5如何进行BPR ？.docx

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1、如何进行BPR?uBPR,就是从一张白泯起先,迸行企业的全新设计”，古i否有“矫枉过正”之说，开头的这段话一方面是强调了不能拘泥于现状，应当对企业流程进行占有深度的再思索、育有力度的再设计，但另一方面，也的确使得许多企业认为BPR就犹如是“走钢丝”,成败进退也许全无定数.在询问公M看来,BPR并不是程咬金的三板斧,挥到哪儿砍到哪儿,它的胜利离不开科学的看法、可行的方法与严谨的实现.也就是说,在流程改进的详细工作中,应当做到三个FW持；愧而程现存的问题为指向，坚持以业务流程JI组的核心患想和!主要原则为依据，坚持从企业业务流程、岗位职费、部门i殳置、绩效考核指标、涛而回等多个方面协同符手保际BP

2、R的确做到“为了改进而变更.而不是为了变更而变更I在业务流程描述阶段，我们对实法现存的1程问题进行了分析.从大的方面济，例如，业务流程限制点不明确，时例外W项处理实力较弱,实达电腼现有的业务流程己经具有较完整的体系，但存在部门人员责、权、利不完全兀配的问题,缺乏对整个流程运作效率的监捽.流程中有些地方环节繁杂,而有些地方存在空白，尤其在例外事项的处理方面，表现出流程的敏播性有侍提而.例如，隶属于箱传事业部的商务部负货销代订单的接收与评审，儿攻评审均通过的订总才可以进行发货支配或传递到生产支配部门.对非标准配置的产品需求，依据现有流程，婴进行“非标评审”，即提交研发部门进行技术可行性的推断。假如

3、技术工程师当时外出去客户现场服务1.那么订单就会压住一端时间，不能进入下一道评审的工作.依据商务部的统计，有时客户只是要求硬盘容最大些，几乎60%以上的非标评审由商务部自己就可以做出推断.而在目前的流程中，关于俄对非标配.应技术问题进行限制、限制权限如何，缺乏更细狭的界定，只得将全部的非标准归置订单都到研发部门去走-进.管埋F段尚显落后,洪少伯恩共享机制目前实达电依法乏业务侑息共享平台，各部门简单做到信息流的单方面、正向传递，难以实现逆向反馈与双向监控。例如，支配部门部门下达选购需求，但支配部门假如想了解支配的执行状况，知道哪一笔货已经办理选购、原委已到货多少,就不得不向洋细选股员进行询问.有

4、些状况下.支配部门看到仍未到货.会再次下达一次选照要求,在选阻员看来，会以为是一次新的选购要求，自然可能引发至垃请购和Jfi取执行的问8S.缺少科学的决策机制，决策主观性强田于缺少有效的决策支持,各部门领导在签字时不行能亲自去查阅大量基本数据.更何况这些数据散布在企业各个部门，于是决策多依靠问历推断，处与不签有时就在一念之间.生产制造亦业部副总监苏初文就曾羟坦白地说，“我，天到晚被人迫存签字，锭完了呢，其实自己也不行定完全有底J如何变更这种状况呢？实达电Hl的BPR主要依据了以下思想和原Jlh实现从传统面对职能管理转变为面对近程管理,将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的

5、渠道和时间，从而提而对顾客和市场的反应速度：强询业务流程中毋一个环节上的活动尽可能实现G大化增值,尽可能削减无效的或不增值的活动.并从整体流程全局最优（而不足局部最优的目标,设计和优化流程中的各项活动，消退本位主义和利益分散主义：要求业务流程之间尽设实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的湎足度；先设计流程,而后依流程建立“扁平化”的新型组织,尽量消退纯粹的中层“额导”.这不仅降低了管埋费用和成本,更垂要的是提高了组织的运转效率及时市场的反应速度.在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素养整体提高并富有团队合作精神

6、，同时构建具有自学习机制的有机纲织；在手工管理方式下,由于受到人的管理实力局限性约束,i股必需采纳授权分工管理.授权分，管理必定会在肯定程度上导致决策分散化,影响决策的有效性.因此,在建立新型“扁平化”组织运行模式时，iR觇现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理条中之间的冲突,基于以上思想和原则.实达电脑BPR的总体思路为：实现从面对“职能”管理到面对“流程”管埋的转变：从“流程”动身网整岗位职直、部门职责及绩效考核指标.在目标业务流程的改进中，为了实现面对.职能”管理到面对-8w管理的转交，强调以下几点I1 .正常业务方面,变“困难淹程”为“简化”流程.2 .例外处理方面,变“灰色

7、漉程”为“规范”流程.3 .在流程执行方面，变“慢格流,程”为“明确”流,程。落实流程中各项活动的由任部门及责任岗位，在流程中引入必要的监控环节，以保证流程的贯初与执行。4 .引入“共享信息库”、“逻辑管理库”,以“信息单点输入共享运用”为原则来进行流程之间的关联，努力消退信息孤岛现象,增加倍思共享内容、犷大信息共享范围、缩短信息共享时廷，全面提高信息共享的水平与质垠。5 .在各人类流程中，改进点主要集中在：支配类流程，对产品支配的生成.审核、调整、监控进行闭环式管理.明确并落实信息来源击任： 选购物t程：实现对选购仃单信息流、实物流、资金流的全过程跟踪；生产及率存类流程I削减手工支配工作城，

8、实现支配、车间与梢伊、选购之间的伯息刚好上传下达,形成双向沟通渠道： 浦售类漉程：为订单评审、货物发运等紧要环节M压，将非正常销伤业芬的处埋纳入规莅管理；财务类流程，与业务的信息沟通，从多口径利向一个口径，核算内容从粗放式转为对每一笔明细业务的追溯踊踪式核算.维护并监仔业务数据的正确性,对企业管理及决策供应看法.在目标业务流程中，须要明晰企业运营的三大流程：战略流程、客户流程与保障流程。在实达电航，战略流程需包括企划部琮合管理部主导的“业务流程持续改进“流程，使企业流程改进、岗位与部门的调整、制度的规范化等活动得以成为日常业务常抓不懈.在目标业务流程中，客户流程主要是营销事业部主导的支泥类流程

9、、研发事业部主导的相美研发流程、精传酬业部为主导的销售类流程，对市场需求的精确把握、对顾齐的反应连度、对顾客的服务麻爵是客户流程追求的目标，另外，保障流程主要包括：生产制造事业部主导的生产、库存选曲流程：企划部主导的财务及管理流程,业务处理的效率以及成本限制是保障流程追求的主要目标.同时，流程的改诳停用在纸面上是不切的，要落实下去，须要从流程动身调整岗位职或、部C联费及绩效考核指标,即依据流程设定标准肉位、明确忖位职责：依据岗位的相关性.符相关程度高的岗位组合为部门,保证此部门内部各岗位的顺畅沟通明确部门职费：依据部门与向位的管理隶屈关系，层层分解绩效考核指标.各项指标羟过上下级彼此确认后起先应用。有了以上的总体框架，我们仍IH须要就一个个流程的详细改进，与相关部门进行充分的沟通和沟通.依据以往的阅历.有些企业在进行何胞探讨时个别同志往往热褒于推翻一个改进的建议，对如何将这个建议补充的更完善却城口不吉.实达项目的何应探讨，会不会在一种建设性的氛,眼中进行呢？我们不谋而合地想到了这个问典，