工程总承包项目作业指导手册.docx

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1、工程总承包项目作业指导手册第一篇总则11.1 目的11.2 适用范围11.3 311.4 术语和定义11.5 使用与修订31.6 附则32.1 目标42.2 关键流程42.3 目品艮8目*52.4 投标前工作62.5 投标过程管理102.6 投K风管理20第三篇启动与策划管理223.1 目的223.2 项目开工前关键工作流程223.3 项目启动233.4 制定与批准项目策划书233.5 组建项目部263.6 制定与批准项目部实施计划书36第四篇报批报建414.1 报批报建流程414.2 项目建设规划设计阶段报批报建424.3 项目施工许可与施工阶段报批报建464.4 预售许可阶段报批报建474

2、.5 建设工程竣工验收阶段报批报建48/1.VI壬525.1 目标及设计管理总流程525.2 设计管理实施计划545.3 方案设计管理585.4 勘察设计管理655.5 初步设计管理705.6 施工图设计管理775.7 深化设计管理835.8 建造过程设计管理875.9 设计文件管理91第六篇采购管理956.1 目标956.2 关键流程956.3 采购管理策划956.4 实施采购97第七篇建造管理1067.1 I-I*1067.2 关键流程1067.3 各阶段工作要求1077.4 接口协调管理1097.5 建造阶段准备工作1127.6 专业分包的设计管理1137.7 材料、设备的采购制造114

3、7.8 专业分包队伍的选择1147.9 对进场专业分包方的验证1157.10 专业分包的监控与报告1157.11 专业分包的现场管控117第八篇进度管理1198.1 II*1198.2 计划节点分类1198.3 VI1218.4 计划调整1258.5 专业分包计划管理1269.1 目标1289.2 合同管理1289.3 自51329.4 成本管理133第十篇风险管理13610.1 目标13610.2 13610.3 风险控制管理阶段与流程13710.4 各层级风险管理流程与内容13810.5 i1il140第十一篇收尾与移交管理14111.1 目标14111.2 关键流程14111.3 收尾工

4、程销项14211.4 竣工验收管理14311.5 工程资料归档及移交14511.6 项目管理总结14611.7 项目部撤离14711.8 项目部撤销148第十二篇评价管理15012.1 1.I15012.2 业务检查15012.3 考核评价15012.4 管理评审与改进150附件表单152第一篇总则1.1 目的为深入学习贯彻XXX新时代中国特色社会主义思想和党的XXX精神，贯彻国家、XXXX和局相关管理制度，健全项目管理体系，规范项目管理行为，提升工程总承包项目管理水平。1.2 适用范围本手册适用于局所有工程总承包项目。1.3 相关文件XXXX项目管理手册（2015年修订版）；xxxx工程项目

5、管理规范（集团标准2005年）；建设工程项目管理规范（GB/T50326-2017）；建设项目工程总承包管理规范（GB50358-2017）；XXXX及局各相关管理制度。1.4 术语和定义1.4.1 项目分类A类项目1）政治影响力较大或者有其他特殊意义和要求，需要局重点关注的项目；2）股份公司名义承接项目；3）同期开发合同额20亿元及以上或建筑面积50万平米以上（同期开工）的项目；4）高度300m以上的超高层建筑、基础埋深25m以上或跨度50m及以上的空间结构等公共设施项目；5）同期开发合同额15亿元以上的铁路、市政、路桥工程及合同额在5亿元以上的地铁工程。B类项目同期开发合同额”且V20（亿

6、元）。C类项目同期开发合同额V5（亿元）。1.4.2 预采购是指在项目实质性采购之前，工程总承包单位通过招议标方式与项目的潜在供方就后期的合作模式、服务内容、技术性能参数、价格等主要条件进行协商达成共识，签订标前协议、约定标前协议生效及失效条件等行为过程。1.4.3 非实体工程非实体工程指的是不构成工程实体的工作内容，但在施工过程中又是必不可少的，比如脚手架、模板、基坑支护、临时设施、临时道路、临水临电等。1.4.4 相关方能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受到或自认为会受到项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。例如：企业领导班子、企业职能部门、项目管理团队、业主、专业

7、分包、供应商、设计院、政府相关部门、公共设施单位、最终用户等。1.4.5 项目成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的量化成本预测。项目成本估算按标准计量规则的业务操作方式进行，目标是反映在确定的工作范围内最可能发生的成本。1.4.6 项目成本预算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本控制基准。项目成本预算的目标是提供各种不同的预算细项，作为可实现目标，以便让项目管理人员在一定程度的灵活性上进行成本控制。1.4.7 四线计划四线指工程开发建设过程中的手续线、设计线、招采线、施工线四条主线路；四线计划既针对每条主线中的分项工作明确完成时间和完成标准所制定的管理计划。1.4.8 设计的可施工

8、性、施工可行性设计的可施工性是一种设计方案与施工方法融合的项目管理技术，是将施工经验和施工规范最佳地应用到设计中（项目现场管理人员结合项目地域、特定施工活动等，并利用同类工程知识和经验，通过一定的形式与方法反馈常见问题和注意事项），以方便快捷的实现设计意图，参与设计的评审，最大限度的减少返工和设计变更（让施工技术负责人参与设计管理之中），从源头实现项目质量目标、施工的本质安全，加快项目施工进度、节省工程造价。设计在考虑可施工性的同时，也要考虑施工措施费用等隐性成本，还要将施工可行性研究始终贯穿项目实施阶段，进行全过程的施工设计优化，确保项目造价、工期及质量与安全目标的实现。1.5 使用与修订1

9、.5.1 本手册发至各企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部主要人员。1.5.2 手册持有人员应向内部人员宣传并参照执行本手册的规定。1.5.3 本手册是企业内部文件，非经允许，不能复制、赠送。1.5.4 人员离职，应将手册交回企业项目管理部门。1.5.5 本手册根据需要进行修订或换版。1.6 附则1.6.1 在使用本手册的同时，应遵守项目所在地国家的法律、地方和行业规定，以及相关工程建设标准和规范。1.6.2 本手册的修订由局工程管理部负责组织。1.6.3 本手册由局相关部门负责解释。第二篇投标管理2.1目标本章节以工程总承包项目中标落地为目标，梳理了需要整合的内外部资源及组装方

10、式；梳理了工程总承包项目投标与传统施工总承包项目投标的不同之处；分析了投标阶段风险管理要点；对标后总结提出了建设性的建议。本章节旨在提升局各级工程总承包项目投标策划能力、投标管理能力，进一步提升工程总承包项目中标率，优化局项目和客户结构。1.1.1.1 关键流程本章节通常从项目跟踪阶段开始，包括以下关键流程：1.1.1.2 项目跟踪管理2.3.1 项目信息获取1.1.1.3 从设计院获取信息1）综合甲级设计院截止2020年7月，在全国近3万家工程设计类企业中，共有80家设计院获得工程设计综合甲级资质。其中，北京21家，湖北8家和上海7家。2）省市所属设计院各省、自治区、直辖市和GDP排名前50

11、的城市国资委所属设计院。排名靠前的有上海市政总院、北京市建筑设计研究院、深圳市建筑设计研究总院、北京市市政工程设计研究总院等。3）高等院校设计院依靠强大的产学研优势，部分大学的建筑设计研究院异军突起，例如：同济大学建筑设计研究院、华南理工大学建筑设计研究院、东南大学建筑设计研究院、清华大学建筑设计研究院、浙江大学建筑设计研究院、哈尔滨工业大学建筑设计研究院、深圳大学建筑设计研究院、重庆大学建筑设计研究院、天津大学建筑设计研究院等。4）专业领域设计院专业领域的领头羊设计院，例如筑境设计在大型会展中心、艺术中心、旧城改造等领域；十一科技在超大型洁净电子厂房领域；中国海诚在超大型工业厂房领域等。1.

12、1.1.4 从地方政府发改委产业处获取重大项目清单省、市发改委产业处每年年底开始统计，次年14月会发布年度本省、本市重大项目清单，通过合法途径获取项目清单后，要尽快与业主方、设计方确认项目的初步设计进程，确定是否属于EPC招标范围。1.1.1.5 关注各类重大项目的设计大赛省市级重大项目，一般均会进行方案设计大赛，邀请全球顶级设计院参加，要密切关注各类设计大赛赛事，提前布局谋划跟踪事宜。1.1.1.6 从专业工程信息网站购买服务基本原则：确保信息来源合法合规，确保信息精准有效。1.1.1.7 紧盯以基础设施投资为主的基建信托基金排名前10的信托公司为：中信信托、建信信托、华润信托、五矿信托、中

13、融信托、交银信托、光大信托、华能信托、上海信托、中航信托。1.1.1.8 向战略客户推介工程总承包模式，共同探索工程总承包模式的合作共赢。2.3.2 项目信息筛选2.3.2.1 信息分类二级单位、三级次机构、项目在获取EPC项目信息后，不论本公司是否跟踪，都要上报局相关业务部门；所有信息分为己跟踪、未跟踪两类。2.3.2.2 分级管理对于各公司上报的已跟踪信息，由局、二级单位、三级次机构根据营销分级授权，进行分级管理、定期分析。对于各公司上报的未跟踪信息、，由局相关业务部门统一分析研判，确定下一步营销行为。2.3.3 项目跟踪协调根据局项目投标管理办法，有跟踪冲突的项目要及早提请协调，及早确定

14、设计合作单位。2.4投标前工作2.4.1 外部资源整合1.1.1.1 1.l政府资源对接发改委、住建厅、财政厅，参与可研编制，确保可研覆盖项目建设全专业、全过程、全投资。1.1.1.2 规划策划整合规划院，对接住建厅、规划局等单位，提前介入项目规划策划，快速推进规划审批落地。1.1.1.3 代理资源对接代理单位、咨询单位，设置招标模式、主导招标文件及控制价的编制。对全国排名前20的全国性招标代理机构（例如国信、中咨、北咨、中招国际、中航技等）、区域内排名前三的代理机构，要有专人对接。1.1.1.4 设计造价组织设计大师、院士等领衔的高等级设计院、与跟踪项目承接有关的多家设计团队，进行投标方案设

15、计，组织咨询单位进行设计概算、施工预算编制，确保中标后的建设效果和商务效果。1.1.1.5 专业资源整合跟踪项目所需要的特殊供应商及专业施工单位，编制投标施工方案，确保实施的可行性。1.1.1.6 运营资源对于有运营内容的项目，不论是否由我局运营，都要提前整合运营商或运营团队进行投标运营板块的经济分析，确保项目建设与运营的无缝衔接。1.1.1.7 专家资源对全国范围内建筑设计领域的院士、设计大师，要有针对性的建立长线联系，推动既有项目与专家团队的合作，扩大专家团队在我局跟踪项目的深度参与。2.4.2 内部资源整合2.4.2.1 企业和项目经理业绩1）业绩库建设局、二级单位要分级建设两级业绩库。

16、2）投标前策划要提前对接业主和招标代理，摸清企业业绩、项目经理业绩要求，积极正面引导招标条件设置。对我们缺少的项目经理业绩、项目经理解锁等事宜，要提前谋划。3）建长效机制要根据战略发展需要，有策划地承接各类代表性工程项目；根据投标需要，打造一批适合市场投标规律的王牌项目经理，在荣誉获得、业绩组装等方面，建立长效机制、分期实施。2.4.2.2 投标专家库建设分级建立局级、公司级内部专家数据库，包括设计专家、采购专家、建设专家等，为项目投标提供一流的专家资源。2.4.2.3 设计标、技术标、商务标数据库局、二级单位要分类建立各类项目的标书数据库。2.4.3 招标规则研判2.4.3.1 内部研讨局、

17、二级单位应定期召开核心城市招投标规则研讨会，对跟踪项目所在城市的招投标规则变化及时了解、及时调整投标策略。243.2外部授课应定期邀请招标办、招标代理公司、评标专家给公司营销团队、标书编制团队进行培训授课，提高标书编制的针对性。2.433案例分析要对成功案例进行分析，也要对典型失败案例进行深度剖析，总结经验、吸取教训。2.4.4 项目环境调查2.4.4.1 外部业主资信项目投标前对业主进行环境调查，主要从业主社会美誉度、综合实力、经济状况、公司规模等方面进行调查，针对具体项目从审批手续、筹金方式、使用功能等方面进行调查。2.4.4.2 内部承载力盘点公司具备工程总承包管理能力的项目经理、经验丰

18、富的设计经理、商务经理。充分整合局、公司内部资源，以满足EPC项目的资源配置。2.4.5 标前设计管理2.4.5.1 设计院选择跟踪项目如果是允许设计院、施工单位组成联合体投标的，设计院的选择有其规律性。一般选择顺序为：1）前期初步设计中标单位大多数地区，业主将初步设计中标单位的设计成果向潜在投标人完全公开后，初步设计的中标设计院又获得了后续EPC投标的资格。前期初步设计中标设计院具有得天独厚的优势。2）熟悉当地规则的综合甲级设计院设计院的规模、人员、设计能力、专业程度、完成的类似工程等均为重要参考条件。3）省市属当地设计院、当地大学所属设计院属地化设计院对当地规划、建委等职能部门一些特有的规

19、章制度更了解。4）行业领先的设计院考虑是否有工程所在区域的设计经验。2.4.5.2 设计院谈判设计工作的招标及合同谈判可分为三个阶段，每个阶段的重点工作如下：1）意向性谈判阶段根据项目情况与潜在合作设计单位进行意向性谈判，需要确认在该项目的合作能够达成，不会由于主、客观条件限制后续合作的开展。2）联合投标谈判阶段确认能够达成合作后，双方签订合作协议。协议中应当明确以下内容：明确双方合作模式，明确以联合体投标或是其它形式，明确牵头单位；明确中标后的工作界面划分；明确设计费用的支付方式、节点、相应的比例及罚则等；明确设计费用的计取原则、调整原则及初步确定的设计费用额度；明确配合工作内容和配合费用计

20、取原则、调整原则及初步确定的配合费用额度；明确投标活动过程中费用承担责任，包括但不限于投标保证金、履约保证金及其他为了实施投标活动所发生的费用；明确中标后双方承担的责任与相应的罚则；如未中标，设计费用是否由施工单位予以补偿；其他。3）实施谈判阶段中标后一般根据工程总承包合同中约定的条款，依照合作协议中约定的责任分判，推进工程合作。为了保障后续工作的顺利进行，可以签订补充协议，约定以下内容：明确设计质量安全目标；明确工作进度，确保不因设计原因影响工程总体进度；明确设计深度，不应低于国家规范要求；明确配合工作内容，降低设计对工程的不良影响；明确奖罚原则，例如设计单位原因创造的效益如何分配、设计单位

21、原因造成设计变更而产生的投资失控如何追责。明确工作失误造成的损失如何惩罚等；其他。2.4.53 注意事项1）方案设计阶段在满足业主的设计任务书的前提下，摸清业主同类工程或工程所在地类似工程的设计标准对于造价控制相当重要。2）在材料设备选型上，应坚持功能性、国产化、就近化原则，尽量减少多余功能和设备材料引进，从设计角度控制投标报价，增强投标报价的竞争力。2.4.54 投标报名按照局政策实施。对于项目经理有特殊要求、公司间协调有难度的，报请局统一协调安排。2.4.55 资格预审2.4.55.1 以子公司名义三级次机构市场部负责编制资审文件，报二级单位市场部审核通过后，在二级单位相关部门办理证件借阅

22、和用印手续。2.4.55.2 以局名义按局项目投标管理办法执行。2.4.73以中建股份名义有关证件借阅和用印手续，相关单位按照中建股市字（2020）410号文件要求，赴中建股份总部办理。2.4.8招标文件评审2.4.8.1工程项目投标获取招标文件后，应当对招标文件进行评审。企业相关职能部门按职责分别提出评审意见，市场管理部门汇总提出综合意见，经总法律顾问、总经济师审核签字，报授权批准人作为投标决策依据。248.2 建立招标文件评审责任机制，明确评审职责分工，完善评审标准（评审分工及标准落实在招标文件评审表上，相关部门应严格填写）。248.3 建立评审风险要素分级管理机制，风险问题分为红、黄、蓝

23、等级，存在红色等级（“红线”、底线）风险问题的，应报董事长或总经理进行投标决策。对“红线”风险不能落实防控化解措施的，一般不得投标。相关评审表格参照中建股法（2018）763号文件执行。248.4 投标过程管理248.4.1 成立投标小组决策人在做出投标决定后，应尽快组建投标小组，投标小组应由各公司各相关部门（市场、商务、技术、资金、设计、工程、办公室等相关部门）抽调的人员组成，并由公司委派组长。组建的投标小组应具备以下条件：248.4.1.1 投标小组应由经验丰富、有组织协调能力、善于分析形势和有决策能力的人担任领导。248.4.1.2 小组中要有熟悉各专业设计、施工技术和现场组织管理的工程

24、师。248.4.1.3 小组中要有熟悉工程量核算和价格编制的造价工程师。248.4.1.4 小组中要有熟悉合同管理、采购的工作人员。248.4.1.5 小组中要有精通投标文件所要求的工作人员。248.4.2 投标分工248.4.2.1 市场与客户管理部负责市场营销工作，掌握收集竞争对手资料，掌握市场发展动向，与招标代理沟通协调投标事宜，确保投标工作顺利进行。组织协调投标人员，组织编制商务标、技术标（含方案或初步设计）、综合资信标等文件，做好设计管理部门与外部设计院（如需要）的沟通协调工作。248.4.2.2 商务管理部提供分包单位选择，材料、设备的询价，样品及相关检测报告的准备，并提供相关资料

25、。对投标项目进行成本数据测算与商务策划，把控投标风险与风险评价。1.1.1.1 财务资金部协助投标部门做好资金保障。2.5.2.4 科技部提供投标过程中的工程技术方案，并负责各类认证证书、工法证书、专利技术证书、国家科技进步奖等获奖证书。2.5.2.5 工程管理部参与项目管理投标阶段的策划。2.5.2.6 办公室协助投标部门完成后勤保障工作、车辆使用、投标期间投标人员用餐问题等后勤工作。2.5.2.7 设计管理部研究项目特点，完成投标方案的设计、初步设计、设计概算、配合技术标的编制，图纸经内部审核后作为正式投标文件。联合体设计院的选择，设计团队的选择与确定。2.5.3投标关键决策点分析完成投标

26、前期准备工作后,投标小组应按照既定的投标工作思路和实施计划继续着手完成投标文件的编制工作。这一阶段是投标的关键所在,任何需要考虑的投标策略和方案部署都需要在标书的准备过程中考虑进去。投标文件一般划分为技术标和商务标两部分，在准备这两部分内容时应当充分考虑影响投标质量和水平的关键因素,设立关键决策点。其中最为重要的两大问题是:设计管理问题和设计与采购、施工如何合理衔接问题。因为以设计为主导的工程总承包模式与传统模式的最大区别是设计因素,因此在投标中与传统模式具有明显差别的必然是设计引起的管理与协调问题。工程总承包投标文件编制中的关键决策点分类分析内容关键决策技术标技术方案设计应投入的设计资源业主

27、需求识别设计方案的可建造性施工怎样实现业主的要求、解决施工中的技术难题施工方案是否可行采购采购需求和应对策略管理方案计划各种计划日程（设计、采购和施工进度）组织项目管理团队的组织结构协调与控制设计阶段的内部协调与控制采购阶段的内部协调与控制施工阶段的内部协调与控制设计、采购与施工的协调与衔接进度控制质量和安全控制分包分包策略经验经验策略商务标商务方案成本分析成本组成费率确定全寿命期成本分析标高金的分析（标高金=管理费+利润+风险费）价值增值点判断风险识别报价模型选择2.5.4 投标策划方案2.5.4.1 技术方案分析（技术标）技术方案分析是项目投标阶段与报价分析同等重要的一项任务,也是管理方案

28、设计的基础。技术方案主要涵盖设计方案、施工方案和采购方案。在技术方案的编制过程中需要针对各项内容深入分析其合理性和对业主招标文件的响应程度,研究如何在技术方案上突出项目实施管理方面的优势。在正式编写技术方案之前须全面了解业主对技术标的各项要求和评标规则。1）设计方案设计方案不仅要提供达到业主要求的设计深度的各种设计构想和必要的基础技术资料,还要提供工程量估算清单用以在投标报价时使用。设计方案编制开始之前,首先应设立此项工作的资源配置和主要任务。设计资源配置设计资源配置就是要对相关设计人员、资料提供和设计期限上做出安排。设计资源的配置要视项目的设计难度和业主要求的设计深度而定，并且是针对投标阶段

29、而言的,与中标后的设计资源安排有所区别；公司可能以施工管理为主导,设计工作需要再分包,因此在投标阶段应安排设计分包商的关键设计人员介入投标工作。识别业主的设计要求和设计深度,在有限时间内给出一个或多个最佳设计方案。制定设计任务书资源配置完成后要制定本阶段的主要任务书:识别业主的要求和对设计方案评价的准则,不同设计方案的优选。识别业主需求设计投标阶段的设计要求是投标小组需要认真研究的首要问题。业主的设计要求一般都写在招标文件的“投标者须知“、业主要求和图纸信息中。首先明确业主已经完成的设计深度,招标文件中的图纸与基础数据是否完整；其次明确投标阶段的设计深度和需要提供的文件清单；考虑到报价的准确性

30、,在资源允许的情况下适当加深设计深度,这样报价所需的工程量和设备询价所需的技术参数就更加准确。工程总承包模式下的设计与施工、采购工作衔接非常紧密,如果方案设计得不切实际,技术实现困难,工期和投资目标不能保证,则这一方案是失败的。因为不同的设计方案所导致的工程未来的运营费是不同的,运营费越高说明该方案越不经济,可能降低业主对投标者的投资满意度。2）施工方案工程总承包项目的施工方案内容与传统模式下的技术标书内容很相似,施工方案需要描述施工组织设计,各种资源安排的进度计划和主要采用的施工技术和对应的施工机械、测量仪器等。投标阶段编写的施工方案要说明使用何种施工技术手段来实现设计方案中的种种构想。识别

31、业主需求如果业主需要投标人在施工方案中采用业主规定的施工技术,一定会在招标文件的“业主要求”中说明,如果该技术难度超过了公司现有的技术水平,可以考虑与其他专业技术公司合作来满足业主要求,最好提前与专业技术公司签订分包合作意向书。可行性分析完成施工方案的编制后需要进行方案的可行性论证,保证施工方案在技术上可行,在经济上合理。施工方案是设计方案的延伸,也是投标报价的基础,因此其论证要根据项目特点和施工难度尽量细化。论证的过程中要有各方专家在场,设计师、采购师和估算师都应参与其中。关键施工技术的描述不能过于详细,以免投标失败后该技术成为中标者的“免费果实”；技术描述要紧密结合招标文件,不宜细化和引申

32、,更不应作过多的承诺。3）采购方案制定采购方案是工程总承包投标的一项重要工作,尤其对于工艺设计较多的工程总承包项目,如大型石化或电力工程,在投标时需要确定材料、设备的采购范围。由于这类项目的报价中材料、设备的报价占到总报价的50%以上,因此制定完善的采购方案、提供具有竞争力的价格信息无疑对中标与否非常重要。采购方案则需要说明拟用材料、仪器和设备的用途、采购途径、进场时间和对本项目的适应程度等。对初次参加投标的公司而言,关键设备采购计划能否通过业主的技术评标是不可忽视的重要条件,只要存在任何一个关键设备未通过技术评标,则将视为不合格的投标人。投标小组制定采购方案时最好由拟任的采购经理主持。对于业

33、主特别要求的特殊材料设备或指定制造厂商,投标小组要在制定采购方案之前就应提早进行相关的市场调查,尤其对采购的价格信息要尽早掌握，同时还要考虑项目建设周期中的价格波动因素,对于先前未采用过的设备和材料或新型材料不能采用经验推论,避免因盲目估价而造成失误。对于可以由我方自由决定的采购范围,应在采购方案中提供以下信息：供货范围、主要设备材料的规格、技术资料、性能保证等。制定采购计划时,不必要为业主提供过细的信息,列明重要材料设备的质量要求和拟采用的主要质检措施即可。2.5.4.2 管理方案分析（技术标）管理水平体现在制定的各种项目管理的计划、组织、协调和控制的程序与方法上,包括选派的项目管理团队组成

34、、整个工程的设计、采购、施工计划的周密性、质量管理体系与HSEH瞬（Health）、安全（Safety）和环境（Environment）体系的完善性、分包计划和对分包的管理经验等。制定周密的管理方案主要为业主提供各种管理计划和协调方案,尤其对工程总承包模式而言,优秀的设计管理和设计、采购与施工的紧密衔接是获取业主信任的重要硅码。在投标阶段不必在方案的具体措施上过细深入,一是投标期限不允许,二是不应将涉及商业秘密的详细内容呈现给业主,只需点到为止,突出结构化语言。投标小组在进行管理方案内容讨论和问题决策时可以按照以设计、采购、施工为主体进行管理基本要素的分析,也可以按照管理要素分类统一权衡总承包

35、项目的计划、组织、协调和控制来分析。包括:总承包项目管理计划、总承包项目协调与控制、分包策略。本文将采用后者的论述方式。1）项目管理计划在投标阶段,项目管理计划可以从设计计划、采购计划和施工计划来准备,提纲挈领地描述在项目管理计划上做出的周密安排,争取给业主留下”已经为未来的工程做好充分的准备”的印象。由于各种管理计划是项目实施的基础,好的管理计划可以使项目实施效率事半功倍。投标小组首先应做出一个类似于项目总体计划表的文件,包括进度计划、资源安排和管理程序等内容,然后分述设计、施工和采购计划。设计管理计划对于投标小组而言,设计计划的重点是制定设计进度计划和设计与采购、施工的“接口”计划。特别是

36、对设计决定造价的概念要贯穿于整个设计工作过程中。设计进度直接影响项目的采购和施工进度,此计划的合理性关系到业主的投资目标能否如期实现,是业主评标的重要因素之一。设计进度与设计方案要紧密结合,使用进度计划工具如网络计划等,将工程设计的关键里程碑和下一级子任务的进度安排提供给业主即可。施工管理计划施工管理计划最主要的内容是给业主提供施工组织计划、施工进度计划、施工分包计划和各项施工程序文件的概述,施工计划中要含有与采购工作接口的计划内容。施工组织计划中首先要向业主提供拟建的项目组织结构、关键人员（如项目经理、总工程师、生产经理、设计部经理等）的情况、关键技术方案的实施要点、资源部署计划等内容。施工

37、进度计划是在项目计划中施工计划的细化,同设计进度计划一样，施工进度计划要把关键里程碑和下一级子任务的进度安排提供给业主。施工分包计划,写明业主指定分包商的分包内容,我方主要分包工程计划和拟用分包商名单。涉及施工管理的各项程序文件的概述是证明我方项目管理能力的文件,投标小组可以在该文件中简单罗列以下内容:项目施工的协调机构和程序,分包合同管理办法,施工材料控制程序,质量保证体系、施工安全保证体系和环境保护程序,以及事故处理预案等。采购管理计划含有大量采购任务的工程总承包项目,采购管理的水平直接影响工程的造价和进度,并将决定项目建成后能否连续、稳定和安全地运转。投标小组要将采购管理计划与设计、施工

38、管理计划结合,同步进行。在投标文件中主要写入的采购管理计划包括:采购管理的组织机构、关键设备和大批量材料的进场计划、设备安装及调试接口计划、管理程序文件等。采购的接口计划是保证总承包项目设计、采购和施工的重要文件。为业主提供采购部门与设计部门、施工部门的协同工作计划，以及专业间的搭结,资源共享与配置计划,是接口计划的重要编制内容。2）项目协调与控制项目的协调与控制措施力求为业主提供公司对内外部协调、过程控制以及纠偏措施的能力和经验,因此应尽量使用数据、程序或实例说明总在未来项目实施中的协调控制上具有很强的执行力,尤其是对多专业分包设计的管理程序、协调反馈程序、专业综合图、施工位置详图等协调流程

39、的表述。设计、采购与施工的内部协调控制设计内部的协调与控制措施以设计方案和设计管理计划为基础编制。措施要说明如何使既定设计方案构想在设计管理计划的引导下按时完成,重点放在制定怎样的控制程序保证设计人员的工作质量、设计投资控制和设计进度计划,尤其是设计质量问题,应在投标文件中写明项目采用的质量保证体系以及如何响应业主的质量要求。采购内部的协调控制措施简要描述在采买、催交、检验和运输过程中对材料、设备质量和供货进度要求的保证措施,出现偏差后的调整方案,同时介绍公司对供应链系统的应用情况,尤其应突出公司在提高采购效率上所作的努力。施工内部的协调与控制机制和措施对项目实现合同工期最为关键。投标小组在这

40、一部分中可以很大程度上借鉴传统模式下的施工经验,如进度、费用、质量、安全等控制措施,不过应突出EPC总承包模式的特征,如出现与设计、采购的协调问题上是否设立了完善的协调机制等。设计、采购与施工的外部协调控制对设计、采购与施工的外部协调控制是完成三者接口计划的过程控制措施。投标小组可以为业主呈现设计与采购的协调控制大纲、设计与施工的协调控制大纲以及采购与施工的协调控制大纲文件。例如,在设计与采购的协调控制大纲文件中应体现：a.设计人员参与工程设备采购,设计人员应编制设备采购技术文件；b.设计人员参与设备采购的技术商务谈判；C.委托分包商加工的设备由分包商分阶段返回设计文件和有关资料,由专业设计人

41、员审核,并报经业主审批后及时返回给分包商作为正式制造图；d.重大设备、装置或材料性能的出厂试验,总包的设计人员应与业主代表一起参加设备制造过程中的有关目击试验,保证这些设备和材料符合设计要求；e.设计人员及时参与设备到货验收和调试投产等工作。在设计与施工的协调控制大纲文件中可涉及下列各项：a.设计交底程序；b.设计人员现场服务内容；c.设计人员参与的施工检查与质量事故处理,施工技术人员协助的工作范围；d.设计变更与索赔处理。在采购与施工的协调控制大纲文件中可以包括：a.采购与施工部门的供货交接程序；b.现场库管人员的职责；c.特殊材料设备的协调措施；d.检验时异常情况处理措施；e.设备安装试车

42、时设计与施工技术人员的检查。控制能力项目的进度和质量是业主最关心的问题之一。投标小组需要在进度控制和质量控制方面阐述我方的能力和行动方案。进度控制方面,投标小组需要考虑项目的进度控制点、拟采用的进度控制系统和控制方法,必要时对设计、采购和施工的进度控制方案分别描述。如设计进度中作业分解、控制周期、设计进度测量系统和人力分析方法,采购进度中设计-采购循环基准周期、采购单进度跟踪曲线、材料状态报告,施工进度中设计-采购-施工循环基准周期、施工人力分析、施工进度控制基准和测量等。质量控制方面,主要针对设计、采购与施工的质量循环控制措施进行设计,首先设立质量控制中心,对质量管理组织机构、质量保证文件体

43、系等纲领性内容进行介绍,然后针对设计、采购与施工分别举例说明其质量控制程序。如果业主在招标文件中对工程质量提出特别的要求,为了增加业主对质量管理方窠的可信度,投标小组可以进一步提供更细一级的作业指导文件,但是应注意“适度”原则,不要过多显示公司在质量管理方面的内部规定。3）分包策略为了满足业主的要求,除了在项目的技术方案、管理架构流程以及寻价、组价方面上花大量精力之外,还要掌握“借力”和协力的技巧,将分包的专业长处也纳入总包的能力之中。在投标文件中写入分包计划,利用分包策略能节省投标资源,加大中标概率。充分利用投标的前期阶段与分包商和供应商取得联系,利用他们的专业技能和合作关系为投标准备增加有

44、效资源,同时为业主展现我方在专业分包方面的管理能力。分包策略运用得法可在很大程度上降低我方风险,有利于工程在约定的工期内顺利完成。利用分包策略时要从长远角度出发,寻求与分包商建立持久的合作关系,把分包商看成合伙人,在规划、协调和管理工作上彼此完全平等。在选择分包商时要注意选择原则,因为分包策略是一把双刃剑,如果失去原则,可能会为自己埋下各种风险隐患,例如信用危机、服务质量缺陷等问题。2.5.4.3 商务方案（商务标）商务方案最主要部分是项目的投标报价以及有关的价格分解。报价的高低直接影响评标结果。在策划报价方案之前应确信业主的评标体系,尤其是怎样评价技术标和商务标,最后的评标总分按照何种标准计算。1）评价体系常用的两种评价标准:一种是最佳价值标,即评标小组将技术标与商务标分别打分,并按照各自权重计算后相加得评标总分。另一种是经调整后的最低报价,即将技术标进行打分后按照反比关系,即打分越高调整的价格越低的原则,将原有商务报价进行调整后取报价最低的投标者为中标人。如果业主采用上述评标方法,在准备报价书时要充分考虑技术标的竞争实力,如果实力欠缺则要尽量报低价以赢得主动,如果拥有特殊的技术优势就可以在较大余地范围内报出理想的报价,并充分考虑公司的盈利目标。2）报价决策