽翳决方案得到验证和认可了，也有大量蚊据可以利用和验证了.气限模4一也也是很复杂的工作.这里就不谈了，下次再聊。=2004-6-1022:27:23tjyuyang在帖子中写道：=楼主提出的问题非常好，瑜实在国内的余多实施Pd的企业中存在着以上的问题,应再层的人员对于软件有很强的拉胜情绪，而且坦白的说,软件本身在应用的初期也经常出现一些bug,这就更加刷了技术人员的逆反心理.请问楼主，如何调剂好这层关系呢？简单！简牵到两个字：价值！操作层的价值表达极其表果，那就是减少手工输入量,什么东西都自动最好（当然这地对不可能）！对

25、设计来说,如果我能找到以重设计的相似的留版且能最大IR度的为我所用，这就是设计的价值！那么佟，我PDM给他一杰方便的查询体系不就。k了？对工艺来说,如果谀计填写的名称代号等信息我不用再羚入一遏,工装汇总的清隼自动生成更不用一个工艺卡一个工艺卡的我，那么好，PDM提供一个统一的数据平台（产品结构树）不就可以了么？不同的人群对PDY有不同的需求层次,每个希求层次你都能让他看见PDM能拾他们实际工作帝来的好是.他们还会不用么？主题：消除孤岛，实现信息集成的讨论huntr626:制迨业企业的管理涉及面广，信息化建设涉及多个软.硬件系统的应用.第一，由于历史原因，在一个制迨业企业中往往同时使用多个厂商的

26、产品，迁有些企业自主开发的软件：第二，目前迁没有一个厂商的解决方案能够通笠企业所有的流程：第三.出于商业目的,厂商往往不愿意完全公开自身产品蚊格文件和数据库的结构：第四.企业在兼并.收掰的过程中面临者对不同信息系洗的集成问题.因此，制造业企业普通存在信息孤岛,许多系统之间不能集成，造成大量的信息需要重复录入，大大降低了信息系统的使用效率，产重利拘了企业信息系统整体效力的发挥.可以说,信息孤岛已成为制约制造业信息化向纵深开展的致命问题。如果企业不能真正侪决信息孤岛问题，信息化建设就偎难成功。因此，制造业企业十分关注如何消除已有信息孤岛,实现信息集成，防止产生新的信息孤岛等问题.信息生成是一个十分

27、曳杂的同M,涉及到以下方百：1 .企业内部信息系统与企业间恒息系统的集成,如ERP与CRM和SOC及电子做务平台的集戌.2 .不同品牌的系统之间的数据转换,如不同CAD票税之间的鼓需转换。3 .企业内部不同信息系统之间的集成，如PDM与ERP的集成，PDM与CAD.PDM与CAPP的集成、CAD与CAPP的维成、CAD与CAM系统的巢成等，ERP与MES的集成.ERP与工程管理系统的集成、ERP与OA的集成等。4 .信息系统内不同模块之间的臬成.如ERP系统中财务与物流模块、财务和生产管理模块的集成、生产与府量模块的集成，尤其是不同厂商提供的相关模块之间的集成.5 .信息化软件系统与硬件系统的

28、集成，如ERP与条码系统、ERP与立体自动仓库的集成，MES系统或ERP系统与工业自动化系统的集成。目前.巳羟出现的信息集成方法包括基于中间数据文件的集成（包括基于XM1.）、基于数据库的集成.基于企业信息门户的集成、参于EA1.的集成等不同的方案.集成的温度包括数据的集成、信息的集成和工作流的集成等.但是.有的信息集成方案只适合于好定软件之何的集成，不具有一般性：有的方法从文献上看，理论性武强.但缺乏关于实际操作方法的介绍和实际案例；有的只是产品介绍,缺乏具体的案例；有的方法可能可以解决问题，但价格十分吊费，不一定适合制速业企业.息之，目前关于德息集成的文献较少，缺乏清阴、明玻、具备可操作性

29、,能够经济有效地解决信息集成问题,以及防止形成信息独岛的文献和实际方法。为了翳决这一困扰企业信息化戏设的淞题.e-works发运组织此次主题为“消除孤舟.实现集成的erorks制渔业企业信息集成网上研讨会。在此我们诚挚递请各位专家.厂商和制造亚企业的C1.O和关心企业悟息化球设的网友，就消除信息孤岛、宾现信息集成这一谍题，囹绕上逑几个方面,在erorks网站上发表专业的、面向应用和实践的.具有实际可操作性的文章和案例，并通itforks网上论妊.进行广泛讨论。Vindcry:情息集成关犍在于企业信息化部门在实袍一个信息化系标的时候有没有考虑过整体规划的问题！另外就是企业的领导和企业各个说门的参

30、子程度，在一个信息系统工程上马的技术酱研阶段，最好是所有的前门艰招自己的工作希求提出自己部门的要求，最后再由信息化部门迸行整理！便存工程的目的明确！Saasen:企业方：1 .备材料、说极高层管理者在向公司推广PIW以前，说服公司的高纹管理层是及其关钝的.因为只有高线管理层重视,才能保证未未实施的成功PDM的实施，从某种程度来讲，是对传统的一些管理制度的一种挑战，要让高级管理层充分认识本企业实施PIN的重要性，才能在未来PIW实施的过程中得到各部门的支持与商合。在得到高级管理层的认可之后,就应该有疔财姓的请些供给商东对全公司的中层干部进行PDM知识的传Mr工作，最好把企业的老总一块请来.2 .

31、成立PDM小姐济要成立总线理授权的PI)M工程小组,只有成立这样的组织,公司才能真正的大张旗鼓地开展P1.)M实施活动。该小限成员最好包括一些关键部门的业分部门代表.这样有利于今后工作的开展.3 .与业务部门联系.迸行公司PDM应用的需求分析有了前强的基珀，便可以广泛地与公司业务部门进行联系，认真收集公司各个部门的信息，弄清产品研发目标和当前产后状态，详细分析单位的技术基础结构，了解各个部门的需求。最终接写什阊选里需求分析报.这份报告以待和供给商进行交流时备用.必要时.可以请供给商的叁谍来帮助你裸讨富求分析的内容。4 .与PDN供桧商接触，礁立23个重点对象在考察供始商时，应根据公司的规模和可

32、能投入的资金情况，找23家供给商进行重点考察(不要大多,否则大浪费精力)。5 .供裕商根据甯求分析.撰写实部方案在和公司的业务部门交流的茶础上，把需求分析报告发送给你要考察的供的Sf,请他们根据你的需求分析报告,提出他门的解决方案，此份解决方案应该有这几个方面内容：事实方案.实施方案、动能描述、产品价格、产品配制,实旅队伍等.这些都是你对其评估打分的更要依据。6 .PDM客户访问通过对PDM客户的访问，来具体地了解你要关心的内容，有时候这是一种很重要的途径，如果公司资金允许的话,可以胎用专门的咨询公司来来取供始商的信息。7 .制定PDM选型表.给供给期打分制定一个详细的打分表格,W供给商进行详

33、细的评估,我们只要从以下几个方面来给供给商打分：供蛤商的实施方案比较侧吏点在以下方面迸行比较：供给育参谋对我公司目前情况的了解：工程实藕规划的合理性：实藕分段的可验收性：财工程实族人员的配备与承诺：产品价格的比较等等.g供给奇的全球市场比较从以下几个方壹进行比较：PDM全诔市场排名，PDM应用对企业带来的收入，PDM客户应用情况，PDM全球用户数，PDM中国用户数等. 软件功能比较从以下几方面进行比较：系统结构，拥护养密.客户化的难导程度、系统管理特点、产品配置.工作流管理.文档管理、瓷询程度等等. 供蛤新的开展方向比较从以下几个方面进行比较：产品集成能力、最近获取的有关咨询公司的荣誉.在同等

34、产品中是否提出新微念.对WEB/电子商务的考虑等等。 供蛤商实施队伍比校从以下几方再进行比较：是否有自己的实施方法论、实德参谋费源及能力、本地合作伙伴等等.最后,时上逑5个方面的每一个小项拾出生要程度值并加权平均。从而作出最好,最科学的PPM选区。主题：2003年PDM/P1.M栏目精彩大回放O1.-请问如何顺利推进PDM系统的应用？VfxyOOh为公司PDM工程的实施，工程姐成员很是忙乎了一浑，然于初见成效，进入系统应用推进阶段，却遇上了难即，究竟是那些因亲会引起此种现段的发生,各位可一起探讨吗？谢谢！故箔库结河已搭建爱来，系统功能也根本实现（当侪难说有预期的理想，现需导入大量的产品故宛以丰

35、富数据库内容.如大，的CAD图档等.这势必加大技术部门的工作看,但系统只有在月，才能选一步完善,也才能起到真正的作用。怎样才能辨到用户部门的配合？秋端成功P1.）M实施分四个阶段：启动期：特点是人员热情高,大家参与比较热情,提出了很多问题希史解决,领导也重视,也很快安装系统进行了大量培调.开始应用一些流程。但实际上根本还是为实施而实法.平台期：由于业务应用很快遇到散播瓶颈和习惯业务模或冲突，实施进入了一个进展级慢的阶段，轿点是疑心的A音大量出现，软件功能上不断出现不能适应或者要求调整的情况，很多萄门实凿工作实际上停留不动.倒殂期：前期矛府集中爆发.很多部门干脆就停止使用.回到老的方式上,保存一

36、些数据用于测试或者给领导演示.实施泾理落于空前困境.飞跃期：即使在倒飒期如果实施经理坚持不懈，加上个别部门领呼对信息化有不同的认识，逐步找到将管理系统和自己业务结合的兴奋点，开始系统形成自己企业实.施的个性，并对其它部门产生班大触动，逋比样板开始使企业实施进入一个新的阶段，实旅开始和效益挂构,不是为实施而实源。一册我特想如道坛主这四期从哪学来的？（请桧我发过来）有点意思，有点新意！其实PI）M实他的困难受重！首先,P1.）M是一把手工程：其次PI）M是一种管理软件。这就决定PDY在推广使用上从一开始不会得到人人认可.有可能产生的非议更大（以后再详述）.人们的工作行为被约束.工作习惯被改变,试忍

37、底下的人运有谈赞成使用！PDM虽然摄商工作效率，但也使工作透明化，谁近能赞成使用！所以只有高层管理者照白这些并强力推行才行。主题：2003年PDWP1.M栏目精彩大回放02-如何管理图档？秋明就留档管理而方，留一要搞清是管理哪些文赵？这个问迎很多人可能都没有清残的认识。或者谁能清楚告诉我和产品相关的文档具体是哪些？秋叶忠这个问题看总来筒单.答复完整的人不多。第二这些图磬都是在什么阶段什么工作中产生的？这些图档在后续工作中应用在哪里？第三现在这些图档是如何组织管理和检索的？现在检裳方面人们身望通过计算见得到的效果是怎样的？等将这些间剧考虑到了，我们再来看是用产品管，还是用工程管？还是都需要？*义

38、：1.首先，文档通过工程来限织迂是由产品来组统.是由PDY系统是由工程为主或还是产品为主线决定的。我认为PDM系统应该由工程为主线，当然文档就相应是由工程来俎织.原因：I）P1.）M系统管理的是所有与产品相关的信息和所为与产品相关的过程，它提供了产品全生命周期的信息管理，也就是从前期的市场需求调登、可行性分析到方案设计、详细设计,工艺设计.样品试制.枇量生产最后到产品辆售.维修.报废、回收，都应在PDM的管理范围之内。所以.现在PDM的概念也上升到了P1.Y的概.念.2） PDM产品一般由工程为主线或产品为主线.但我们可以从上百PDM的概念可以知道，如果以产品为主线，仅能管理与产品设计相关领域

39、内的信息，对产品的前期的市场需求以及售后难以管理.所以以产品力主线的PDH对于企业的改型设计或做正套加工的企业有用,但对企业新产品的开发就无能为力了.而如果以工程为主线，则可以解决这个问题。3）如果以工程为主线，则产品在工程中产生，关于产品的文档属于产品，也用于工程的某个阶段.2、PiM管理的文档有加些。我认为主要分为三类。1）与产品相关的文档,图纸.产品技术文件、产品明维、工艺文件，技术手册等.2）与产品无关与工程有关的.市场调研报告、工程任务书，工程评审报告.合同等.3）公共信息类文档。如企业标准，ISO质量控制文档、参考手知等。秋叶：问题我发表几点不戊熟看法，第一在PDM里按照工程管还是

40、按照产品管首先要看生业对文档管理是怎样进行的？而且为什么这样迸行？有什么管理上的便利。这么说企业设计有研发里谀计、变型谀计、改良区设计.测绘仿界设计，引进型设计,这些过程中都会产生和利用文档，此片文档是按照工程组织还是产品组织？我还没有看到有人认真分析这个问题.工程管理用在什么地方？或者说怎样的设计需要工程管理？在非环发型的变型设计中对文档的检索往往就是对历史产品的检索，然后根据产品目录或者文件目录去找君应文档.在PI）M里找到产品就找到文档了,所以很多人就说按照产品组织.不过到了大型工程开发阶段,很多人发现很多文招和产品无关.适合工程,就要求按照工程管理文档.此年由推在于如何将工程过程中产生

41、的产品树和产品文档自然转合又不改变设计逻辑.最后还发现很多管理文档，不针对工程也不针对产品，对这个部门适用的，看来还需要针对部门的文档管理，呵呵！另外对最终设计用户而言按照工程管对它有什么好处？按照产品管对它有什么好处？用户就一定按照这几种方式交询文档吗？那用户在设计工作中根据什么交文档的呢？这个问题帑要好好调研,不同金业不一样.这恰恰是我们设计困档属性数据库的关键，电子图版的版本与生产中的兰图的板本如何保持一致？ftPDM系统中图蛾的版本信息导出到底图中,每次打印的底图，其版本部与PDM系琉图纸的最高板本统一，能行得道吗？同标版本管理黄实是PDM系统中的一个理题.我赞同秋叶的观点“最高版本未

42、必就是生产版本”，在IMAN的版本比/中有一个萍禽重委的细节,那就是版本配置分“精确配置”和“非精确配置”的种类型.所谓精确超置是指选用ITEM,叼确到版本号,因此，落着该ITEM的版本号的升级，不会对这样的版本引用号来变化，这在某些场合下是琲常有必要的。“非精确配置的情况就不一样了，它可以设定很多规则来实现，象目前我们国内大多数企业会选择最“新发布的版本就是最后的版本这样的规则。吴虎我觉得版本的概念许多人没有搞清楚：I。在实际的企业生产中可能存在代号相同,但设计稍有区别的系部件或图纸，这样不同的东西才能称为不同版本的东西.一般通过代号和版本号能唯一确定一个对象。零部件和图纸只有经过发放到生产

43、部门才产生新的版本，没有发放的东西是不产生版本的.每个版本都有有效性的限制如生产阶段.批次.生效时问和失效时间的信息。这些信息将在产品的版本配置中用到.生产版本肯定是发布的版本，政高的版本不一定是当前生产的版本.2。零部件或图纸在设计过程中，每次向数枢库中CheCkIn并不需要产生新的版本，但数抠库中一定有历史的记录,甚至可以复原到历史的记录。这个历史记录在企业中一般不称为版本。这些历史记录在正置中是用不和的,只用于记录和道测设计过程,还有就是备份以前的设计思珞,与产品配置达不上边.GT1.IP关于用纸的版本问题，我所见到的PDU系统只对当Iit版本和历史版本迸行管理，我们现有以下两种需求：U

44、对亍外协件,我们不得不援供图纸拾配套厂家看价,但在没有确定合作关系之前,我们出于保密的稀求.想把当前版本图折中一些关典的尺寸信息在不影响他们报价的前提下要用去,生成报价用的版本。2.在梢售时，有的客户要求我们提供图纸供他们论证，出于担忧我们的核心设计信息泄漏出去，怕客户不买我们的产品,却把我们的没计信息摄供给我们的竞争对手，所以也想在不影响介绍我们产品功能的前提下把核心信息除去,生成钠善用的版本.如何生成报价版本和偌售版本这两个版本.并且和当前版本同时存在于系统中.请各位高手不吝赐教.万分感谢！紫叶这个第一AUTODESK提供了一个专门的工具可以将囱形信息自动处理后给用户，而不泄也,你可以问他

45、们：第二你的问题不是可以有几个版本的问J,而是可以给每个版本叁加个性标志，然后在不同的阶段不同的人浏览不同的根本。可能需要一些开发。GIMP谢谢秋叶坛主的指点，但您对第二个问迎的答复我还是不明白.我们的需求是转于某一个产品，我们既要有常规的历史版本和当前根本（本单位内部用）.又受求有供外部期的报价版本和销售版本,并非在不同的阶段,而是任何时候，最好是只要设置了候补供给商和客户的个权累.当前版本就分别显示成覆价版本和销售版本.同标我觉得GTMP的坦忧是没有必要的，对企业来说工艺是屐重要的，你只要出售你的产品，其他人就可以通过3D测量技术准成获取该产品所有零件的外形尺寸。所以你提不提供尺寸都无所谓

46、。只有工艺别人是学不去的.如果你一定要去掉这些尺寸的话,也是有方法的.不过这和版本无关.可以写一个程序去掉所有尺寸（不用曲开AutoCAD,在PDM的下载过程中可以加载这个组件），这些话我们能做,有兴趣可以和我联系.zhizhiPDM管理文件的几樽技术1 .方法之一，采用MS的O1.E技术，把图纸文件作为O1.E对象.嵌入到数据库二进制交长字段里。好处：程序很简单,技术很可靠，界面上和毅表放图形很容易实现.鞅点：丧失了图纸文件之间的联转关系，数据库体积可能大大而性能降低.2 .方法之二，采用MS的Oui技术,把图纸文件作为O1.E.钺接到数据库二迸制交长字段里。好处：程序很简单，技术很可窜.界

47、面上和报表放图形很容易实现。采用操作系统文件目录方式存文件,可以保存图纸文件之间的联结关系，便于备份操作，数据库体积不大.缺点：操作系统文件目录访问权外控制处理比较麻烦，状态控制不容易实现.3 .方法之三，建立在程序控制下访问操作系统管理下的文件的机制.用户不能直接访问文件。好处：权限控制和工作流容易实现,容易实现checkin.checkout控制.文档状态控制.图形功能也不难实现。缺点,保存文件之间的联系有难度，如CD图纸之间或Word文件的密接或其他关联关系一三维模翌的几何关联约束等等，弥补第三种方法缺点,的手段是，采用工程管理文件目录的技术.只给工程组中授权用户访问文件权限。这个技术的

48、缺点是，通过因特闸林同工作有一定由推。另外，第一和第二种技术，难以管理海量的图纸文档.zhizhi图版电子化并非只有手工操作CA1.）软件重新闻一遍的唯一方法。一.可以用图纸扫描方式和相关软件按图象方式存堵旧图纸,有多种格式可以选择。二、可以使用夫量化软件对图象格式的文件完成矢量化格式转换.也有多种款件可以逸择“矢量化的实际效果有偎大差异,例如，质量不离的底图或羲图上的线，可能经过矢量化软件转化后，变成断断续绘多多条线，而且比例和坐标都不准黄。更新修改利用的价值受转化软件质量上下和原始图纸质，上下的限制。（手工写的文字标注识别的质量上下.就看软件的智能水平上下了。关键的问题其实是建立历史上律姣使用过的图纸和BOM应该把过去手工操作业务模或遗留下来的问题尽可能池理清姥,当然，这要受到人力财力的一定限制.把所有旧