柳传志极力推荐公司定位.docx

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1、当今在许多企业中，管理管控几乎成为一种不可能完成的任务。设计和生产产品、扩展和维护销件集道,以及构建和不断完善企业系统都变得越来越发杂,同时，许多经理人感到自己不对不去应付大盘破少的劳动力、板其有限的资源.以及经常性的对更高生产率和更强创新性的企业内部的要求.所有这些加在起,就酿成了当今越来越多的经理人必须不断吞咽由难网挑板和困境调制成的烈性苦酒.厘不奇怪，许多经理人正在经受挫折，身心濒于崩溃的边缘,结果,他们最关注的问题之一就成了扶择哪些是直正需要去做的M,从而正确定位企业以使之在市场上取得成功。他们还蹲到有必要学会如何更好地利用稀缺资源和如何在一定程度上犍少他们日常面时的管理管控的复杂性和

2、不可预测性.虽然他们对处考和行动的新方法好娱邂.但其主要关注的却是找到那些真正能够起作用的方法能铭帮助他们理解现存的复杂性和难遨的方法.公司定位：与市场完美地匹泡为这本书就提供了这样的指南，它主要建立在以下3个实用概含的基础之上.首先，只有羟过可信的、冷静的市场分析,企业才能修学会如何生存和成功.这一点对于以前在某类市场环境中运作，后来发现自己被推向另，类市场的企业尤其外用，其次，我们所说的21世纪初期的“市场”实际上指的是四类独立而又互砒的市场环境，即；王国型市场、故地型市场、丛林型市场和前沿型市场，一类市场环境都有其独特的动态变化机制，这种机制以其自身的游戏规则、必要条件、参与厂商和竞争类

3、型创建了一种自组织结构.处于“堑壕”中的绝大多数经理人.通常仅从它们的名称本身就能对这些不同的市场环境有-个直接的、本能的认识.第三，正如大多数的产品和服务需要围绕跑客的新求和期望进行设计一样,一个成功的企业也需要困绕其寻求竞争的市场环境的需求来诳行祖织。公司仅仅困绕市场来规划首结果，这些璃本类型大大地提高了管理管控者对市场和公司系统的理解，并能使他们成为异常有效的决策者和领导者。它们还使得许多企业大大提高了其产埴、效率、竞争能力和在市场中的地位.一共有四种基本市场类鞭：前沿型市场、丛林型市场、战地型市场和E国型市场。每一种市场都有自己明确的要求、驱动力和成功战略.同样有四种基本企业类型：先锋

4、型企业、猫人型企业、战士型企业和统治者型组织.每一种基本组织类型描应当按照它所在的特定市场类型的需要和相应客户的衢求来进行设计和运首。在这本书里你所能得到的在本书开始的几章里介绍了在21世纪最初几年里出现的四种不同类型的市场环境.同时介绍了能在某一种市场环境中获取高额利润的班本组锐类型.在此之后,你就有机会运用一种独特的评价工具去评价你的企业需要在什么样类型的市场环境中运营，同时确认这种市场环境所衢要的基本组织类型。假如你的企业和你的市场环境不能很好地相互适应,原就意味若有必要改变企业的产品、服务或者是市场，但是，非常可能的是，你有必要改变企业本身，以便使企业具有最适合市场环境的企业如织架构O

5、本书的第三部分将怖助你找到一些可能的法透合适的方案，它们能改变你的企业战略、企业结构和企业文化.它将提供从一个市场转移到另一个市场的具体指导，并详细分析可能出现的机遇和挑战.最后,它相非常详细地介绍一些方法以便更仔细地分析你的企业和支持企业的必要变革步骤,虽然这些市场反应好像形成了两种不同的选和，但它们所代表的却是相同的舰本战略：当市场挑战出现时,公司必须使其员工、纲织架构、企业文化、战略实施和它所处的市场环境相匹配，以应对挑战.四类基本市场类型今天的母一个公司都是在完全不同的四类市场环境中的一类或几类之中进行运营的：王国型市场、战地型巾场、丛林型市场、前沿型市场（参见图11）.图1-1市场类

6、型王国型市场王国型市场的竞争性和市场玳度都是最低的，凡是在王国型市场上成功运营个时期的公司都在控制和统治薪它们的市场领域。这线公司生产它们判定首先是对自身有价信，其次才是对客户有价件的产品.典型情况是.由于这些公司的前领利润使得它们拥有足翎的资源来控制市场,所以它们能修战胜新的市场竞争者.通过大型广告活动、专利诉讼、在竞争产品上短期的大两度降价，以及其他成本高吊但十分有效的市场策略，这些公司可以把任何企图进入市场的对手迅速扫清。在王国型市场中，客户对本行业产品和服分彳f非常明确的需求.实际上，霜求通常超过供给。客户（也包括供应链上的姆一个厂商）更关注的是因无现货不能发的订单而不是产品质量.产晶

7、和技术常常是的单的并且是容易理解的，市场条件经常保持梗定并且是可以预这个市场上大都分厂商的产品是刚从前沿型市场中转过来的，并正在被这个市场所潸理。原来专利保护的产品现在可能要与新的产品竞争，这种新产品巧妙地利用技术模仿专利并声称“我也一样”.最终.麻家胜出,除家出局.人们介望丛林型市场中的产品和服务做到物美价GK然而，它们在生产和分销方面仍然是更杂和困难的.同时,市场条件一直糖烈变化并只被多种外部力Ift所影响.前沿型市场这个市场中的多数为新产品或新服务.它们中相当大的一部分都创造了自己独有的新的目标市场,在某些案例中这些目标市场就是整个新行业市场.利润虽然很可观,但市场通常很难进入和运作.一

8、个主要的难遨是将新产M或服务引入到现在的分销梁道中（有时也许要建立新的分销集道），另一个难烟是控制新产品开发的成本和复杂的技术，公司要想在整个过程中成功地生存，通常必须通过较高的利涧来换取足够的资源，因为产品和服务是新的，关于它们的信息并不容易获得。实际上这就促使公司大收地投资于产品广告.在前沿型市场中的公司运甘通常是不确定的、充港风险的以及机会主义的。然而,一部分厂商例如制药厂商默克公M已经形成了非常成功的新产品投放市场的流程,这使得它们能幡H于比争对手进入市场并H迅速获犯足够的利润.下面是对所有这些互相作用的市场环境的拓体认识（参见图1一2）.拓竞争程度低战士&2猖人有限的利润第一章四类新

9、市场几个真实世界中的例子几个真实世界中的例子更好地理耨这四类市场的一种方式是研究几家通常在这些市场中运营的公司的情况.在下面的例子中，我不但指出了公司的组织架构,还指出了公司产品和服务所创造的市场地位。王国型市场IBV统治电脑硬件和软件业务市场至少已经一五年了.由于它的产品需求Jft很大.公司可以决定价格,向客户分配电脑生产配额,并旦提供它认为可以提供的所有层次的服务.与此相似,通用汽车自二战后也连续数年统治汽车行业，这主要是通过它庞大的经铸曲系统来实现的，在20世纪60年代和70年代，通用汽车成为生产低品质产品但又是支配性厂商的范例，这个公司的主要fE务就是满足需求和通过安装汽车装饰品使人产

10、生痂砥提高的描觉.通用汽车公司经常设定很高的价格和利润率用户则缁要与通常明买后第二天就要维修的汽车共同生活，3M统治了砂纸和遮蔽胶带市场很长时间至少直到1985年并且为这些产品制定了很高的价格.它还生产了第一台商用复印机.长期在这个市场设定利润率和行业惯例,直到普通纸双印技术取代了它和施乐成为现印机市场的支配性厂商，后来，这个过程又在录音带和录像带产品上重史了一次。20年或30年前，大盘在王国型市场上运营的美国公司是大公司.但是今天，保留卜来的王国型市场没有几个。波音控制芾军用飞机生产市场。微软通过逐步地改进其现有产丛林型市场在丛林型市场中,公司处于持续的和同时发生的3方面压力之中,即质疑压力

11、、客户满意度压力和价格调整压力。几十年来，办公设备供应行业已羟变成了丛林型市场(虽然办公用品公司、StaplesftOfficeYaX公司已经将这个市场的冬辔环节转变为小型战地型市场,但这个市场的大部分领域仍然是从林型市场)旅行社已经在从林型市场中运营将近一个世纪了.电影院、专业食丛商、比萨讲店和音像租赁店也是这种情况(l若几个全国性连锁网络逐步增强其影响力,音像租赁市场正在逐步地变成一个战地型市场兀前沿型市场在这个市场上竞争的公司投入巨额的资金来开发新产品和拓宽眼分相关项目.大部分X公E.如人民软件(Pc。PIeSOfD、电子港湾(Ebay)、电子贸易网(EMrade)、售票网(TiCketx)、租赁网(R)、网中网(NetPerCeption),以及成千上万的同络公司都是在前沿型市场中运营。同样情形的还有移动通信行业，如裔通(Qual.m)、诺范亚和DaIron.生物技术行业也创建了它们自己的前沿型市场。黑普公司的安捷伦事业部做出了大胆的举措,准备将它定位于曲沿型市场(译者注：惠杼公司和安拉伦已经进行了分拆.现在是两个独立的公司)第一章四类新市场市场动态学市场动态学四种市场环境的每一种都要建立在它自身的加税结构和行为组合的基础之上，如果一家公司饕想在市场中持续生存、成功并E1.卓越，那么它必须采用独特的市场战略模式,简