2024注册会计师战略与风险管理星星点点整理打印版.docx

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1、表示该学问点必需马上一次性记牢、记熟、记准。表示该学问点可分几次按部就班进行记忆，但最终必须要全面驾驭。表示该学问点可考前突击记忆，凭记忆浮存进入考场。第一章战略与战略管理5 .企业存在的理由：营利和非营利。26 .使命的靛*dripp反映企业定位导向作用说明业务范围有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对实力7 .使命陈述的作用*mic供应企业监控的基础向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象反映企业的核心价值观8 .确定战略目标的原则(SMART)SPeeifiC具体不模糊MeaSUrabIe可计量可以量化Attainable可行

2、可以达到R(Relevant)与使命一样T(Time-based)有完成期限1 .明茨伯格的5P战略5支配(Plan)计谋(Ploy)模式(Pattern)定位(Position)观念(Perspective)反映了人们从不同角度对战略特征的说明和相识，它们的重要性程度并没有差异.了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。2 .企业战略的结构层次3公司战略业务单位战略职能战略3战略的关键要素5有愿景具有可持续性有效传递战略的流程与获得竞争优势有关能利用企业与环境之间的联系9.形成企业战略的方法归结为两类：理性方法和应急方法.24.战略测试2应用相关性检验(价值增值、竞争优势、一样性)学术严谨

3、性检验(原创性、目标性、敏捷性、逻辑一样性、风险和资源)10.企业战略理性形成方法步骤5进行企业评估确定使命和目标进行差距分析。这一步预料将来，将预期业绩与管理层确定的战略目标相比较，假如预期业绩低于既定目标，就须要调整战略进行战略选择执行所选择的战略。管理层须要在公司、业务单位和职能层面上执行所选择的战略。为了执行战略，企业有可能须要变更组织结构、政策和程序。11.企业战略理性方法局限性6将来是无法精确预料的理性的探讨和选择无法变成现实客观性假设忽视了不同管理人员和不同部门之间的政治斗争支配可能会被下属忽视还没有证据表明正式的支配过程有助于取得胜利正式支配阻碍了战略思索只基于目标、预算、战略

4、和方案的层级结构，与大多数企业的实际状况不符12 .企业战略应急方法局限性3期望董事会成员简洁放权，并让公司员工依据自己的愿望行事，这是完全不现实的想法缺乏必要的战略支配，不利于更好地安排团队资源特定行业企业决策周期较长，已制定的决策必需被采纳，否则企业将陷入混乱13 .战略管理的主要特点Wocu关于企业整体的管理须要管理和变更企业与外部的关系不确定性和模糊性涉及企业变革14 .战略管理的流程3战略分析战略制定战略实施15 .战略实施具体构成内容3其次章战略分析一外部环境1.企业的外部环境分为三大类3一般宏观环境行业环境经营环境与竞争优势环境2 .宏观环境分析中的关键要素包括：(PEST模型)

5、4政治和法律(Politicalfactors)经济(Economicalfactors)社会和文化(Socialfactors)技术(Technologicalfactors)3 .政治因素对企业环境或将来产生影响的三种可能性3全部权风险经营风险转移风险4 .跨国企业可以降低政治风险的措施包括5在向某个国家投资前先进行具体的风险评估与其他企业一起执行项目以分散风险避开完全信任某个国家向本国政府寻求政治支持与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持5 .政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因素，其自身的特点有3不行测性干脆性不行逆转性6 .社会经济结构主要包括五个方面的内容5产业结构安

6、排结构交换结构消费结构技术结构其中，最重要的是产业结构。7 .技术环境对战略所产生的影响包括5基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开拓新的市场技术进步可创建竞争优势技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期新技术的发展使企业可更多关注环境爱护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依靠于科技的进步8 .行业生命周期四阶段4起步期成长期成熟期衰退期9 .推断行业所处生命周期阶段的主要指标有4市场份额需求增长率产品品种竞争者数量等10 .波特的五力模型5行业新进入者的威逼供应

7、商的议价实力购买商的议价实力替代产品的威逼同业竞争者的竞争强度波特认为，这五种竞争驱动力确定了企业的最终盈利实力。I1.确定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面7规模经济客户忠诚度资本金投入转换成本对销售渠道的运用权政府政策现有产品的成本优势（与规模经济无关）12 .提高供应商在行业中的议价实力，从而降低公司在行业中的盈利性的因素包括6市场中没有替代品，因而没有其他供货商该产品或服务是独一无二的，且转换成本特别高供应商所处的行业由少数几家公司主导并面对大多数客户销售供应商的产品对于客户的生产业务很重要企业的选购量占供应商产量的比例很低供应商能够干脆销售产品并与企业抢占市场13 .在以下状况中，

8、购买商处于有利的谈判地位7购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不须要锁定一家供应商转换其他供应商购买的成本较低购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种状况下,购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格购买商所购买的产品或服务简洁被替代，在市场上充溢供货商的竞争者购买商的选购人员具有超群的谈判技巧购买商有实力自行制造或供应供应商的产品或服务14 .替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性3设置价格上限（因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品）变更需求量迫使企业投入更多资金并提高服务质

9、量15 .同业竞争者的竞争强度取决于下列因素7竞争者的数量行业增长率行业的固定成本产品的转换成本不确定性战略重要性退出壁垒行业的高盈利实力并不意味着行业中全部的企业都会拥有相像的盈利实力。企业应当综合考虑和评估行业盈利实力之后，才能评估企业的盈利实力.16 .五力模型的局限性5该分析模型基本上是静态的该模型能够确定行业的盈利实力，但是对于非营利机构，有关获利实力的假设可能是错误的该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果.但这只是一种志向的方式该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括全部潜在的进入者和替代产品）的信息，但这T段设在现实中并不存在。对于任何

10、企业来讲，在制定战略时驾驭整个行业的信息既不行能也无必要该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消退替代产品的威逼的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不肯定完全是誓不两立的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创建更大的价值17 .经营环境因素分析涵盖的范围5市场分析竞争地位消费者消费状况融资者劳动力市场状况18 .市场分析涵盖的内容3竞争对手分析竞争性定位了解消费者19 .确定战略群组时,可能考虑的因素包括4产品类别消费者群组（无论是个人消费者还是企业客户）按国家或区域划分的群体细分竞争对手20 .了解和满足消费者涉及的三个战略问题3消

11、费细分消费动机消费者未满足需求21 .消费细分的具体类型划分2市场细分工业细分22 .市场细分的基础8基于不同的基础。传统的方法是以人口进行细分。人口不是影响购买力的唯一确定因素。人口细分地理细分应用细分价值细分心理细分品牌忠诚度生活形态细分购买特性23 .国际化行为3多国化战略全球化战略跨国化战略24 .国际化经营的动因4寻求资源寻求市场寻求效率（寻求效率的企业有两类：一类是依据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家，这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的好处；另一类则是将活动分布于经济结构和收入水平类似的国家。）寻求战略性资产（战略性资产寻求者与效率寻求是紧密相关的。这类企业可能追求一

12、体化的全球性或区域性战略。战略性资产寻求者主要分为爱护型和扩张型两大类.）25 .钻石模型的四个确定因素4有利因素状况：物质，人力，资金，学问，基础设施。钻石条件：强有力的市场需求相关和支持性行业的存在：你好我也好，大家都好。企业战略、结构和同业竞争：全部者结构26 .国际贸易生命周期2 处在衰退期的产品或行业可以到海外去找寻新的市场，藉此延长产品寿命或行业寿命. 国际贸易生命周期中产品经验的周期（从高收入、大量消费的国家向彳氐成本国家转移X阶段I:产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有最大的潜在需求，而且制造商能快速对国内需求作出反应。阶段2:创始者的出口市场中的企业起先在本国以较低成本

13、的劳动力和原材料生产出相同的产品。阶段3:在生产成本低的国家，企业起先在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务。阶段4:低成本国家与高收入国家同时竞争高收入国家的国内业务。第三章战略分析内部资源、实力与核心竟争力1.企必内部资湿的构成3有形资源（物质资源和财务资源）无形资源（品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织阅历等）组织资源企业的内部资源条件确定了其能否和如何有效利用外部环境供应的机会，并消退潜在的威逼，从而获得长久的竞争优势。2.企业实力promf研发实力生产管理实力（生产过程，生产实力，库存、人力、质量管理）营销实力（产品竞争力、销售活动实力、市场决策实力

14、）财务实力组织管理实力（A职能管理体系的任务分工;B.岗位责任；C.集权和分权的状况；D.组织结构；E.管理层次和管理范围的匹配）3.能够建立企业核心竞争力的资源主要包括crisl建立竞争优势的稀缺不行被仿照的不行替代的长久的9.资源分析的五个方面5实物资源无形资源和其他资源人力资源和劳动力市场技术资源财务资源4 .核心竞争力的辨别方法2功能和资源分析过程系统分析5 .评价核心竞争力的方法照ic企业的自我评价行业内部比较基准分析成本驱动力和作业成本法竞争对手的信息6 .基准对象的选取标准3ccm占用较多资金的活动能显著改善与顾客关系的活动最终影响企业结果的活动7 .基准分析法类型5cacig内

15、部基准竞争性基准过程或活动基准一般基准顾客基准8 .市场竟争总论竞争者大量同质/时常更换；行业增长较慢；较高的战略性投资/退出壁垒/沉没成本缺乏产品差异化仅靠大规模取得优势10 .三种最常见的价值链驱动因素3市场差异化质量保证链条组织11 .价值锥中的I五种基本活动和四项支持性活动IIPOmsbphr进货后勤：供应产品或服务的接收、储存和安排关联的活动；生产经营：将各种投入品转化为最终产品或服务的活动发货后勤：产品集中、储存以及配送最终产品的活动，假如企业供应的是服务，外部后勤则更多的涉及引导顾客消费；市场营销：供应买方购买产品的方式，引导买方进行购买的活动；服务：向顾客供应能使产品保值增值的

16、服务企业的基础设施建设选购：房地产开发中选购方面的投入是指：土地运用权，建设资金,建筑材料,中介代理机构，办公室设备与技术，物资.人力资源管理技术开发12 .价值链中资源分解与描述识别价值活动识别成本或价值驱动因素识别联系（活动之间的联系具有以下两个作用：a.活动之间的联系表示企业须要统一规划这些活动。b.企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动。例如，对产品设计的更多投入可以削减对售后服务的需求）13 .实现差异化的主要途径9产品质量品牌意识客户导向客户群组产品特色服务水平技术优势分销渠道产品线广度14 .SWOT4优势：对自然资源的独有进入性，企业地理位置优越，品牌和声誉优势，专利权，由于

17、自主学问产权获得的成本优势，产品或服务新奇，质量流程与限制优势，专家拥有的专业市场学问；劣势：企业地理位置较差，声誉破坏，产品和服务无差别，产品或服务质量低下，竞争对手进入分销渠道的优先地位，缺乏市场学问与阅历机会：发展中的新兴市场（中国、互联网），进入具有吸引力的新的细分/国际市场，政府规则放宽，国际贸易壁垒消退，某一市场的领导者力气薄弱，并购合资和战略联盟；威逼：出现新的贸易壁垒，针对自己产品或服务的潜在税务负担，自己的市场上出现新的竞争对手，价格战，竞争对手独创新奇的创新性的替代产品或服务内部=资源+实力+核心竞争力；外部=宏观环境（PEST）+行业环境+经营环境及竞争对手状况等15 .

18、内部资源分析和外部环境分析的匹配和转化116 .成熟/衰退期起先的界定因素（敏感指示器）6价格压力买方对产品的认知替代产品或技术饱和无增长点客户冷淡第四章战略选择1.差距分析的三个层次（外部环境）3宏观环境和经营战略的差距行业环境与经营战略的差距行业竞争对手与经营战略差距2 .差距分析的三个层次（内部环境）3实力与阅历战略的差距企业业绩与经营战略差距主要利益相关者与经营战略差距3 .各种企业战略方案4 .纵向一体化的优缺点4优点：有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本限制稀缺资源保证关键投入的质量或者获得新客户缺点：增加企业的内部管理成本，并非规模越大越好5 .前向一体化的优

19、点2有利于企业限制和驾驭市场，增加对消费者需求变更的敏感性提高企业产品的市场适应性和竞争力6 .前向一体化战略的主要适用条件包括4企业现有的销售商销售成本较高或者牢靠性较差而难以满足企业的销售须要企业所在产业的增长潜力较大销售环节的利润率较高企业具备向前一体化所需的资金、人力资源等7 .后向一体化的优点3后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采纳的较多有利于企业有效限制关犍原材料等投入的成本有利于有效限制质量及供应牢靠性确保企业生产经营活动稳步进行8 .后向一体化战略的主要适用条件包括6供应商供应成本较高或牢靠性差而难以满足企业对原材料、零件等的需求供应商数量较少而需求方竞争者众多供应环节的利润率较

20、高企业产品价格的稳定对企业特别关键，后向一体化有利于限制原材料成本，从而确保产品价格的稳定企业所在产业的增长潜力较大企业具备后向一体化所需的资金、人力资源9 .企业采纳纵向一体化战略的主要风险包括2不熟悉新业务领域所带来的风险纵向一体化，尤其是后向一体化，投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本10.横向一体化战略的主要目的是3削减竞争压力实现规模经济增加自身实力以获得竞争优势I1.横向一体化战略主要实现途径3购买合并联合12 .横向一体化战略适用条件5企业所在行业竞争较为激烈/规模经济较为显著/增长潜力较大横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得肯定的垄断地位企业具

21、备横向一体化所需的资金、人力资源等13 .密集型成长战略的三种类型3市场渗透战略市场开发战略产品开发战略14 .市场渗透中增长现有市场业务的方法有3扩大市场份额开发小众市场保持市场份额15 .市场渗透战略主要适用状况5当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时，企业要进入该市场可能会比较简洁，那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标.相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多假如一家企业确定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必需实行市场渗透战略假如其他企业由于各种缘由离开了市场，市场渗透战略可能是比较简洁胜利的企业拥有强大的市

22、场地位，并且能够利用阅历和实力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较简洁的市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且须要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用16 .采纳产品开发战略的缘由4充分利用企业对市场的了解保持相对于竞争对手的领先地位;现有市场中保持平安的地位从现有产品组合的不足中寻求新的机会17 .产品开发战略适用于以下几种状况5企业产品具有较高市场信誉度和顾客满足度/较强的研发实力所在产业属于相宜创新的高速发展的高新技术产业;处于高速增长阶段主要竞争对手以类I以价格供应更高质量的产品18 .采纳市场开发战略可能有几个缘由3现有产品的生产过程的性质导致难

23、以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场；市场开发往往与产品开发结合在一起现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去找寻新的市场19 .市场开发战略主要适用状况6存在未开发或未断的市场企业的主业属于正在快速全球化的产业企业在现有经营领域特别胜利/拥有扩大经营所需的资金和人力资源/存在过剩的生产实力何得到新的、牢靠、经济、高质量的销售渠道20 .采纳多元化战略三大缘由3在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。这一点可通过差距分析来予以证明资金多余：资金在现有产品或市场中的财务扩张所需额。企业是喜爱将多余的资金投入业务以外的领域还是找寻多元化机会，取决于可取得的相对回报率和管理层

24、的偏好（管理层必需在使通过保持储备金的流淌性而产生的内部敏捷性与多元化产生的外部敏捷性之间达成平衡）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润21 .多元化种类2相关多元化非相关多元化22 .采纳企业集团多元化的缘由7现有产品和市场存在缺陷，某部门实力过弱，必需企业集团多元化，找寻高利润的市场机会避开与垄断有关的限制，能更简洁地获得资金（从更广泛的活动组合中获得资金等），从增加产品市场广度和敏捷性中获得好处管理层的偏好和所受培训可能会使他们倾向于选择企业集团多元化23 .企业集团多元化的优点:（2024年考过）9能更简洁地从资本市场中融资运用盈余资金;未被充分利用的资源/在某个

25、市场中的形象和声誉来进入另一个市场获得高利润机会/新的增长点/资金或其他财务利益，分散风险从现有的业务中撤离24 .企业集团化的缺点5对股东来说这不是一个好方法；购买多样化的股票组合就可以分散;假如企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，股东收益会被稀释企业集团式收购不会给股东带来额外的利益（不产生协同效应，所以个人投资者对其子公司进行投资比投资与控股企业会获得更高的投资收益）企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的某项业务的失败会将其他业务拖下水，因为它会耗尽资源25 .稳定型战略长期运用的风险2胜利实施要求战略期内外部环境不发生重大变更，竞争格局和市场需求都基本保持稳定长期实施导致企业缺乏应对

26、拟戡和风险的实力26 .扭转战略的优点4对企业进行瘦身”有利于企业整合资源；改进内部工作效率加强独特竞争实力是一种以退为进”的战略27 .剥离战略适用的状况5企业已经实行了扭转战略而未见成效企业急需资金某下属经营单位维持现有竞争地位所需的资源过多/经营失败影响整个企业业绩/该业务在管理市场客户价值观等方面与其他业务难以融合28 .退出壁垒4成本方面的壁垒包括遣散费、租约及其他合同的解约罚金以及资产难以出售市场方面的考虑可能会使企业推迟退出市场的时间。企业亏本销售某样产品以吸引顾客购买其他产品，可能会提高企业的市场覆盖率管理者可能未能适当地运用沉没成本理念心理方面。管理者不情愿承认失败，而且想避

27、开退出市场产生的尴尬29 .成本事先战略的优点3抵挡竞争对手的进攻具有较强的对供应商的议价实力形成了进入壁垒30 .成本事先战略适用状况市场中存在大量价格敏感用户产品难以差异化购买者不太关注品牌消费者转换成本较低31 .实现成本事先战略的资源和技能包括7建立生产设备/采纳最新的技术俄分利用学习曲线效应来实现规模经济/生产力的提高获得更实惠的供应价格采纳简洁的产品设计，通过削减产品的功能但同时又能充分满足消费者须要来第氐成本将制造成本降到局氐32 .实行成本事先战略的主要风险主要包括5Cdill竞争者可能仿照，使得整个产业的盈利水平降低技术变更导致原有的成本优势丢失购买者起先关注价格以外的产品特

28、征与竞争对手的产品产生了较大差异采纳成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势33 .差异化战略适用条件3能充分实现差异化，且顽客认同顾客需求多样化所在产业技术变革较快，创新为竞争的焦点34 .实施差异化战略所应具备的资源和技能研发/产品设计实力/富有创建性市场营销实力质量和技术领先方面享有盛誉能够获得销售商的有力支持35 .实行差异化战略的风险主要包括4dill竞争者仿照，差异消逝差异对消费者失去了重要意义与竞争对手成本差距过大差异化集中战略者能在细分市场实现更大的差异化36 .集中化战略主要适用情形3资源实力有限，难以全产业成本事先或差异化”选细分市场目标市场有需求空间或增长潜力目标市场的竞

29、争对手尚未采纳同一战略37 .实施集中化战略的风险主要包括4Iin竞争者可能仿照目标市场需求下降技术创新和替代品/大量竞争者涌入W与其他细分市场的差异过小新进入者重新细分市场38 .成本事先战略的概念难题3只聚焦于内部措施，而不是市场需求假设只有一家企业能通过该战略获得胜利&低成本今低定价39 .差异化战略的概念难题3假设差异产品总能以高价出售难以确定竞争对手和差异化的来源40 .内生增长的动因9开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法为管理者供应职业发展机会不存在合适的收购对象收购中会产生隐藏的或无法预料的损失，内生增长不太可能保持同样的管理风

30、格和企业文化，减轻混舌照度可以有支配地进行，很简洁从企业资惊获得财务支持，并且成本可以按时间分摊须要的代价较低风险较低41 .内生增长的缺点5可能会激化某一市场内的竞争缺乏规模经济或阅历曲线效应内部发展会显得过于缓慢可能会对进入新市场产生特别高的壁垒企业并不能接触到另一知名企业的学问及系统，可能会更具风险42 .莪并和收购的共同糊正是1被并购企业的经营资源支配权发生了转移43 .并购的动因7实现多元化/规模经济承销方面的优势（新产品引进+市份）/设置更有效的壁垒;避开被别人收购而保持独立性获得技术与技能/流行资源44 .按并购双方所处的行业相同与否，并购可以分为3横向并购45 .按被并购方的看

31、法，并购可以分为2友善并购46 .按并购方的身份，并购可以分为2产业资本并购47 .按收购资金来源渠道的不同，并购可以分为2杠杆收购纵向并购混合并购敌意并购金融资本并购阳杆收购48.并购失败的常见缘由3不能很好地进行企业整合，特殊是文化整合决策不当的并购支付过高的并购费用49.跨境并购时购买方需进彳五平估的因素6政府干预及法规制约的可能性业中技术进步的前景/所处的阶段及其长期前景竞争对手的规模及优势/对该收购的反应企业自身从兼并或收购中获得的协同效应50 .协同效应的四大来源4营销与销售协同效应，即可将一家企业的品牌用于另一家企业的产品，采纳共同的销售团队和广告来为客户供应更广泛的产品经营协同

32、效应，A.购买原料和设备等方面的规模经济;B.共同运用分销渠道和仓库存储;C.将后勤、工厂等进行整合;D.清除季节性披动的影响财务协同效应，风险分散可使企业能够以较低的成本取得资金。假如兼并企业属于类似行业，可削减市场竞争。可从相同的研发中共享利益，保持更稳定的现金满口出售盈余资产管理协同效应51 .对并购对象进行价值评估的方法6市盈率法（为评估目标企业的最大价值供应了一项指引）目标企业的股票现价（这可能是股东情愿接受的最低价）净资产价值（包括品牌）（这是股东情愿接受的另一个最因介，但是可能更适用于拥有大量资产的企业或支配对不良资产组进行分类时的状况）股票生息率现金流折现法投资回报率52 .并

33、购支付对价的方式3股票（股份交换协议）举债现金或上述任一组合53 .并购中波特的吸引力测试2进入成本测试相得益彰测试54 .战略联盟的各种形式6合资经营技术共享市场与销售协议风险资本投资特许经营OEM55 .合营企业的优点8允许企业覆盖大量的国家或地区可削减政府干预的风险可对经营进行更紧密的限制合营企业中有本地企业可供应当地学问它也可以作为一项学习活动为成本高的技术探讨项目供应资金常常可用于购买或建立全资的国外制造企业可从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得的核心竞争力56.合营企业的缺点5在利润分成、投资金额、合营企业的管理以及营销战略/合营各方为爱护学问产权方面存在严峻的冲突支配退出合营

34、企业的风险缺少管理权益。合营企业的管理者可能会被解除于母公司的管理核心之外难以跨地理领域实施合同权利57 .特许经营体系的四种类型4制造企业与零售业；制造企业与发商；服务企业与零售店；比发商和零售店58QEM托付方应当具备的条件*cromb优秀的技术输出实力优秀品牌形象广泛的市场网络产品开发实力技术限制实力58 .OEM制造方应当具备的条件3过剩的、优秀的制造实力真诚的合作意愿缺乏市场开拓实力60 .评判战略的胜利标准3相宜性标准可行性标准可接受标准61 .常见的三种战略筛选方法3情景分析法评级和评分法决策树法62 .战略可行性分析需考虑的因素9fpmacspt是否能得到足够的资金支持是否能获

35、得必要的原料和服务是否有足够的时间来实施该战略企业是否能处理来自竞争对手的挑战企业将如何确保管理层和经营层具有必要的实力是否能达到必需的市场地位;具有必要的营销技巧企业绩效是否能达到必需的水平企业是否除交付该战略中指定的商品和服务是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术（与产品和流程相关的技术）63 .评估战略可行性有三种方法3资金流量分析盈亏平衡分析资源配置分析64 .选定的战略应具备的特征4环境因素内部实力和特征可用资源风险偏好65 .衡星战略的可接受性的主要方法有4投入资本回报率法现金净流量法投资回收期法将来现金流折现分析法66 .风险的定义1风险=影响X概率67 .自上而下的风险管理制度

36、包括3董事会业务单元经理员工个人68 .帮助企业管理层选择战略的常见方法4战略规划和正式评估（战略规划或许是一种最传统的、探讨企业如何作出战略决策的方法）作决策学习和阅历主要利益相关者第五章战略实施1.组织结构的主要影响因素5企业的战略企业经营所处的环境是关键因素企业所采纳的技术也与组织结构的确定有关对工作进行支配，使员工能够以最有效的方式工作考虑企业的人员和文化2 .组织结构的三个主要组成部分3困难性规范性集权度3 .组织结构的七类型3创业型组织结构职能制组织结构事业部制组织结构战略业务单位组织结构矩阵制组织结构控股企业/控股集团组织结构（H型结构）多国企业的组织结构4 .职能制组织结构的优

37、点mere规模经济通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深化的职能技能工作效率提高便于董事会监控各个部门5 .职能制组织结构的缺点spic过度细分”协调不同职能的问题难以确定各产品产生的盈亏职能间发生冲突、各自为政等级层次以及集权化的决策”反应速度I6 .事业部制组织结构的类型细分4区域事业部结构产品/品牌事业部结构客户细分或市场细分事业部制结构M型组织结构7 .区域事业部制结构的优点ccf更好更快的地区决策与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用有利于海外经营企业应对各种环境变更8 .区域事业部制结构的缺点rc管理成本的重复难以处理跨区域的大客户的事务9

38、.产品事业部制结构的优点3生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和协作各个事业部可以集中精力在其自身的区域易于出售或关闭经营不善的事业部10 .产品事业部制结构的缺点4各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦各个事业部之间会存在管理成本的重叠和奢侈若产品事业部数量较大，则难以协调若产品事业部数量较大,高级管理层会缺乏整体观11 .M型企业组织结构的优点Clag于企业的持续成长首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻有更多的时间分析各个事业部的经营状况以及进行资源配置职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派通过资本回报率等方法对事业部的绩效

39、进行财务评估和比较12.M型企业组织结构的缺点3管理成本比较困难并略带主观性事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦确定转移价格也会产生冲突13 .战略业务单位组织结构的优点Ecp降低了企业总部的限制跨度减轻了总部的信息过度状况类1以使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调由于几乎无须在事业部之间分傩成本易于监控每个战略业务单位的绩效（在职能式结构下也如此）14 .战略业务单位组织结构的缺点2多了一个垂直管理层与总部与事业部和产品层更疏远战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦15 .矩阵制组织结构的优点激发项目经理胜利的动力能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关

40、注，从而避开职能型结构对产品和市场的关注不足与产品主管和区域主管之间的联系更加干脆，从而能够作出更有质量的决策部门之间的协作以及各项技能特地技术的相互交融双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围16 .矩阵制组织结构的缺点4权力划分不清楚，并在职能工作和项目工作之间产生冲突双重权力简洁使管理者之间产生冲突管理层可能难以接受混合型结构协调全部的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长17 .控股组织结构的特点6业务单元战略决策自主;能自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本/节税收益/低中心管理费中心企业风险分散/易撤销个别企业投资18 .多国企业的

41、组织结构119 .集权决策的优点是Crifem易于协调各职能间的决策对报告线的形式进行了规范能与企业的目标达成一样紧急状况下能进行快速决策实现规模经济这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非盈利性企业）实施亲密监控的企业，因为全部的决策都能得以协调20 .集权决策的缺点高管层可能不会重视个别部门的不同要求决策时间过长对级别较彳氐的管理者而言，其职业发展有限21 .分权决策的优点削减了信息负载提高了企业反应实力为决策供应了更多的信息并对员工产生了激励效应22 .机械式系统的特点如下7严格精确的限定具有很多规则和规定激励技术多来自外部特别重视企业层级的实力，并发展忠诚和听从高度集权化和规范化主管

42、在将高层信息传达给下属时具有选择性通过正式的授权和影响来实施权力23 .有机式系统的特点如下8技能、阅历和专业学问被视为特有的、最为重要的资源以询问和参与为基础的领导风格高度重视企业文化，指引和标记的方式而不是规则强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和听从管理风格为参与性管理法组织结构是分权型的结构有机式系统更具弹性并更能适应不确定性通过特地技术来实施权力24 .环境对组织设计的响应125 .在权变理论中，在确定最适当的组织结构时所应考虑的重要变星5Sehet困难性规模环境人力资源政策技术26 .结构构型五元素5作业核心顶点技术结构中间层支持性人员27 .结构构型五元素之间的联动机制5正式确

43、定的决策、权力和职责的层级组织四周正式的信息流非正式的沟通网络正式的工作格局，其中企业的各个部门建立并运行正式的协调机制，诸如工作小组和委员会等特地的决策流程系统，其中当组织遇到问题时会以一种特殊的方式作出反应.该系统旨在限定问题并找出特殊问题的解决方案28 .明茨伯格的结构构型理论的用处在于其涵盖了关于正式的组织结构的多种问题3组织所做的工作类型（定制的或标准化的）任务的困难性（简洁的或困难的）所处环境（稳定的或动态的）29 .组织构型类型6简洁型结构（SimPleStructure）机械型企业（MaChineBureaucracy）专业型企业（PrOfeSSiOnalBureaucracy

44、）部门型结构（DivisionalisedStructure）敏捷型企业（AdhOCraCyBureaucracy）使命型企业（MiSSiOnaryBureaucracy）30 .ROl和Rl的局限性3短视性阻碍资产投资缺少战略限制31 .业务支配的目的5协调不同职能为实现年度战略目标所进行的活动制定年度预算从金融机构取得资金支持取得董事的批准为企业赢得合约32 .营销战略实施的两个变量市场细分产品定位33 .市场细分是战略实施中的一个重要变昆，这至少基于三个主要缘由3战略都须要通过新市场和产品来增加销量市场细分使企业能够利用有限的资源进行经营市场细分决策会干脆影响营销组合变量4P34.在细分市场时，考虑如下因素很重要5可衡量性可进入性适应性