XX企业薪酬设计绩效考核制度范文.docx

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1、XXXX集团薪酬设计、绩效考核管理管控制度目录薪酬体系管理管控第一章总则O第二章薪酬总额的确定错误!未定义书签。第三章薪酬体系2第五章基本工资7第六章岗位绩效工资9第七章福利10第八章年薪制11第十章薪酬调整13第十一章其他15第十二章附则16绩效考核管理管控第一章总则19第二章考评职责21第三章考评体制22第四章360能力评议23第五章KPI指标考核25第六章述职总结10岗位职责XXXX建设XX各岗位职责28XXXX开发XX各岗位职责46集团财务部各岗位职责56集团综合办公室各岗位职责73集团采购部各岗位职责79集团运输部各岗位职责81集团设备租赁部各岗位职责84绩效考核指标XXXX建设XX

2、各岗位考核指标88XXXX开发XX各岗位考核指标94集团设备租赁部各岗位考核指标98集团采购部各岗位考核指标99集团运输部各岗位考核指标100集团综合办公室各岗位考核指标101集团财务部各岗位考核指标112管理管控人员360能力评议指标360评议上级对下级评议项105360评议同级评议106360评议下级对上级评议107360评议个人成绩汇总108薪酬体系管理管控制度第一章总则第一条目的和依据为了制定适合市场化运作的分配体系，激发员工活力，共同分享XXXX集团（以下简称为集团）发展所带来的收益，把员工个人绩效和企业整体绩效有效结合起来，促进员工价值观念的转变，建立吸引人才和留住人才的良好机制，

3、推进集团总体发展战略实现，根据中华人民共和国有关法律、法规，制定本薪酬制度。第二条适用范围本制度适用于集团全体员工。第三条薪酬分配依据薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩，按照员工在不同岗位上的责任、个人能力和对集团的贡献计付薪酬。第四条薪酬分配原则薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。一、竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，调整集团薪酬水平，使集团的薪酬水平具有一定的市场竞争力；二、激励性原则：打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考核，使员工的收入与集团绩效、个人绩效紧密结合，激发员工积极性；另外，设计薪酬晋升通道，使不同岗位的员工有同等的薪酬晋级机会；三、公

4、平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考核决定员工的最终收入；四、经济性原则：集团人力资源成本的增长应低于总利润的增长，用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障集团的利益，实现可持续发展。第二章薪酬总额的确定第五条薪酬总额控制的原则是，薪酬总额增长速度低于集团经济效益增长速度。第六条薪酬总额包括各子公司及直属部门薪酬总额。综合办公室根据本年度集团整体的年度经营相关计划和上年度经营业绩完成情况及集团整体的薪酬总额，预测下一年度集团各职系和薪等的人数，以及各职系和薪等的薪酬额度，做出下一年的薪酬预算草案。预算薪酬总额=本年度各层级人员预计编制X

5、上年度各层级人员的平均薪酬。第七条实际薪酬总额的确定薪酬总额=基本薪酬+绩效薪酬综合办公室年底根据各子公司及直属部门的利润完成情况核算实际提成比例额度,加减入职离职人员实际薪酬后，核算实际薪酬总额。集团薪酬调整实施日期为每年5月1日开始，岗位绩效薪酬的发放为次年元月发放。第八条为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，综合办公室应于每月初，将上月集团薪酬发放实际情况分析汇总上报主管副总、总经理处。第九条各部门的人员编制、薪酬总额的预算和核定，须报集团综合办公室并经由集团董事长审批，并在集团综合办公室备案。第三章薪酬体系集团根据岗位评价结果建立不同的职系。第十条针对不同的岗位，集团采取以下四种薪酬体

6、制：一、年薪制二、岗位工资制三、业务提成工资制四、协议工资制第十一条实行年薪制的范围是集团高层管理管控岗位和分管子公司的领导岗位及高级施工技术人员，其考核周期是月度为周期，年终统一发放相应绩效考核薪酬，以激励其为取得经营绩效而付出的努力。第十二条实行岗位工资制的范围是集团直属部门及子公司中、基层管理管控人员、职能人员。其考核周期是月度为周期，年终统一发放相应绩效考核薪酬。岗位工资制采取以岗定薪、薪随岗变的原则，实现薪酬与岗位价值、工作技能相挂钩，并设立工资等级晋级通道，激励员工为取得岗位工作绩效而努力。第十三条实行业务提成工资制的员工为房屋销售中心销售人员和相关的管理管控人员。第十四条实行协议

7、工资制的范围是适用于集团引进的特殊人才。第十五条员工薪酬的晋升通道晋升通道是为不同岗位员工提供合理的晋升空间,根据岗位性质将岗位划分为不同的职系，确定每一职种所跨职层和薪等区间，员工可以通过不同的通道进行晋升，为每一职种确定跑道。职层划分准则，如下：标准职任职资格核心层1211101.依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）；2培养后备继任者以及中坚人才。中坚981.参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略的高度和角度去建立所在业务系统的业务标准及作

8、业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目层76标，开拓工作创新和技术创新，不断提高所在部门工作效益；2.指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。骨干层543211 .在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；2 .能够对工作方法进行技术革新。职类、职种划分要素如下:职类职种划分要素、责任点管理管控类经营对企业经营利润和可持续发展承担直接责任管理管控监对管理管控标准、相关计划与组织实施承担直接责任执行对执行标准与相关计划的有效性承担直接责任行政类行政事务对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任人文管理管对企业文

9、化建设与传播承担直接责任人力资源对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任财务类财务对资金运营的安全与效益承担直接责任技术类开发对相关项目开发、施工合适的方案在行业的领先性承担直接责任安全质量对施工安全、质量检验方法的改进与管理管控运行承担直接责任工程技术对保证施工合适的方案、技术、安全、完成节点及正常运转承担直接责任工艺技术对施工材料质量检测与应用承担直接质量担保责任操作技工对专项设备、器械的应用对完成任务的及时性承担直接责任维修技工对保证运营设备的高效应用承担直接责任市场类销售对房屋的销售额和市场占有率承担直接责任采购对施工应用材料的质量、成本与供应及时性承担直接责任工勤类服务执行对运营各环

10、节的服务质量与及时性承担直接责任通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间，如下:第四章薪酬薪点核算薪点工资核算是以劳动岗位为对象，以点数为标准,按照职工个人的实际贡献定系数,以单位经济效益获取的工资定点值，确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。第十六条薪点定义薪点表示员工的收入水平，也是企业计算薪酬的基本单位，既反映整体的经营绩效水平，也反映员工个人收入水平的变化。员工薪点数越高，表明其薪酬水平越高，反之越低。第十七条薪点标准1、在岗位评价的基础上，确定岗位分级体系；2、根据薪酬调查结果和企业薪酬策略、支付能力，确定各等级岗位的合理薪酬定位，得到各等级薪酬差距；3、

11、确定各等级薪酬幅度，并根据重叠度做进一步调整，从而得到各等级上限和下限;4、将薪酬标准表转化为薪点表，将最低等级薪酬标准作为基数，核算为100点，进一步核算其他岗位等级薪点数。例：集团现最低等级薪酬标准为100O元（租赁处更夫），将其作为基础最低100点；如某部门经理薪资等级为3500元，则其为350点。第十八条薪点点值的核算薪点点值是以企业的经济效益为基础,依据历年数据薪酬总额占集团年终产值比确定比例。根据薪点表和各岗位现在岗人数核算出企业总薪点,然后用薪酬总额计算出薪点值。薪点值的最终确定还必须综合考虑市场薪酬水平、企业薪酬策略等因素，如企业经营效益不佳，核算出薪点值较低时，应考虑员工薪酬

12、是否低于市场薪酬水平（高层人员薪点数不参与薪点值核算）。薪点值=上年度集团总产值X薪酬发放比例/总薪点数本年度合适的方案实施按现有人员薪酬基础核算薪点：基础薪点100点最低薪酬岗位为更夫U）OO元即：1薪点=10元第十九条薪点的调整资格等级原岗位年限薪级薪等升1级资格等级下降1级基层内部调整23年连续1年考核平均得分280分连续1年考核平均得分60分基层一中层5年连续3年考核平均得分280分连续3年考核平均得分80分中层内部调整23年连续1年考核平均得分280分连续1年考核平均得分80分中层f高层5年连续3年考核平均得分290分连续3年考核平均得分80分高层内部调整23年连续1年考核平均得分2

13、90分连续1年考核平均得分8。分第二十条薪点点值的调整由于企业工资总额受企业效益制约，所以薪点点值及职工收入，都将随着企业经济效益的升降而相应浮动。第二十一条薪点表员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随企业效益赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。职等职一等二等三等四等五等八等七等八等九等十等十一等十二等1级100三16019025031037043055069080010002级1101Ib一八2一28035042049062077089011003级120160200240310390-17055069085098012004级一二175220

14、2653404305206107609301070一二5级1401902402903704705706708301010116014006级一五2052603一40051062073090010901250一五7级1602202803404305506707909701170一三16008级17023530036546059072085010401250143017009级一八250320390490630770910HlO一三一五一八10级1902653401-520670S2C)9701-14101610190011级20028036044055()71087010301250149017

15、00200012级2102953804655807509201090-.三一五17902100一三2203104004906107909701一三1650一八220014级2303254205一640830102012101460173019702300一五21034044054067087010701270玉一八2060240016级2503554605657009101120一二1600八2250017级2603704805907309501170一二1670197022402600一八2703855006一76099012201450171020502330270019级28040052

16、064079010301270一五一八2-2420280020级2904一5406658201070、三一五一八22102510290021级3004305606908501110一三1630195022902600300022级3104455807-8801一142016902020237026903100第五章工资构成第二十二条工资构成是由固定岗位工资、岗位绩效工资、工龄工资、和职称工资四部分组成。固定岗位工资是为了体现岗位价值和反映员工积累的经验而设定的,主要取决于岗位性质、工作合适的内容和员工经验。岗位绩效工资是对员工岗位绩效完成情况的一种激励性薪酬,体现员工在当前岗位和现有技能水平上

17、通过自身努力为集团实现的价值（详见第六章）。工龄工资是为了鼓励员工将企业作为自己的长久服务对象而设立的,主要取决于员工在公司中的服务年限。职称工资为集团对员工拥有与企业业务方向对口的相关职称资质的福利补助项,主要取决员工专业性评定。工资的计算公式为：工资二岗位工资（固定岗位工资+岗位绩效工资）+工龄工资+职称工资第二十三条岗位工资的确定岗位工资的确定，包含两个方面的因素：岗位价值体现和员工技能。通过职系分等体现岗位价值，通过等内分档体现员工职能的发展，实现一岗多薪.第二十四条岗位工资的调整岗位工资的调整原则是能上能下。集团按照员工工作业绩对其薪酬进行调整，在每年度初根据年度考核，由各部门和综合

18、办公室提出薪酬调整建议（包括晋升和降低薪酬档级），报主管副总经理及总经理讨论后，上报集团董事长审批，批准后由综合办公室于每年5月1日调整工资时执行薪酬调整。当员工岗位工资晋升至本职等最高薪级时即不再晋升，员工岗位标准工资降至本职等最低档时即不再降低。当员工岗位工资处于上述两种情况下，不能晋升或降低时，公司可以考虑根据员工的业绩完成情况对其岗位进行调整。第二十五条工龄工资的确定根据员工工作年限确定，体现员工的工作经验和服务年限对于集团的贡献。工龄工资的计算公式:工龄1年-3年4年-6年7年TO年11年五年16年-20年221年标准（元/月）50元100元200元300元400元600第二十六条职

19、称工资职称工资为集团对员工拥有与企业业务方向对口的相关职称资质的福利补助项,不同的职称对应不同的职称工资，详见下表：证书颁发部门及单位机构资格证职称证书类别建议公司给予津贴额市场行情（吉林省各地级市）参考数中华人民共和国人力资源和社会保障部中华人民共和国住房和城乡建设部建造师（二级、一级）资格证书二级建造师：6000元/年一级建造师:30000元/年二级建造师：6000-8000元/年一级建造师：25000-30000元/年中华人民共和国人力资源和社会保障部工程系列职称评审（助理,中级,高级工程师）职称证书助理职称：无中级职称：300元/月高级职称：500元/月助理职称：无中级职称：4000-

20、5000元/年高级职称：IoOoOT2000元/年中华人民共和国人力资源和社会保障部中华人民共和国财政部会计系列职称评审（助理,师级，高级会计师）职称证书助理职称：无中级职称：200元/月高级职称：300元/月助理职称：无中级职称：3000-5000元/年高级职称：8000-10000元/年中华人民共和国住房和城乡建设部注册造价工程师资格证书20000元/年20000-25000元/年中华人民共和国住房和城乡建设部监理工程师资格证书一五000元/年一五000-20000元/年中华人民共和国人力资源和社会保障局中华人民共和国国家发展和改革委员会咨询工程师资格证书8000元/年8000-12000

21、元/年中华人民共和国财政部注册会计师，注册税务师资格证书800元/月10000元左右中华人民共和国人力资源和社会保障部采购师资格证书采购师：100元/月高级：300元/月这类只是个人的一个资质证明，即上岗证，非企业强制性要求配置的岗位，所以没有市场价位中华人民共和国人力资源和社会保障部企业人力资源管理管控师、企业培训师资格证书二级：100元/月高级：300元/月政府财政局会计从业资格证书资格证书上岗证中国建设工程造价管理管控协会造价员资格证书上岗证第六章岗位绩效工资第二十七条岗位绩效工资岗位绩效工资是对员工岗位绩效完成情况的一种激励性薪酬,体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为集团实

22、现的价值。岗位绩效工资与个人月度绩效考核结果相挂钩，年终统一发放。第二十八条岗位绩效工资与岗位工资的关系岗位绩效工资是岗位工资中浮动的一部分，考核比例为：第二十九条岗位绩效工资的计算岗位绩效工资二岗位工资X岗位考核比例第三十条具体岗位绩效工资数额的确定实发岗位绩效工资二岗位绩效工资X考核得分发放比例第三十一条绩效考核实施合适的方案详见绩效考核制度。第七章福利第三十二条法定福利法定福利主要指按国家政策规定所缴纳的五险，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育险，按国家政策规定统一缴纳。第三十三条普通福利主要指集团为员工提供的除工资与奖金之外的待遇。1.周休根据集团主营业务特殊性质，特实行

23、周休假一天，并根据各部门实际工作安排以串休形式执行。2 .带薪年假根据员工工作年限确定，体现员工的工作经验和服务年限对于集团的贡献（带薪年假不跨年累计）。工龄3年以下3年-6年7年-9年10年天数无3天5天7天3 .体检根据员工工作年限确定，为集团考虑员工身体健康而设定福利项。执行方式为每年1次，范围为三年以上工龄员工。第八章年薪制第三十四条适用范围年薪制适用于集团高层管理管控人员、相关部门的负责人。第三十五条工资结构年薪工资结构根据绩效考核比例制定发放，既固定薪资+绩效考核薪资，其中固定工资按月度发放，绩效考核工资按季度考核，年终统一发放。标准年薪（年薪制收入）二月固定工资X12+12个月每

24、月实际绩效工资月度收入二月固定工资+福利补助项第三十六条发放办法一、标准年薪的确定标准年薪参考外部市场薪酬水平和集团自身情况确定，明确标准年薪中基本年薪的比例、绩效工资发放的比例等，并经集团审批通过。二、效益年薪的年终结算年薪的年终结算与各月核结果相挂钩。每月，集团根据高层管理管控人员和相关部门负责人的目标责任完成情况和对应考核得分比例系数，按照考核得分计算月考核工资，于次年元月合并发放。第九章协议工资制第三十七条适用范围协议工资制适用于集团引进的特殊人才。集团引进的特殊人才包括：对集团有较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘高级专业人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使集团与外部人才市场接轨，增

25、强集团的人力资源能力，特殊人才的引进以外部招聘为主，依据集团经济效益水平及发展情况限制总数。第三十八条协议工资确定与发放协议工资以市场价格为基础，由双方谈判灵活签订雇佣合同合约。集团引进特殊人才与集团签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作合适的内容和考核方法。集团引进特殊人才的协议工资的水平经直接上级提出建议，总经理办公会讨论，董事长审批后实施，对特殊引进人才的工资水平实行保密管理管控。第三十九条特殊引进人才的淘汰针对工资特区内的人才，年底根据合同合约进行年度考核。有以下情况者自动退出人才特区：一、考核总分低于预定标准；二、人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。第十章薪酬调整第四十条集

26、团薪酬调整分为整体调整与个别调整两种方式。第四十一条整体调整一、薪酬整体调整是通过改变集团薪酬总体水平，对集团所有岗位和人员的薪酬进行整体性的调整，所涉及的合适的内容包括岗位工资、绩效奖金等。二、薪酬整体调整周期与调整幅度根据集团效益、集团发展情况以及外部市场薪酬水平确定。三、薪酬调整由综合办公室提出相关计划，上报副总经理及总经理讨论决定，并报集团董事长审批，通过后于下一年度5月1日执行。第四十二条个别调整薪酬的个别调整根据员工个人年度考核结果、岗位变动等情况决定。第四十三条调薪原则一、当员工的薪酬达到所处职等的薪档上限时，需要考虑通过岗位的晋升来实现该员工的薪酬晋级。由综合办公室综合审核，确

27、认员工在达到晋级资格的同时也具备新岗位任职资格和能力时，提出晋升建议，经总经理批准后晋升；当员工达到降级降职标准，由综合办公室提出降级降职建议，报总经理、董事长审批执行。二、员工升职后，若原来的岗位工资已高于新职位所在职系职等对应的最低档岗位工资，则员工岗位工资确定为在新职等中与原岗位工资持平的薪档，若低于则按新职位所在的职系职等对应的岗位工资最低档起薪。三、员工平调后，则执行与原岗位工资水平相持平的薪档，若原岗位工资已高于新职位所在职系职等对应的最高档岗位工资则按照新职位所在的职系职等对应的岗位工资最高档起薪,若原岗位工资低于新职位所在职系职等的最低档岗位工资则按新职位所在的职系职等对应的岗

28、位工资最低档起薪。四、员工降职后，若原来的岗位工资高于新职位所在职系职等对应的最高档岗位工资，则按新职位所在的职系职等对应岗位工资的最高档起薪。若低于新职位所在职系职等对应的最高档岗位工资，则按对应级别岗位工资下调一档起薪。五、职系间的岗位变动，按新的任职资格确定其在新职系中的级别和薪酬水平，在新职系中晋升、晋级。第四十四条对于员工岗位发生调整的（降职、升职、平调等），导致员工季度绩效考核中途停止无法完成的，其绩效考核薪资按原比例发放，下季度按新岗位执行。第四十五条根据考核结果调整。（根据考核结果调整薪资详见第二十条）第十一章其他第四十六条试用期工资标准一、试用期员工工资按照同类岗位级别最低档

29、工资的80%发放。二、试用期员工不参与绩效考核，没有绩效奖金。试用期满合格转正后发放全额工资，参加绩效考核。第四十七条下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除：一、个人工资所得税二、社会保险等个人负担部分三、缺勤扣除额四、其他规定的事项第四十八条离职人员薪酬管理管控对于离职人员的薪酬，集团按照国家相关劳动法规和政策发放截至离职日的员工工资，取消相应的年度奖金；第四十九条发薪日期一、月固定工资于次月1日发放，遇节假日顺延；二、绩效工资于次年元月发放；第十二章附则第五十条本制度由综合办公室负责解释。第五十一条本制度的实施与修订等相关事宜，经集团董事长、总经理、副总经理组织会议讨论通过后，由综合办公室负

30、责执行。第五十二条本制度自发布之日起生效执行，与本制度相抵触的其他规定和办法同时废止。开发、建筑两公司职位分布职类管理管控类行政类财务技术类市场类工勤职种经营监督管理执行行政事务人力资源、人文管理财务开发!IIIIIIII安!全I质I量I工i程技I术!工!艺技i术!操!作i技i术维修技术销售i采!购IIIII服务执行12高层1110开发经理,设经理BI总级财务总匿总营策Vl总9财务部长开发总工副跄理设总工n三AHL采购粒理中层8安全怂理质保笈理rae三76办公主任财务科长5人事专员工师（电水）I三协辑员合的甲方4行管员费料员文员出纳收款员电工知监督基层3行政司机2炊事A1绩效考核管理管控制度第

31、一章总则第一条考核目标的为全面客观地考评公司员工的业绩，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实本公司战略及各项管理管控制度和工作相关计划，特制定本制度。第二条考核的原则1 .以提高员工绩效为导向原则2 .定性与定量相结合原则3 .对层级划分开展的原则4 .遵循公平、公正、公开、公示的原则第三条适用范围本制度适用于集团中高层员工，下列人员除外：1.兼职、特聘人员5 .基层员工6 .试用期员工7 .公司临时岗员工第四条考核组织和责任1、由集团成立考核小组根据集团指导思想，负责修订考核办法，并予以组织实施。2、集团从上至下依据集团年度发展战略规划目标，分配年度及季度工作任务，并根据考核办法对具

32、体完成工作业绩情况予以考核。3、分管领导负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告，并对存在的问题提出改进意见。4、分管领导对考核结果的完整、公正、合理性负责，总经理对考核过程及结果应用负有监督责任。第五条绩效考核实施流程第六条考核结果反馈1、集团绩效考核组，于每月初一五号之前将上季度绩效考核结果汇总并提交至总经理及董事长办公室。2、考核得分96-100分优秀员工将由综合办公室全集团通报表彰并予以现金奖励。3、业绩未达标员工，部门第一负责人须对业绩未达标者进行书面反馈，并对考评原因做出详细的说明，最后将双方共同签字确认的考核结果反馈表交至综合办公室。第二章考评职责第七条集团绩效考核组作为绩效考核的

33、领导、监督、仲裁机构要负责绩效考核合适的方案的审批、绩效目标责任书的审批、考核结果的最终审批、考核申诉的最终裁定等。成员包括：行政副总、工程副总、财务部经理、办公室人事专员。其职责包括以下合适的内容：（1）负责制定中高层管人员的考评指标细则；（2）负责中高层管理管控人员业绩评价；（3）审阅公司中层以下员工的季度考核结果；（4）员工考核申诉的最终裁决。第八条综合办公室职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要承担以下职责（1）制定员工考核管理管控实施细则；（2）对考核的各项工作及相关人员进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；（3）对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；

34、（4）协调、处理考核申诉的具体工作；（5）组织实施考核，统计汇总各部门员工考核评分结果，并形成绩效考核评估报告；（6）建立员工考核档案。第九条各部门经理职责（1）负责部门考核工作的组织及实施管理管控；（2）负责处理本部门关于考核工作的申诉；（3）负责与综合办公室协商制定本部门员工的绩效考核指标；（4）负责本部门员工的考核评分；（5）负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进相关计划，并对考核工作情况进行通报。第三章考评体制第十条考评分类根据员工的工作性质，可以将员工分为三类，分别采取不同的考核方式，如下表所示:类型适用范围考核特征考核方式考核周期高层管理管控人员集团副总、开发公司经理

35、、建设公司经理以岗位特征为基础，基于公司战略目标实现的考核KPI考核360评议季度中层管理管控人员各部门经理、分公司副经理、科长、物业相关项目经理以岗位职责执行的KPI指标考核KPI考核360评议季度基层工作人员管理管控服务人员专业技术人员销售业务人员等基于工作职责工作行为的考核KPI考核季度第四章360度考核评议为适用集团不同层级岗位人员的工作职责，现采取多样化的考核方式具体分为三种，360度考核评议、KPl指标考核、述职报告。第十一条360度考核评议适用层级：中高层管理管控人员；第十二条360度考核评议方法定义：“360度考核法”又称为“全方位考核法”，是指从被考核者发生工作关系的多方主体

36、那里获得被考核者信息并以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程；第十三条考核维度从被考核者发生工作关系的多方面主体获得对被考核者的评价信息，如下图考评中最主要的考评者，所占权重20%；第十五条同级同事，考评实施者一般为与被考评者工作联系较为密切的人，他们对被考评者的工作技能、工作态度及工作绩效较为熟悉，所占权重20%；第十六条下级考评，被考核者的下属与其直接接触，是被考评者管理管控能力、执行能力以及领导能力的评测。通过下级考评，可以直接反映出被考评者在管理管控方面的一些问题，故下级考评数据尤其重要且人数众多，所占权重60%；第十七条考核评议合适的内容分为五大项二十小项，相关计划控制能力

37、、分析决策能力、授权激励能力与团队协作能力，具体细则表单见附件360管理管控人员能力评议表。第十八条360考核实施程序考核程序主要可分为四个阶段，即考核准备阶段、设计阶段、实施阶段、评估与反馈阶段,各阶段具体工作事项如下:徒备阶段获取高层领导的支持确定考核周期组织考核周期 季度考核反馈面谈成立绩效考核小组考核工作的宣传确定考核人选确定考核对象确定考核合适的内容设计调杳T同收集并统计考核信息第十九条考核工作在具体的执行过程中，要注意对具体实施过程，如考核问卷的分发、收集和保密加强监控与管理管控。另外综合办公室还要对考核参与人员给予积极的引导，提高他们参与率与积极性，以保证考核信息的真实性。第二十

38、条评估与反馈：在实施完成360考核评议后核算出每个人的考核成绩，并将相关考核评议各项得分成绩向被考核者反馈信息及与被考核者面谈,帮助其分析工作中那些地方做的比较好，那些地方还需加以改进及如何改进合适的方案。此项反馈面谈工作由其直属领导执行。第五章KPI关键指标第二十一条适用层级：中层管理管控人员、基层员工第二十二条KPI关键指标考核定义：关键指标是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的量化指标，它来自对企业总体战略目标的分解，反应最能有效影响企业创造价值的关键驱动因素。第二十三条KPI关键指标设定因素：首先要分析集团达成盈利增长目标有哪些因素，然后选出其中最关键的若干因素，在针对这些影响因素的

39、衡量指标、确定关键绩效考核指标。如图所示：企业利润第一层利润增长率第二层第三层第二十四条实施流程，如图所示:形成关键绩 效指标体系第二十五条确定企业总体战略目标：根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键绩效指标的设计合适的方案进行分析，明确总体战略目标。第二十六条确定企业战略目标支持：将企业的总体战略目标，按照集团内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性目标。第二十七条内部流程整合分析：以内部流程整合为基础的关键绩效指标设计,将使员工明确自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，以及对其他部门乃至整体运作会产生说明性的影响。第二十八条部

40、门关键指标的提取：通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支持目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行修正补充并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。第二十九条形成关键绩效指标体系：根据各部门关键指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键绩效进行修正、补充。建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键绩效指标体系。第三十条各岗位关键考核指标，详见附件KPI绩效考核单。第六章述职总结第三十一条适用层级：中高层管理管控人员第三十二条述职报告合适的内容：分为KPl关键业绩指标完成结果、运营重点的行动合适的方案落实情况、绩效改进与工作创新及3

41、60能力评议结果。第三十三条各项所占比例：KPI关键业绩指标完成结果成绩，权重70%中高层运营重点的行动合适的方案落实情况，权重20乐基层员工，权重30%管理管控人员360能力评议结果，权重10%第三十四条执行流程：第三十五条每月度初第一周工作日内，集团所有中高层管理管控人员在本岗位直属领导的指导下填写季度述职报告表单相关计划并以电子表单形式递交综合办公室，由综合办公室备案；第三十六条每月度末最后一周工作日内，由综合办公室负责组织通知述职会议时间、地点及会议所需备品第三十七条述职会议由行政副总主持，参加人员为董事长及所有中高层管理管控人员；第三十八条会议述职程序按照岗位层级由下至上逐一述职方式，以电子投影仪公示述职；第三十九条每人述职完毕后，现场由其直属领导对每项工作进行点评及评分；第四十条评分结果将为本季度最终考核结果并与薪酬奖金挂钩；第四十一条述职结束后由董事长点评陈述本季度集团总体工作表现及对下月工作重点做出指示。XxXX建设XX职位说明书职位名称经理所属部门XXXX建设XX直接上级集团总经理直接下级副经理、主任工程师职务宗旨主持公司全面的经营管理管控工作，执行集团既定相关计划和目标，负责分解目标、分化任务，下达下属执行，做好监督与指导。岗位职责1 .负责定期组织召开工作例会，研窕部署生产、经营和管理管控工作；2 .负责处理施工的日常行政、