会计司解读企业内部控制应用指引1-18.docx

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1、财j邮会计局解读，金业内部mIM应用指明第1一一姐织柒构，-2财政怖会计司解读企业内部Ia制成用指引42号一发展M略）I1.财政他会计司第诚（企业内部副例应用指引第3号一一人力宛源3-.21财政部会计句解读攵业内部IUiM应用指引;4号一一社会费任，-“.30财政部会计司解读企业内郎限JM应用指引第5号一一企业文化）-38财政部会计司M读殳业内SUWM应用IB引弟6号一一资金活动.45财政的会计司制彼企业内闻联:M拽用指引第7号一一选t业务）、二;财政部会计司解读企业内荀石制应用报引第8号一-资产忖理，.71财政部会计局解读，金业内部mIM应用指引第9号一一帏传业务）-i,85财政部会计司女企

2、业内的限制应用指引第10号迎博与开发92财政部会计司解It（企业内部/IN应用指引第）1号一一工界项目97财政部会计句解读攵业内部IUiM应用指引第12号T1保殳务）116财政部会计司解读企业内郎限制应用指引第13号一一业务外越）126财政部公计司解读企业内部1必应用指引尔M号一一财芬报告-133财政部会计司第读（企业内JWRiH应用指引第15号一一全百预算一146“政陆会计司衅读金业内部取M应用18引第16号一-合FwfISA-162财政部合计司新读（企业内部限制应用指引第广号一一内部篇总代延170财政舞会计司解it（企业内力:9;M拽用推引第】8号一一信息系统A178财政部会计司解读企业内

3、部限制应用指羽第1号一一的织架构企业内部限制应用指引第1号组织架构指出,组织架构是指企业依据国家有关法律法规、股东（大会决议，企业aF1.结合本企业实际.明班堇事会、监M会、经理层和企业内部各层级机构设置、职方权限、人员编制J、工作悭序和相关要求的制度支配，其中，核心是充兽公司治理绪构、管理体制和运行机制何虺,为什么要制定Jf1.织架构指引？该指引的土要内容有聘些？对组织架构的设计和运行等提出些要求？本文就此进行解读.一、关于独投架构指引的现实和长远意义个现代企业,无论是处于新建.血组改制还是存续状态要实现发展战略就必需把建立和完善组织架构侬在四位或垄中之用.否则.其他方面都无从谈超.第一.建

4、立和完售组织架构可以促进企业建立现代企业到收.个企业怎样才能恒久保持胜利呢？这就要靠制度,这个制哎就是现代企业制度，,它足以完善的企业法人制哎为珞理.以行限次任制度为保证,以公司制企业为主要形式.以产权清暗、权并明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制僮,可见,现代企业制度的核心是姐坟架构向鹿；或者，一个实施现代企业制假的企业，应当具缶科学完善的组织架构.也Ur以说，建宜现代企业制度雷从组凯架构起先，从发达市场经济国家企业和我W现代企业的实践证明，公司治理、管理体制和运行机制是永恒的主即.元次.it立和完善组织架构川以仃效防范和化解各种耳笫风冷.申谋却弊是企业经营发展过及中痹以避开的粒窿你二

5、也是内部HI制建设的统点之一.2004年11月发生.的技惊中外的中杭油（新H1.坡股份公司期权交易巨亏案就是一个典型.第三,迂立和完您组想架构可以为强化企业内部限制建设供应或要支推.i1.1.坂架构是企业内制环境的自机姐成都分，也跟企业开展风险得彷、实施限制活动、促进信息沟通、强化内部监督的M他设施和平台故体。一个科学高效、分工制衙的组投架构,可以使企业自上而下地对风险进行识别和分析，进而实行限制播危予以应对，可以促进信息在企业内部各层级之间、企业与外部利益相关存之间刚好.精确、1帧的传递.可以提升口常监者和专项监督的力哎和效能.二、关于11织柒构指引的主要内容班织架构指引将力解决企业应划H进

6、行散组架构设计和运行.核心足如何加强制织架构方面的风险管控.组织架构指引的i：要内容包括：制定指引的必要性和依据，姐织架构的本版、设计和运行过程中应关注的主要风陶以及如何设计和运行出织架构等，分三章共十一条，关于姐块槃构的本版，可从治理结构和内部机构两个旅而理解其中，治理结构即企业治理层面的组织架构.它是企业成为可以与外部主体发生各项蜂济关系的法人所必备的组织恭础,具悻是指企业依据相关的法律法规.设置不同层次、不同功能的法律实体及其相关的法人治理结构,从而使得企业健够在法律许可的框架下拥仃特定权利.用行相应义务,以保障各利粒相关方的M本权益.内部机构则是企业内部机构层面的组织架构.它是指企业依

7、蛎业务发展须要,分别设置不同层次的管理人员及其由各专业人员组成的管理团队，针对谷项业务功俺行使决第、支配、执行、K15.评价的权力并担当相应的义务，从而为业务限当开越进而实现企业发展战略供应加投机构的支抵平台。企业应当依抠发戢播略、业务须要和限制要求，选择适合本企业的内部加织机构类型.关于组纲架构设计和运行的上要风险,组织架构指引从治理结构和内篇机构两个附哎作了描述.-）从治理结构层面桁.主要风险在于I治理结构形同虚设,缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经件失败,难以实现发展微电.艮体表现为I一是，股东大会是否现量而什效地召开，股东是否可以通过股东大会行使自1.1.的权利；.是,

8、企业与控俄股东是否在资产、财务*人员方面实现相互独立，企业与控股股东的关联仝易是否出彻同等、公开、自燃的炭则：三是，对与控股股东相关的信息是否依据规定刚好完整地披得：四是,企业是否对中小股东权益实行了必要的爰护措施,使中小股东能好利大股东同等务件参与股东大会获得与大股东样的信息并行使相应的权利：五是.正事会是否独立于羟理层和大股东.董事会及其审计委员会中是否有适当tkft的独立新界存在口能有效发挥作Rh六是.函M对于自身的权利和责任是否仃明确的认知,并I1.仃足够的学同、4历和时间勤勉、诚信、尽也地置行职尚;匕是，董事会是否能够保证企业建立并实施有效的内加限别，审批企业发展故路和城大决策并定期

9、检隹评价其执行状况,明确设立企业可接受的风险承受度，并忤促经理层对内部限制有效性进行监忤和评价；A.监事会的构成是否能够保证其独立性,故事实力是否与相关领域相匹M；九是，监小公是否能怨规苑而行效地运行，监籽旅”公、经理层正确用行职责并讨正损害企业利益的行为：十足,对经理层的权力是否存在必要的监修和的束机制.（二）从内部机构层看,主要风险在于，内部机构设计不科学权贵安排不合理.可能导致机构里机、职能交叉或缺失,推诿扯皮、运行效率低下,R体表现为：.企业内部奴织机构是否考虑经营业务的性J员，依据适因城中成分散的管理方式设置；二是，企业是否对内部组织机构设置、各职能部门的职权限、粗枳的运行流程等有明

10、确的朽而说明和规定,是否存在关键职能缺位或职能交叉的现象；三是，企业内都组织机构是否支抖发展战略的丈危,并依抠环境变更刚好作出询整：四是,企业内茄组织机构的设计与运行是否适应侑忌沟通的要求.什利于信息的上传，下达和在各层级，各业务活动间的传递,仃利于为员工供应履行职权所需的信息I五是,关博岗位员工是否对自身权费有明确的相识,仃足第的胜任实力去服行收货.是否it立了关位词位员工轮换制度和强制休假制度：六是，企业毡否对市事.监事、晶城管理人员及全体员工的权限有明确的制度设定，对授权状况是否有正式的记聚；七是，企业是否对冏俱职司进行了恰当的描述和说明,是否存在不相容职务未分别的状况：八是，企业是古对

11、权限的设置和履行状况进行r审核和血修，对于越权或权用缺位的行为是否刚好予以订正和处理.三、关于组织柒构的设计班织架构的设计卞要是针对掖公司法新设立企业，以及公司法筑布前存花的企事业仙位转为公司制企业而行的.1.1.按公司法运作的企业,十点应放在如何健全机制确保处织架构有效运行，企业在役计飙织架构时，必需考虐内制限制的要求，合理确定治理搂及内部各部门之间的权力和责任并建立恰当的报咨关系。既要能婚保江企业高效运营.又要傥遇应内部限制环境的须要进行相应的调整和变革.具体而；？，至少应当遵册以下则：侬依据法律法双；二要有助于实现发网战略；三要籽合管理以制要求：四要健移适应内外环境变更.（一）企业治理结

12、构的设计1.企业治理结构设计一极要求治理结构涉及股东（大）会.董事会、备事会和经理房.企业应当依据出家有美法律法城的规定，依据决策机构.执行机构和监督机构相互独立、权（K明确、相反制衡的K!则，明确董事会、监事会和处理层的职设权限.任职条件、议事Mi则和工作程序等.从内郃限IW建设用度看.新设企业或转肌企业假如起先就在治理结构设计方面存在泯陷,必定会对以后企业的长远发展造成严娘损害.比如.在组织架构将引起草:调研过程中,我们发觉，部分上市公司在董事会下没有设立-W正期:义上的审计委员会.拄成员只是形式上符合右关法律法炫的要求.碓以肚任工作.其至也“不!Sr去履行职侵,比如，部分上市公司妆事会成

13、员，或多或少地与上巾京国长存在某种美系，在后续工作中建以公办事，干腌或问技挨害了股东尤其是小股东的合法权益.Iq比如，有些上市公司因为在上市改制时汲织架构设计不合理.出于照看等方面因素让某人担当猿事长.而事实上公司总经理才是群后真正的“装长.凡此种种.都值得引起企业关注,应当在纵织架构谀计时尽力避开.也正因为加比.如织架构指引明确,豪杀会、监M会和理层的产生程序应当合法合规,其人员构成.学问结构、实力素非应当满足IK行职我的要求.2.1:m公司治理结构的特殊要求上巾公司治理结构的改计，应当充分反映其公众性,其特殊之处匕要表现在：-是建立独立布力制度上市公司演力公应当设立独立旅4,独立诙力应独立

14、于所受聘的公司及其主要股东.独立法”不Iy在上市公司担当除独立新”外的其他任何职务。独立策力应依据右关法情法规和公司章程的规定，细致履行职责，维护公司幽体利粒.尤其要关注中小股东的合法权益不受悔;.独也澈犷向独立履行职贲不受公司主要股东、实际限IW人以及其他与上市公司存在利咨关系的单位或个人的杉晌.二是董事会特地委员会的特殊要求.上市公司雁业会下设的审计委员会、薪州与考核委员会中，独立苗事应当占多数并担当奂尚人，审计委员会中至少还应有一名独立荒事是会计专业人士.在萩斗会各专业委员会中，审计委员会对内部限制的建立健全和行效实修尤其发挥石皿要作用.中泞委员会对笊事会负揖并代?%会对蛉理层进行M（督

15、，（W业加Si对住理层供应的W务报告和内部限制评价报行的1KH3同时通过指导和晾督内部审计和外部审计工作.提曲内保审计和外规审计的独立性,在信息披露，内部审计和外部审计之间建立起了个独立的监督和限制机制.三是设立新*会秘书，上市公司应当设立策W会秘H诙也会秘H为上市公司的高级管理人员，干腌对帝事会负荷，并由策事长提名，旗事会负况任免，在上巾公司实务中，南事秘书是一个JR要的角色，其负也公司股东大会和求事会会议的苏莅,文件保管以及公司股东资料的管理，办理信息披力务等少收，3.国为独资企业治理结构设计的特殊要求国有独资企业比我国比较独特的企业杵体共治理结构设计应充分反映其特色.主要我现在：一是.国

16、有资产Ig自泞理机构代行股东（大会职权Ia有S1.资企业不设股东（大）会.由国行资产监督管理机构行使股东（大会职权.有独资企业函小会可以依据授权制分行使股东（大）会的职权.确定公司的城大印织，但公司的合并、分在、解收、增加成若削减注册债本和发行公司Hi分,必需由国有资产赛行管理机构询定.二是，国为独资企业旅“金成员中应当包括公司职工代表.赧4会成员由N有资产监忤管理机构委派；位是，武,”会成员中的职工代表由公司职工代表大公选举产生.W有独资企业董力长、幽演力氏由国有宽产监皆笆理机构从前”会成员中指定产生.三是.国有独资企业监事会成员由IS有资产监怦管理机构委流：但是监事会成员中的职工代衣由公诃

17、职工代农大会选举产生.监事会主席有1.三仃资产监修竹理机构从监W会成员中指定产,匕四是，外航旅口由国自资产监督管理机构提Z举荐，由任职公司以外的人员担当。外部就事在任期内，不得在任职企业担当其他职务.外部旅事制度对于现范国行独宽公F治理结构、提高决策科学性、防范史大风险具行业更意义.-内部机构的设计内部机构的设计是组织架构设计的关键环节.只有切合企业经营业务特点和内部限制要求的内部机构.才能为实现企业发屐目标发挥主动促进作用.艮体而育，一是,企业应当依据科学、精徜、商效*透凫、期街的蛆则,综合考彭企业性质、发展微略、文化理念和管理要求等因素,合理设况内部职能机构，明确各机构的职资权限,避开职能

18、交叉、缺失或权也过于蜒中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协训的工作机制。:足，企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，碉让具体岗位的名歆、职费和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系.在内部机构设计过程中,应当体现不相容岗位相分别原期.努力识别H1.不相容职务,并依据:相关的风片评估结果设立内部牵制机刎,特殊是在涉及更大或岛风险业务处理科序时,必需考虑建立各层级、各部门，各岗位之间的分别和奉和.对因机构人员较少11业务简洁而无法分别处理某些不相容职务时,企业应当制定切实可行的替代现别措施“IiJi.企业应当利定烟期结构图、业务流程图、M（职）位说明书和权限指弓I等内部管理制度或相关

19、文件，使员工/解和驾驭组织架构设计及权费安排状况，正确地行职员.俄有特殊指出的是，就内部机构设计而言，建立权限指弓I和授权机制特别疝要的.有了权限指引，不同层汲的员工就知道该如何行使并担当相应货任.也利于事后考核评价.”授权衣明的是.企业善项决策和业务必需由具备适当权跟的人处办理这权限通过公司章程约定或其他适当方式授予企业内部各级员工必露故部相应的授权,才能实施决策或执行业务,严禁越权办理,依据授权对象和形式的不同.授权分为常视授权和特殊授权，常规授权一股针对企业H常经若管理过程中发生的程序性和求H性工作，可以在由企业正式颁布的冏（职）位说明书中予以明何，成通道制定特地的权PW指引予以明阚，特

20、殊授权依是由於小仝给经理层或羟理层的内部机构及其员工授予处理柒一突发事务（1法律纠纷作出某项里大决策、代昔上级处理口咕工作的临时性权力“对“三重一大的特殊号电在实务中，无论是上巾公司还是J1.他企业发生的爪大经济案件中，不少都牵涉到“三1B-大问题,即“壮大决策、）8大事项、垂婴人事任免及大额资金运用”问S1.为此，Jfi演架构指引明确要求,企业的重大决策、重大”顶、业要人“任免及人Si资金支付业务等,应当依抠规*的权阳和程序实行集体决策审批或者跋签制度.任何个人不得单独进行决镣或者加H变更史体决镣行法.此项要求足我用部分企业优秀管理闽历的总结.可以有效避开齐堂支电”现象特殊是.三术大”M项实

21、行集体决策和联警制度力.利于促进国疗企业完整汨理结构和ft!全现代企业制5.四、关于H1.投架构的运行组织机构运行涉及兼企业治理结构和内部机构的运行，也涉及对存续企业俎税架构的全面虢理.为此，级投架构指引明确提出，企业应当依抠组织架构的设计规范，对现有治理结构柿内部机构设置迸行全面植理，确保本企业治理结构、内都机构设置和运行机刎等符合现代企业制度要求.如何梳理？从治理结构层面看.应着力从两个方面入手.足.关注正室、监M.经理及其他府级管理人员的任职资格和糕职状况。就任职资恪而古.网点关注行为实力、道的诚信、经营管理或作、任职再序等方面,就服职状况而言，希成关注合戏、业绩以及服行忠实勤勉义务等方

22、面。二是美法蒂事会、监事会和经理层的运行效果，这方向安？7礼关注：法力会是否按时定期或不定期“集股东大会并向股东大公报告；是否严格细致地执行/股东大会的仝部决议；是否合理地科任或解利势理及其他访极人员等.监小会是否依树规定对址小裔级管理人M行为进行监加：在发觉违反相关法律法规:发报公诃利益时,是否能终对其提出罢免Jt议或制止订正其行为笠.经理层是否细致仃效地组织实施熊M会决议：是否细致仃效地组织实施本学公制定的年度生产势若支配和投资方案I是否能够完成笊呼会的定的生产经营支配和媛牧H标等.从内便机构层面m应将力关注内部机构Em的合理性和运行的高效性,从合理性角度桎理，应;ft点关注：内部机构设置

23、是否适应内外部环境的变更；是否以发网H标为柠向；是否满足专业化的分工和协作，行助企业提高劳动生产率；是否明确界定各机构和岗位的权利和贵任,不存在权费交乂币.杵不存在只有权利而没有相对应的贵任和义务的状况等.从运行的语效件用度梳理.应呗点关注：内部各机构的职的分工是否针对市场环境的变更作出刚好调整.特殊是当企业面临承要M务或取大危机时.各机构间农现出的职击分工协调性，可以税好地构蛤内部机构运行的效率，此外，汪应美注权力制衡的效率评估，包括机构权力是否过火并存在JS仔漏洞I机构权力是否械架空I机构内部或寻机构之间是否存在权力失衡等.椅理内部机构的高效性,还应关注内部机构运行是否有利于保IE信息的刚

24、好顺畅流通，住各机构间达到快堤沟通的目的.评估内部机构运行中的信息沟通效率，一般包括信息在内部机构间的流通是否通修，是否存在信息堵塞：信忌在现有组织架构卜流通否刚好.否存在信息滞法：信息花组织架构中的流通是否有助提高效率,是否存在沟通舍近求远.当企业发展壮大为集团公司时,对组织架构进行恍理应聘予足修术视“为此.如想架构指引龙询I企业期有子公司的,应当it立科学的投资管Ri利收,通过合法有效的形式履行出资人职曲、雉护出资人权激，IR点美注子公司特殊是异地、境外子公司的发展战略、年度射务限决第、或大投融资、/大担保、大S!资金运用、主要傀产处置、业要人”任免、内部现制体系建设等照要小项.这一方向是

25、呼应组织架构设计的要求，同时也是现行企业实务中特殊依犯留意的何时，企业在对治理卦构和内部机构进行全而梳理的携础I-还应当定期对组织架构役计和运行的效率。效果进行综合评价.其目的在干发觉可能存在的块馅,刚好优化诩解,使公司的组织架构始终处于豳效运行状态.总之，只有不断健全公司法人治理结构，持控优化内部机构出黄，才能为风除管理必定扎实从础，才能提升给营饵理败能，才能在当今激烈的国内外巾场的济竟争中保持健康可排皱发展.财政部会计司解读企业内部限制应用指弓I第2号一一发展战略什么都可以出研,战略不能出错：什么祁可以失败,故也不能失败.战珞的失败是最彻底的失败！无论是一个国家.一个地区和一个行业,还足个

26、iS双组织，制面临发展战略管理的何强，作为一个现代企业，祖如没有明确发展战略.就不行能在当今液烈的市场竟少和国际化泡潮冲击下求得长远发展，为此，ffJ探讨制定f企业内部限制应用指引第2发展战略.该指引分为三章I-一条.阐明门为什么要制之和女危发网依略、如何制定发展战略以及如何卖他发般微略等何题.本文就此进行解读.一、为什么IWi定和实施发JI1.A1.略发展战略是企业在对现实状况利将来珞势进行绦合分析和科学预料的她础上.制定并实他的中长期发假目标j战珞埋划企业制定和实施发展战略,具仃特别取要的意义.第一,发熊SH“以为企业找准市场定位，市场定位就是婴在激烈的巾场竞学环境中找准位1.定位准了,才

27、能减得市场,才能获得竞争优势,才俊不断发联壮大.定位所要解次的何题很广泛,包括为社会供应什么样的产品或版务.以什么样的方式满足客户和市场需求.如何充分利用内外部资源以保持持续克争力、如何才能更好更快地迈进行业解列骅,发展植必要着力解决的正是企业发展过程中所面临的这些全时性，长期性的何圈.从这个角度讲.制定发照战略，就是为企业进行市场定位，JI次，发展战略是企业执行旅行动的指网，发展战格指明白企业的发展方向、目标与女危路径，描绘r企业珞米羟西方向和目标络尔，是企业发展的政图，关系希企业的长远生存与发展,只有制定科学合理的发展植略，企业执行层才有行动的指南.H在口常经昔管理和决策时才不会迷失方向.

28、才能知晓哪些是向恭力做的“正确的事：否则.要么育目决策,要么无所作为,既奢侈企业珍货的资源.难以形成克争优势,又可能失去发展机会,导致企业走向奏箫甚至消亡.第三，发展成略为内部贝制设定了最隔日标，企业内制双和施本规位明确指出.内部限制的目标是合理保证企业经酋管理合法合设、俗产平安、IU务报告及相美信息立实完整,关高经疗效率和效果，促进企业实现发展嘏格，从中可以价出，企业内部限制的系列目标中，促进发展战略实现是内部限制/“层次的目标.它一方面表明,企业内部跟判最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业实现发展战略：另一方面也说明，实现发极故略必需通过建立和健全内部限制体系供应保IE.发展战咯为企

29、业内部限的指明白方向.内部限IW为企业实现发展战格供应了坚实保陵.二、如何制定发及故电制定发履成略是企业实现他果可持续发展的起点.企业应当依抠科学发眼观的要求，将企业的前途与国家的命运装空联系起来，立足当前，面对将来，科学制定切合自身实际又符合市场经济发展规律的发屣战略，-）娶建立和健全发展战略制定机构发展战略联系着企业的现在和将来.企业各层级都应购于高度正视和大力支持.爱在人力资源配置、组织机构设置等方面供应必要的保证.企业应当在董M会下设立战略委员会,或指定相关机构仇员发展故略管理工作.履行相应职贵./S路委员会对芾小公负责，委员包括K事长和共他策事欣格委员会委员庖当兵有较强的综合家养和实

30、践阳历.比如，熟以公司业务知行运作特白，Hftitf场敏感性和像合推断实力，了解W家宏观政策走向及IH内外於济、行业发展档势等.同时，委员的任职侪格和选任程序应符合有关法律法期和企业章程的规定.战略委员会主牌应当IIIU长拉当：委M中应当彳j确定数域的独立就本,以保证委员会更具独立性和专业性必要时战略委髭会还可聘请社会专业人士拉当联何,供应专业沏何看法.战略委员会的主要职赤是对公司匕期发展故略和成大投资决策进行探讨并提出建议,具体包括；对公司的长期发包括划、经营H标、发展方计进行探讨并提出建议,对公司涉及产品撤略，市场故也.背梢战略.研发战略.人才战略等势营/S格进行探讨并提出建议，对公司也大

31、战略性投资、融贯方案进行探讨并提出建议，对公司重大庚本运作、资产短昔项日进行探讨并提出建议等.为确保成略委员会i义事过程透克、决策程序科学民主，企业应当明确相关议”规则,对战电委员会会议的召开程序、衣决方式、提案审议、保诙要求和会议记戏等作出明确约定.为了使公司发展战略管理工作落到实处.企业除了在旗出会层面设立战略委员会外,还应在内部机构中过置特地的部门或指定相关SJ门.怛当战略委姐会仃关具体工作，（二）要法合分析评价影响发展战略的内外部因素企业外部环境、内部资源等因素，足影响发展战略制定的美谊因索，只有对企业所处的外部环境和拥行的内部贯混拄开深慢分析,才能制定出科学合理的发展成略.在此过程中

32、.企业应当维台考虑宏观经济政镣国内外市场儒求变更技术发展趋势.行业及竟争时手状况.可利用的资源水平和自身优势劣势等影响因素.1.分析外部环境,发觉机会和成逼“外削环境是制定发展他电的浓爱影响因素，包括企业所处的宏观环境、行业环埴及竞争对手、炒西环境陪，分析企业面临的外部环境，应当*)R分析环境的变更和发熊势及其对企业战略的J1.t要影响,同时邯估为哪些机会可以挖掘,以及企业可能而临鼎些险遇.第一，安双环境分析,企业是一个开放的经济系统，K羟苜管理必定受到客观环境的限制和影响.企业要在充分探讨外部环境的现状及将来发展趋势的范础.抓住有利广企业发屣的机会,避开环境俄诩的囚点.宏观环境分析一般通过政

33、治和法律环境、经济环境、社会和文化环境,技术环境等因素分析企业所面临的状况.其次.行业环境及竞争对手分析,企业应当加强对所处行业讽研.分析、发觉影响该行业盈亏的确定性因素、当前及预期的盈利性以及这些因素的变动状况，通过行业分析，确保企业在所供应产品成服务的类型、方式及地点，以及希型实现的产业现段等方面，倭够与同行业竞争对手区分开来，建立和巩固自身市场优势，制加差异化比争依略.第三,羟昔环境分析.经营环境分析例乖于对市场及竟争地位、消费弄消费状况.融资者、劳动力市场状况等因素的分析.经昔环境比宏观环境和行业环境更简洁为企业所影响和限制,也更仃利于企业主动应对其带火的机会和城诩.2、分析内第资源,

34、识成优势和劣势“内部资源是企业发展根必的术要制约条件,包括企业资源、企业实力、核心竟争力等各种有形和无形资源，分析企业拥有的内部债商和实力，应当靠虫分析这些资溯和实力使企业在同行业中处于何种地位，与竞争对手相比，企业有赚些优势和劣势，苏.企业资源分析.企业资源分析应钎由财企业现仃资源的数M和利用效率,以及资源的应变实力等方面的分析,通过企业资邺分析,确定企业资源的状态,找出企业资源优势和劣势：通过。主要竞争对手资源状况的比较,明说形成企业核心实力和丸争优势的战略性资源.其次，企业实力分析，企业实力是企业有形资源、无形贲源和姐坂贵海等各种资源有机出台的结5K,主要包括：研发实力分析.生产实力分析

35、、f?销实力分折、财务文力分析、HIiH笆理实力分析等.通过分析和挖据企业实力,了解发展战略倭否近应企业面临的各种机遇和挟战，同时汪可能发觉让竞争对手无法企及的新机会和新领域.第三，核心竞争力分析.核心竞争力处指推为企业带来相对于竞争对手存在克争优势的资派和实力.能弊有助于企业构让核心克争力的资源主要包括I稀泱资源.不行仿照的资檄、不行昔代的资源、长久的资龈等.企业在故总分析时,应当将的意力将殊蜒中在那些能弊帮助企业建立核心竞争力的资源上C）仪科学娱制发辄战略发展战略UJ以分为发展目标和微电规划两个旅次，共中，发展目标是企业发展械略的核心和掂本内容，是在蛀Jft要的经营颖域对企业使命的具体化.

36、表明企业在格来一段时期内所耍努力的方向和所耍达到的水平.故略规划是为r实现发展目标而IM定的具体规划.表明企业在将个发展阶段的具体目标、工作任务和实.怅珞径.1、制定发展目标.企业发展目标作为指导企业生产经营活动的准绳.通常包括r盈利实力、生产效率、市场克争地位、技术钝光科度、生产炫械，组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等.关于发屣目标的编制,有几点值得Brft1.第、发一目标应当央出主业,在猴制发展H标时突出工业.格共题播做强，做成行业“独一盼”，不断增加核心党争力，是很多胜利的跨国公司的阅切之谈.然而，我国少数大型企业存在盲目投资非主业的现象特殊是些非地产主业的央企投资厉地产引发了社会

37、各界的广泛争议.此举既不利Fra家宏观诩控政策的实行,也可能损害企业的长远发展.企业在发展过程中,只右集中W）力做强主业,才能增加企业核心电争力,才能在行业发展.产业发展中发挥引领和带头作用.其次.发展H标不能过于激进，不能杼目追逐巾场热点，不能脱离企业宴际,否则可能导致企业过度扩张或经皆失叱为追求超常规”、“脖也式发展,有些企业转而制定激进的发展目标.在这种浮躁心态的驱使下，这些企业行目做人，不格成本，急F错披f-，试图在短期内就打造成为巨堂企业.但是,这种所谓“腾越式友联,在内部管理实力41以SUb.风降笆理水平不匹配的状况下，只通到外部环境吹草动”,企业很可能颇刻间“灰飞烟火快速走向衮败

38、.第三,发展目标不能过于保守,否则会丢失发槌机遇和动力.在过于保守的微电引导下,企业由于发破目标易实现而沾沽自宓，久而久之,在澈骁的市场党的中往往不能刚好抵住市场机会，牙致发展海后，奴终难以逃脱被海汰的命运.2.编制战略烦划.发展目标的定后，就饕考电运用何种手段、实行何种指.运用何种方法来达到目标,即揭制WJ必规划.战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的U体目标和工作任务，以及达到发展H标必经的实施路径.3,产格审议和批准发展成略.发展战蛤拟订后,应当依据规定的权康和程序对发照故略方案进行审议和批准.审议战略委员会提交的发展战略建议方案，是商事会的也要职责，在审议过程中

39、，荒国会磔科力关注发展战略的全局性、长期性和可行性，具体包括：第一，发陂SH是否符合国或行业发展规划和产业政策；其次,发展陵略是否符合国设任济结构战略性调系方向：笫三，发展战略是否突出主业，为助于提开企业核心竞争力：第四.发展战略是否具仃N加作件：第五,发展战略是否客观全面地对将来倚业机会和风险进行分析预料：第六,发展战略是否右相应的人力，财务、信.他等资源保障等.而事会在审议中般如发货发展战珞方案存在术大块帑问题.应当访成战略委员会对it议方案进行调络.企业发照播略方案经茜事会审以通过后，庖当报经股东（大）仑批准后付诂实施“三、如何实施发及故略科学制定发展战略是一个困难的过程，实施发展战略更

40、是一个系统工程.企业只有垂视和加强发联收珞的实花.花全都相关目标诙域全力推动,才有可能将发展成电描绘的就图转变为现实铸就成核心竟争力.为此企业应当加强对发展故略实腌的燎-领导,制定具体能年度工作支配,动过俄制全面预京.将年度H标进行分解、落实,礴保企业发藤H标的实现“此外,还要垢强对发屣战珞的宣扬培训，通过处织结构倒整、人员支配、酬酬调整、财务支配、管理变革等配参描修，保证发展战略的顺当实施”-）将力加强用发展战略实施的领导?J确保发网战略仃效大旗，加强组税域后是关域.企业代理层作为发展战略制定的干脆卷与齐，往往比一帙员工与取更多的战略俏息，对企业发展目标、战略规划和战略实施路径的理解和体会也

41、更加全面深刻,应当担当发展成略实侑的领殍者.要本着统锹导、统指挥”的原则.审境发展故略的有效实施.卓有成效地发挥企业经理层在资源安排.内部机构优化，企业文化珞有、信息沟通、考核徼励相关制收建设警方面的协眼.平衡和决策作用,瑞保发展战略的有效实施，二臂力将发展故略分解落实发展战略制定后，企业经理层应着手将发展战略逐步细化，确保文件上的发依也略落地变为现实.第一，要依抠战略规划，制定年度:作支1.其次,要依据上卜结合.分级俄制、逐级汇总的原则编M全面预将发取口标分解并落实到产优水平.资产负债败忸，收入及利润增长幅度.投资网极*MJ价控*It术创新，AAWitft.人力资源建设，制度建设，企业文化、

42、社会责任警可探作层面,确保发屣战珞能够也正仃效地指导企业谷项牛.产经林特理活动.第三.要进少将年度ff1.镰如分为狗攵月收BI究，通过实施分IWJa见限制，促进年度预算目标的实现，第四，要通过建立发展嘏略宴施的激而约束机制，将各方任单位年度饮WH标完成状况纳入绩效考评体系，切实做到行奖为照、奖恁分明,以促进发展依略的有效大（&.（三）着力保障发依AS略有效实施成略实施过程足个系统的有机整体须要新发、生产、营销.财务、人力资源算各个职能部门间的亲定协作.在口前用雄动态的市场环境和激烈的市场克争中.对企业内部不同部门之间的这种协同运作提出了越翅嵇的要求.为此.企业应当实行切实有效的保障指施,确保发

43、戢收电的般当贯彻实施，1.要培育与发展战略相口配的企业文化,企业文化是发陂/S略育效实施的市要支持.发展战略制定后，要先分利用企业文化所具有的导向、妁束、我合、滋的等作用，统全体员工的观念行为，共同为发展战略的有效又危而努力奋斗，2、要优化调婺组织结构发展战略确定希企业组织结构模式的设计与选择：反过来发展故略的实施过程及效果乂受到所实行的组织浊构模式的时约要解决好发展战略前导性和粗短结构滞后忖之间的冲突.企业必需在发展战略刎定后，尽快调整企业组织结构，业务洸程，权次关系等,以适应发联收通的要求，3 .婪整介内外部费M.企业能第科用的资源是仃限的,如何调动和安推企业不同领域的人力.财力.新力和信

44、息等贵海来适应发展战略，足促进企业发展战略胤当实施的关懂所在企业在被珞队:就过程中，只有对拥有的资源迸行优化配?1.达到收珞与资源的匹配，才能充分保证收电的实现,4 .要相应调整管理方式.企业在战略实施过程中往往须要克取各种H1.力.变更企业日常做例.在管理体制、机制及管理模犬等方面实施变革,由粗放*层级制管理向集的，息T化管理转变.为发展根必的有效实施供应强仃力的支恃.着力做好发展战略也扬培训工作企业应当纸视发展股电的宣扬培训I工作，为推动发展收略实能供应时在力的思想支押和行为导向，一是，在企业茉事.监事和高场管理人员中网立故略点以和我略思雄,充分发挥其在战略制定与实施过程中的模葩带头作用；

45、二是，通过实行内部会议、培调、讲成、学问竞赛等多种行之有效的方式，把发国故格及其分解落实状况传递到内部各背理层汲和全体员.昔造故略宣扬的怪大臾论凯惘：三.企业高湃层要加惺与广表员工的海通,使全体员工充分认清企业的发展思路,故略U标和只体举措,自:将发展战略。自己的具体工作结合起来.进发展战珞的疗效实撬，四、如何实现发及用略转8!企业的内外稚:环境处不断变更之中.当这种变更累积到确定程傻时，发展战略可能会滞后或其执行仙图Bt定的发朕H标，对此.企业嘏略委员会应当加强对发掘战略或修状况的Ia盘,定期收奥和分析相关信息,对于明显他国发展战略的状况，应当刚好报告.同时，因经济形势、产业激黄、技术进步、

46、行业状况以及不行抗力等因素发生变更时确对发展战略作H1.调整优化甚至转型的应当依据规定权限和程序,调整发展战略或实现械略转型. -）要加强对发展战略实箍的监统企业应当建立发展收电评估制度.加强对收电利定1.j实施的事前、事中和事后评估，从发展故略筮控的角度讲，加点应当放在对实能中及实施后的评估,H中评估是对实族中发爬故路的效果进行评估，是故略谓祭的玳整依楙，企业应当始合种珞期内圻-年度工作支配和短苜预津完成状况,IWjS对播略执行实力和执行效果进行分析疗价事后非估是对发展战略实诙后效果的评齿，应结合成路期东发展目标实现状况,汨布对发展极略的解体实施效果进行羯括件的分析评价,就结阅历教训.并为制

47、定新一轮的发展战略供应信息、数据和问历.在发展战珞评估过程中.企业应当实行定性。定员相结合、财务指标。非财务指标相结合的方法.发展收电刑定。实施过科中存在的何陶和偏羌,应当刚好进行内部报告.并实行招施予以订正.娶依据监控状况持蝶优化发展战略发展战略明确r企业长期发展目标，在谕定时期内应当保好相对稳定，但是.企业在开展我略监控和评估过程中，发觉下列状况之一的，应当用整、优化发展战略以促进企业内部资源实力和外部环境条件保持动态平瘠：足,经济形势、产业政策、技术进步行业竞争仓势以及不行抗力喏因素发生皎大变更对企业发展战略实现仃较大影响：二是.企业内部经注管咫发牛.较大安更,娟疗必要对发展成略作出调整

48、.发展战略训能牵一发而动全身,应当依据规定的权限和程序进行.第一，各战略执行单位提H；各自的故略&划评估报告和修打希法；JQ次，战略管理部门汇总各胞位行法，并窿出修订后的发展战略埋划草案I第i.嘏略委员会对修订后发展依胳规划草案进行评估论证,向俄少会提动身展依略建双方宴；舞囚.企业市力公严格审议战略委员会提交的发艇战略建议方案.按公司选程规定.赧”仝审议通过的方案须报经股东（大）会枇准的,还庆同行相应的程序：第五,战略管理部门将批准的新发展战略.下发各战珞执行啦位遵照执行. ）要抢抓机遇顺当实现战略转型当企业外部环境尤共是所从4行业的克争状况发生，衣大变更时,成当企业步入狱的成长阶段须燮对生产经营与管理模式进行故略讽整时，企业必需选接新的生存与发展模式，即微电转型，企业战略传巾不足收赂的局部调整，而能各个战略层次上的方向性