我精心设计现在运营良好的全面的薪酬管理制度.doc

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1、文档变更控制文 档 名 称：文 档 编 号：编制单位：本次修改日期：审核单位：历史修改累记：1次审核主管：版 本：V1.0版本修改版本标题修改原因作者日期文档目录第一章薪酬管理前言11.1.现行薪酬体系存在的问题11.2.现行薪酬体系重建的必要性1第二章xxx薪酬体系的思考12.1.薪酬体系项目的工作目标12.2.员工创造价值的因素2第三章xxx薪酬体系的设计思路23.1.基于岗位价值评估下的薪酬设计思路23.1.1.引言23.1.2.岗位价值评估的定义33.1.3.岗位价值评估的特点33.1.4.岗位价值评估所遵循的原则33.1.5.岗位价值评估可以解决什么问题？43.2.薪酬体系的基本政策

2、43.3.薪酬体系设计方案43.4.薪酬总额预算5第四章岗位评估要素一览表54.1.工作责任一级指标54.1.1.管理责任二级指标54.1.2.岗位决策权限二级指标54.1.3.工作协调责任二级指标64.1.4.风险控制责任二级指标64.2.工作技能一级指标64.2.1.学历水平二级指标64.2.2.工作经验二级指标74.2.3.专业技术能力二级指标74.2.4.开拓创新程度二级指标84.3.工作强度一级指标84.3.1.工作负荷二级指标84.3.2.工作复杂度二级指标84.3.3.工作紧程度二级指标94.3.4.脑体工作结合程度二级指标94.4.工作条件一级指标104.4.1.危害程度二级指

3、标104.4.2.工作地点二级指标10第五章岗位要素评估结果115.1.岗位要素评估方法115.2.管理岗位评估结果125.3.技术岗位评估结果135.4.营销岗位评估结果14第六章岗位职级设计156.1.岗位职级设计前言156.1.1.岗位职级的设计原则156.1.2.任职资格进入岗位职级原则156.1.3.岗位职级、职级薪等设计结果166.2.岗位职级设计186.2.1.管理之路186.2.2.技术之路196.2.3.营销之路216.3.职级薪等工资设计226.3.1.管理职级薪等工资设计226.3.2.技术职级薪等工资设计226.3.3.营销职级薪等工资设计23第七章薪酬管理办法247.

4、1.总则247.2.薪酬结构257.2.1.薪酬结构表257.2.2.岗位工资257.2.3.工龄工资257.2.4.补贴257.2.5.福利257.2.6.奖金267.3.绩效考核与岗位工资结合方式267.4.薪酬级别267.4.1.管理之路薪酬级别267.4.2.技术之路薪酬级别277.4.3.营销之路薪酬级别277.5.岗位职级定级277.5.1.岗位职级定级基本细则277.5.2.管理之路岗位职级定级实施细则277.5.3.技术之路岗位职级定级实施细则277.5.4.营销之路岗位职级定级实施细则287.6.职级薪等定级287.6.1.职级薪等定级基本原则287.6.2.在职员工个人职级

5、薪等原则287.6.3.新近员工个人职级薪等原则297.6.4.岗位变动员工个人职级薪等原则297.7.试用期薪酬297.8.薪酬计算方法297.8.1.薪酬计算方法基本原则297.8.2.个人收入所得税307.8.3.病/事假工资317.8.4.工伤假/婚假/产假/探亲假317.9.薪酬调整317.9.1.薪酬调整基本原则317.9.2.试用期满转正调薪327.9.3.职务调任之调薪327.9.4.年度调薪327.10.薪酬发放327.11.薪酬337.12.附则33第一章 薪酬管理前言1.1. 现行薪酬体系存在的问题通过对目前公司薪酬体系的调查反馈情况来看,现行公司薪酬体系存在以下问题：1

6、. 对薪酬缺乏系统思考,也缺乏理念牵引。如在薪酬结构和政策中,未能体现公司的战略和人力资本的合理价值。2. 虽有考评制度,但未与薪酬体系挂钩,没有起到应有的激励作用。3. 没有对员工的现有岗位进行科学的分类,因而难以对不同职类的员工在企业价值创造过程中的作用加以评估。4. 员工收入既不能合理地反映其为企业创造的价值,也不能反映其人才的市场价格。5. 薪酬是基于个体的,不是基于团队的。1.2. 新薪酬体系重建的必要性由于现行薪酬体系的缺陷和不足,对xxx公司的激励机制产生不良影响,其主要体现在以下几个方面：1. 不利于公司全体员工在共同的价值观基础上结成利益共同体,使公司真正依靠公正合理的价值评

7、价体系和薪酬体系,给每个员工以合理的回报。2. 不利于公司提倡能力至上和团队精神,并从根本上摈弃价值分配中的短视攀比、年资本位、平均主义。3. 不利于公司鼓励员工不断地进行自我开发与自我提高,在公平的机会与条件下,依靠自身的努力与才干,为公司的成长与发展做贡献,并享受薪酬待遇的好处,实现个人职业生涯的辉煌。4. 不利于公司新的考核评价制度的推行,妨碍新的考核评价、晋升与自我开发的制度性目标的实现。第二章 xxx薪酬体系的思考2.1. 薪酬体系项目的工作目标使薪酬体系设计与xxx的战略目标和价值理念相一致,增强xxx的核心竞争力。公司继续采取高于本地区平均工资水平的工资政策,同时参考同行业工资水

8、平,使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。为员工设立多种跑道,提倡能上能下,保证把最重要的职务交给最有责任心和最有才干的人,把职务看作一种责任,把工资作为工作的报酬。通过有效的薪酬体系管理,促成xxx的管理升级。薪酬水平要充分拉开差距,要有利于形成与稳定核心层、中坚层和骨干层队伍。薪酬报酬要向关键职位、核心人才倾斜。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。使公司的薪酬体系成为考核体系的一个直接反映,真正实现二者的有效对接,达到吸引优秀人才,留住关键人才的目的。2.2. 员工创造价值的因素价值源泉载体价值创造的能力价值创造的地位价值创造的结果价值创造的表现才 能责任与风险

9、承诺态 度贡 献第三章 xxx薪酬体系的设计思路3.1. 基于岗位价值评估下的薪酬设计思路3.1.1. 引言公司有业务员、采购员、技术员三个岗位,如何确定他们的重要性？1 企业先初步确定岗位在公司价值链中的位置。也就是说某个岗位工作的好坏,是否直接影响公司的定单和数量,比如：业务员工作质量的好坏直接影响定单数量,采购员和技术员只会对产品成本与产品质量起到影响作用,但绝非决定性作用,从这个意义来说,业务员重要一些。2 从工作难度上来说,业务员和采购员都需要了解公司的产品和原料,两个岗位都要求有较强的沟通能力,所以在此,业务、采购员比技术员重要。3 业务员与采购员需要经常出差,需要加班,技术员相对

10、要好点,所以在工作环境方面技术员要好一点。综上评价,这三个岗位的重要性依次是：业务员、采购员、技术员。3.1.2. 岗位价值评估的定义公司有很多岗位,又怎么来衡量它们之间的重要性呢？由于不同的岗位工作的容、工作的要求与任职资格都不同,其价值和重要程度也应该不同,但是如何衡量它们之间的重要程度,或者说岗位之间的相比重要程度如何,又重要多少？那么通常解决这个问题就是岗位价值评估,并通过价值评估确定它们之间的重要顺序,那么岗位价值评估又是什么呢？岗位价值评估又称为职位评估或工作评价,指在工作分析的基础上,采取一定的方法,对岗位在组织中的影响围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特

11、性进行评价,以确定岗位在组织中的相对价值,并依据结果建立岗位价值序列的过程。3.1.3. 岗位价值评估的特点岗位价值评估着眼于从事该岗位工作人员的最佳特质,而非目前在职人员的情况；体现因岗定人,而非因人设岗。岗位价值评估具有三个明显的特点：一 岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值,而不是某一个岗位的绝对价值：岗位价值的结果如果脱离了企业这个特定的环境是没有任何意义的。岗位价值评估是根据已经设计好的评估模型,对每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评估,由此得到每个岗位的相对价值。这样公司所有岗位之间也就有了对比的基础,最后再按照评定的结果,对岗位划分出不同的等级。二 岗位价值结果具有一定

12、的稳定性和可比性。由于公司发展目标、组织结构、岗位设计等都有一定的稳定性,因此岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。但是随着企业发展战略的转变,公司的流程设计发生变化,进而导致公司的组织结构、岗位设计、工作容的变化,岗位价值也会随之而变化。如果公司只是小围的调整而导致新增个别岗位,则可以根据之前的岗位价值评估结果,选定一个参照点,具体确定新增岗位的岗位价值,而不需要重新进行评估。三 岗位价值评估的过程需要运用多种评价技术和手段。一次成功的岗位价值评估一般需要组织设计与管理、流程设计与优化、统计、数据处理等,要运用排序法、分类法、因素比较法等多种岗位价值评估方法。这样才可以对所有岗位做出相对比较

13、公平的评估。总之,岗位价值评估是现在人力资源管理薪酬体系设计的关键。岗位价值评估是技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动。3.1.4. 岗位价值评估所遵循的原则公司在实施岗位价值评估的过程中需要遵循的原则：一 对岗不对人。岗位价值评估的对象是公司所有的岗位,而非从事某个岗位的具体某一个人。因为岗位承担了公司战略目标实现的所有事项,只要将每个岗位的工作职责加起来,就形成了整个公司为实现赢利的运行模式。但是每个岗位承担的工作会有差异,其重要程度也会不一样,衡量他们之间的重要程度就需要对他们进行岗位价值评估。二 适宜性原则。根据公司的实际情况,选择适合公司的评估模型、评估方法、评估技术、评估程序,只

14、有这样的评估结果才会体现合理性。三 评估方法、评估标准的统一性。为了保证规与结果的可比性,岗位价值评估必须采用统一的评估方法与评估标准。四 过程参与的原则。适当地让员工参与到岗位价值评估工作中,容易让大家对结果产生认同感,也有利于增强岗位价值评估结果的合理性。五 结果公开的原则。评估结果向员工公开,透明岗位价值评估标准与流程。有利于员工对企业价值取向达成理解和认同,明确自己努力的方向,提高员工对薪酬的满意度,减少抱怨。3.1.5. 岗位价值评估可以解决什么问题？一 帮助企业建立岗位价值级别的统一标准。也就是通过价值评估建立公司的薪酬层级关系图。企业在确定薪酬水平的时候,需要知道不同的岗位,谁对

15、企业的贡献大,谁应该获得更高的薪酬,需要解决这个问题就要企业有一套科学合理的岗位评价体系。二 建立薪酬分配的客观基础。经常会听到员工抱怨：我来公司比他早,我做的事情比他多。他的岗位轻松、他的责任没有我大,但是他的薪酬比我高等等。员工在企业中会随时拿自己的薪酬和别人比较,如果感觉不平衡,就是薪酬的部公平出了问题。主要原因还是公司薪酬设计的基准出了问题。岗位价值评估可以解决这个问题。三 为员工职业生涯发展提供指引。岗位价值评估为企业部建立了一系列的连续等级,便于员工理解企业的价值标准,从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径,引导员工向更高的目标前进。3.2. 薪酬体系的基本政策1. 确定职务在企业

16、目标实现中的相对价值依据职务等级制度确定。2. 确定工作者所担当职务的价值得以发挥的程度依考评制度确定。3. 把工资当作一种管理手段如考评手段,通过有效的工资管理过程,展开系统的激励。3.3. 薪酬体系设计方案针对xxx的组织和人员结构,为了充分体现薪酬的有效性、公平性和可实施性,总经理办公会一致认为宜采用以岗位职能制为主的薪酬体系并辅助下列方法。1. 对业绩较容易度量的销售人员采用销售超额提成法。2. 对某些特殊人员,可依据市场行情并结合工作业绩,适时采取年薪制。3.4. 薪酬总额预算决定薪酬总额的因素,有以下几点：公司的支付能力；员工生活的基本费用；依市场行情提供有竞争性的薪酬水平。第四章

17、 岗位评估要素一览表4.1. 工作责任一级指标4.1.1. 管理责任二级指标任职者对本岗位、下属岗位或其他岗位应承担的各种管理职责。评价标准以实际承担的管理任务、责任的围、规模和层级为主要依据。等级界限说明1级不管理任何人,只需对本岗位工作负责,完全受上级岗位管理；2级对本部门一个区域、或一个项目组有指导、安排工作任务,并根据工作需要可能对区域或项目组进行考核；3级对本部门多个区域、或多个项目组有指导、安排工作任务；4级除管理本部门外,对其他部门有监督、考核权。5级对公司所有部门有领导、监督、考核权。4.1.2. 岗位决策权限二级指标指在履行岗位职责时需要做出的各种计划和决策。评价标准主要以决

18、策参与程度、管理决策级别和工作计划层次的高低为依据。等级界限说明1级只需要做本岗位的工作计划,对岗位工作有决策权,对本岗位造成影响,一般不影响他人；2级工作中需要做一些决策,对相关岗位造成影响,所做的决策影响与本岗位有工作关系的几个人；3级工作中只需要做本部门的计划,所做的决策影响本部门工作,并可能对相关部门造成一定影响；4级工作中需要做一些较大决策,但必须与其他部门负责人共同协商方可,所做的决策影响本部门工作,并且可能影响一个机构、区域,项目；5级工作中需要参与最高层次决策,所做的决策影响公司发展或形象。4.1.3. 工作协调责任二级指标指为保证工作的顺利进行,完成本岗位职责需要与公司、外部

19、的人员、部门和单位发生的工作联系,所需承担的与人沟通,交往的责任。责任的大小以所需协调的围大小、频繁和密切程度、及时有效性影响作为判断依据。等级界限说明1级只需与上级协调,几乎不与其他部门和单位发生工作联系；2级除与上级协调外,尚需同本部门相关人员协调,以及与公司部少数部门有一般性的工作协调沟通联系,与公司外部少数单位联系,频繁和密切程度一般；3级与公司部相关多个部门有密切和频繁的工作协调沟通联系,或与公司外少数单位有一般性的工作协调沟通联系；4级与全公司所有部门进行协调,与公司外多个单位有密切和频繁的工作协调沟通联系；5级与全公司所有部门进行协调,与公司外多个单位决策层有密切和频繁的工作协调

20、沟通联系。4.1.4. 风险控制责任二级指标指为保证本岗位工作的顺利进行,并维持公司合法权益所担负的责任,责任的大小,由失误后损失影响的大小作为判断基准。等级界限说明1级所在岗位发生工作失误后引起的后果比较轻微,不易察觉,经济损失较小；2级所在岗位发生工作失误后引起的后果可以明显感觉到,有一定的经济损失；3级所在岗位发生工作失误后引起的后果可以明显感觉到,比较严重,并有持久影响,有较大的经济损失；4级所在岗位发生工作失误后引起的后果很严重,并有持久影响,有很大的经济损失；5级所在岗位发生工作失误后引起的后果非常严重,并有持久影响,有非常大的经济损失。4.2. 工作技能一级指标4.2.1. 学历

21、水平二级指标指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。其判断标准为接受正规教育的程度。等级界限说明1级最低学历要求为高中含以下,并简单掌握本岗位的专业知识2级最低学历要求为高中以上文化水平,需了解并掌握本岗位的初步基础理论和专业知识；3级最低学历要求为中专,或相当中专水平、掌握并能够运用本岗位的基础理论知识和专业知识；4级最低学历要求为大专,或相当大专水平,熟练掌握并能够灵活运用本岗位的基础理论知识和专业技术知识,熟悉本专业管理知识、方法和发展趋势；5级最低学历要求为大学本科或相当水平含以上,精通并能创造性运用本岗位知识理论,掌握本岗位专业管理知识、方法和发展趋势。4.2.2. 工作经验二级指标

22、指适应本岗位工作所需的工作经验和熟练期：1、工作经验：强调工作经验对完成岗位工作职责的质量、工作效率的影响程度。 2、对本岗位工作的熟练期：指具备该岗位工作所需的专业知识或技能,一般劳动者需多长时间才能胜任本指工作；等级界限说明1级不需要经验支持,岗前培训1-2个星期即可上岗；2级需要本岗位专业或相关工作1年含以下经验,或需3个月以下含3个月的岗位熟练期；3级需要本岗位专业或相关专业多种经验1-2年以上经验,或需3个月以上6个月以下的岗位熟练期；4级需要本岗位专业或相关专业多种经验,需2-3年以上经验,或需6个月以上的岗位熟练期；5级需要本岗位专业或相关专业多种经验,需3-5年以上经验。4.2

23、.3. 专业技术能力二级指标指根据岗位职责对任职者的客观能力要求。评价标准以实际工作需要的能力性质和程度为依据。等级界限说明1级了解本岗位专业工作容,照章办事、具有完成一般辅助性工作的能力；2级初步掌握本岗位专业工作容及与本岗位专业有关的政策规定,具有简单的分析判断能力和完成一般性管理工作；3级较熟悉本岗位专业工作容和政策规定,有一定分析判断能力,能够独立解决处理本岗位专业围的问题,受过培训能独立承担本岗位专业中一般项目的设计、管理工作,完成一般性工作总结、报告；4级熟悉本岗位专业工作容和政策规定,具有一定的综合分析和独立判断及解决本岗位专业较为复杂问题的能力,受过一定的培训,有一定的工作经验

24、和开拓能力,能独立承担较复杂的研究,设计项目,能撰写一定水平的总结、报告；5级精通本岗位专业、具有解决重大、疑难问题和全面主持工作的组织能力,受过全面系统的培训,有丰富的工作经验,具有很强的开拓能力能够独立主持或组织本专业的重大课题研究和设计项目,能撰写较高水平的总结、报告。4.2.4. 开拓创新程度二级指标履行岗位职责对任职者开拓创新的依赖程度,以是否需要任职者经常适应变化的工作环境与工作容为判断依据。等级界限说明1级工作重复性高,工作容程序化、规化,不要求创新、开拓精神和能力；2级工作重复性一般,工作基本规化,要求创新与开拓精神和能力一般,偶尔需要开拓创新；3级工作很少有重复性,岗位工作具

25、有一定挑战型,要求创新与开拓精神和能力较高,经常需要开拓创新；4级岗位要求对多项工作或业务领域需要创新与开拓,工作要求创新与开拓精神和能力非常高；5级工作性质本身即为开拓和创新的,各项工作都需要创新与开拓,占工作时间2/5及以上4.3. 工作强度一级指标4.3.1. 工作负荷二级指标指在同一个岗位所要负责工作的种类以职务说明书为准,工作职责的覆盖围和工作负荷的饱满程度,以所负责工作的种类多少和工作负荷率的大小作为判断标准。等级界限说明1级所负责工作的种类在2-4项,工作任务一般没有忙闲不均的现象,岗位工作任务的负荷率约为50%-60%。2级所负责工作的种类在4-6项,工作任务有明显的规律性,偶

26、尔忙闲不均,岗位工作任务的负荷率约为60%-70%。3级所负责工作的种类在6-8项,工作任务负荷量较大,工作忙的时间较长,岗位工作任务的负荷率约为71%80%。4级所负责工作的种类在8-10项,工作任务负荷量很大,且忙的时间持续很长,岗位工作任务的负荷率约为81%90%。5级所负责工作的种类在10项以上,工作任务负荷量非常大,且忙的时间持续很长,岗位工作任务的负荷率约为90%以上。4.3.2. 工作复杂度二级指标指工作职责和容的复杂、难易程度,根据工作步骤和容的复杂性作为判断标准。等级界限说明1级工作容单一,大体或基本确定,工作步骤和过程交叉少,有固定工作程序,不需任何选择性。2级工作容涉及较

27、复杂的专业和业务问题,按已有的工作模式和方法工作,在执行过程中需处理一些简单问题。3级工作容涉及较多和较为复杂的专业、业务问题,有可借鉴的模式和工作方法,有工作目标,在执行过程中需处理较复杂的问题。4级工作容有较大的不确定性和复杂性,有较清楚的政策和原则,需要一定的创新能力,较复杂的认识判断、分析和计划水平；工作任务包括承担公司重要的业务项目,要制定局部或专业性的政策,如拟订复杂的工作计划、工作标准或为公司和专业的疑难问题提供解决方案。5级工作容有很大的不确定性和复杂性,需要从全局角度,跨越部门和专业领域,在复杂的工作容中理出头绪,决策性强,只有总的方针和目标,要制定、执行有关全局政策,需要较

28、强的开拓创新能力,复杂的认识判断、分析和计划水平。4.3.3. 工作紧程度二级指标工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。等级界限说明1级工作节奏及工作量一般,时限自己掌握,无工作紧迫感,偶有工作压力；2级大部分时间的工作节奏、时限自己掌握,有时比较紧,但时间持续不长,工作压力轻微；3级工作节奏较快,有明确的时限要求,工作量较大,对细节重视,工作压力一般；4级工作节奏快,要求完成时限短,工作量大,对细节十分重视,工作压力较大；5级工作节奏很快,要求完成时限短,工作量大,对细节非常重视,有很强的紧迫感,工作压力严重。4.3.4. 脑体工作结合程度二级指标

29、指在工作时所需注意力集中程度的要求,脑体结合程度,完成单项作业连续性工作时间的长短,根据集中精力的时间、频率等进行判断。等级界限说明1级工作时以体力为主,脑力劳动较少,不需要经常集中精力,单项作业连续工作时间在2-3小时。2级工作时以脑力劳动为主,但不须高度集中精力,只从事一般强度脑力劳动,单项作业连续工作3-4小时。3级少数工作时间必须高度集中精力,从事较高强度脑力劳动,单项作业连续工作4-5小时。4级一般工作时间必须高度集中精力,从事高强度脑力劳动,单项作业连续工作时间在5-6小时。5级多数工作时间必须高度集中精力,从事高强度脑力劳动,单项作业连续工作时间在7小时以上。4.4. 工作条件一

30、级指标4.4.1. 危害程度二级指标指任职者在完成岗位职责时所面临的潜在危险。评价标准主要以危险发生后对任职者造成的客观伤害为依据。等级界限说明1级不存在潜在危险因素,工作环境只要求一般的安全措施,不需要特别的健康安全预防措施。如办公室、会议室等。2级存在潜在危险因素,对身体有轻微影响,如客户服务中,易引起的吵架、打架等纠纷引起的人身伤害。3级工作环境潜在着一定程度的危险性,对身体有一定影响,只要一般的安全防措施。如工作对象涉及搬动物体、车辆或机器等在此类环境中工作时间必须超过总工作时间的1/3以上。4级工作环境有着较大的危险性,对身体有较重影响,必须采取一定的安全保护措施,例如工程中的布线等

31、。5级工作环境有着较大的危险性,对身体有严重影响,必须采取严格的安全保护措施,例如从事高空作业等。4.4.2. 工作地点二级指标指任职者在完成工作职责时所处的场所特点,评价标准主要以工作场所的特点对个体身心健康造成的影响程度为依据。等级界限说明1级基本上不需要离开本单位,几乎不外出办事或出差；2级较少离开本单位,偶有出差,所占总工作时间的比例为10%左右含以下,频度不高；3级工作任务要求时常出差,所占总工作时间的比例为30%左右,频度一般。4级工作特点要求经常出差,全年外出时间占总工作时间的50%或以上,频度较高。5级工作特点要求任职者常年驻外,只有短暂的假期。第五章 岗位要素评估结果5.1.

32、 岗位要素评估方法岗位评价因素点数评定等级IIIII点数II权数12345岗位责任300分管理责任9030%91530456090岗位决策权限9030%91530456090工作协调责任6020%6515304560风险控制责任6020%6515304560工作技能300分学历水平6020%6515304560工作经验9030%91530456090专业技术能力9030%91530456090工作创新与开拓性6020%6515304560工作强度300分工作负荷度9030%91530456090工作复杂度9030%91530456090工作紧程度6020%6515304560脑体工作结合程度6

33、020%6515304560工作条件100分危险程度5050%5515253550工作地点5050%5515253550总点数1000分100岗位评价结果=岗位项目权数岗位评价等级分,岗位评估示例：岗位评价项目岗位项目权数岗位评价等级分岗位评价结果管理责任945945=405岗位决策权限945945=405工作协调责任615615=90风险控制责任615615=90学历水平645645=270工作经验930930=270专业技术能力945945=405工作创新与开拓性630630=180工作负荷度960960=540工作复杂度960960=540工作紧程度645645=270脑体工作结合程度6

34、30630=180危险程度515515=75工作地点515515=75合计100-37955.2. 管理岗位评估结果岗位名称岗位责任工作技能工作强度工作条件评价结果管理责任岗位决策工作协调风险控制学历水平工作经验专业技术创新开性工作负荷工作复杂紧程度脑体工作危险程度工作地点董事长555555554532146500总经理554455544432125860副总经理554454544432145690常务副总554454544432125590技术总监344455554435115495市场营销总监454455444422145330财务总监443454534434115000人力资源总监443

35、454544424115000产品研发经理343354444455114865市场部经理344444442424244525市场部办事处主任334344333323333985工程部经理333344432323333895网络部经理333344422323223705产品研发组长223353333344113650综合部经理433243322333113470测试经理333343322333113425工程部项目经理222343332323333265客服部经理333342323322113245测试组长222343323223123025总经理助理223233333322113020会计12

36、2343312222112555市场部督察审计员222323212222232525网络部助理122132213123112135文员122142212222112135公司勤123222212222112105市场部销售助理112222212233112060司机112313311112332050采购员122321212212121960出纳112312212212211900客服专员123121112212111715保管员1123112122211117155.3. 技术岗位评估结果岗位名称岗位责任工作技能工作强度工作条件评价结果管理责任岗位决策工作协调风险控制学历水平工作经验专业技术

37、创新开性工作负荷工作复杂紧程度脑体工作危险程度工作地点软件架构工程师222455543444124735高级嵌入式软件工程师322344444444124285高级应用软件工程师322344434444124195软件需求分析师222454433344134020数据库工程师222344433334123700嵌入式软件工程师222243333334123340应用软件工程师222243333334123340高级测试工程师222343423333113335工程部高级工程师222243322322433135网络高级工程师222243322323223075工程部工程师122243322222322675网络工程师122243322222222625软件UI设计工程师122242323223112615测试工程师122242323223112615初级软件工程师111142312223112165初级软件测试员111232212223112000工程部技术员111132112221531980安装售后技术员1122311112113416955.4. 营销岗位评估结果岗位名称岗位责任工作技能工作强度工作条件评价结果管理责任岗位决策工作协调风险控制学历水平工作经验专业技术创新开性工作负荷工作复杂紧程度脑体工作危险程度工作地点高级销售经理33434433332333