现代企业领导的用人艺术.docx

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1、观代企业6导的用人乞本人才对现代企业显得十分重要。从特定意义上说，现代企业的发展已经脱离了仅靠业务和某几种产品的模式，而主要靠人才的积聚和作用的发挥，是靠人的进步与发展，而且更重要的是人的合理使用。只要企业拥有了具备发展潜力的人，只要企业的员工在不断进步，企业就可以发展。企业领导者如果不能发掘人的长处，从而设法使其长处发挥作用，那么他就只有受到人之弱点、人之短处、人之过失和人对有效性的阻碍所产生的影响，从而在领导工作中容易产生误用人的现象。一、用人所长，扬长避短每个人都有优点和缺点，企业领导者在用人时必须坚持用人所长，扬长避短的原则。用人贵在善于发展、发挥人才之长,对其缺点的帮助教育固然必要,

2、但与前者相比应居于次。而且帮助教育的目的，也是使其短处变为长处。如果只看短处则无一人可用，反之若只看人长处则无可用之人。因此，在人才选拔上切不可斤斤计较人才的短处，而忽视去挖掘并有效的使用其长处。尺有所短，寸有所长，万物不齐，才有高下，这是不以人们的意志为转移的客观事实。刘邦在总结自己的经验时说：“运筹帷幄之中，决胜于千里之外，我不如张良。镇守国家，安抚百姓，供给军粮，并畅通无阻地运送到前方，我不如萧何。统帅百万大军,战必胜，攻必取，我不如韩信。这三个人都是人中豪杰，我能任用他们就是我所以取得天下的原因J刘邦根据三人的特长加以使用，是他取得成功的一大原因。（一）用其长处而不责备其短处高明的企业

3、领导者在使用人才时，能用其长处而不用其短处，所以处理事情成功率高，而不称职的领导者，不了解人才的长处与短处，反而求全责备，往往适得其反。因此，用人时应该考察事物的性质，用其长处而不责备其短处，以做到人尽其用。正确的用人之道，是充分发挥一个人长处的优势，避开一个人短处的劣势。企业领导者用人就是用他的长处，使他的长处得到发挥，短处得到克服。（二）发扬长处，人尽其才人的长处与短处不仅有长短伴生的同一性，而且还具有长短相抑的斗争性。这种斗争性表现在矛盾着的长短双方相互抑制、相互排斥和相互否定。如果从人的长处着眼，为使用对象提供和创造良好的条件，让他的长处得到充分发挥，那么这个人日益增长的长处优势就会抵

4、消短处的影响，或者填补短处的缺陷，或者抑制短处的劣势。在人才使用上，不仅要用其所长，而且要短中见长。不知人的短中之长，就不能做到善于用人。一个人的优点和缺点、长处与短处并不是凝固不变的。优点扩展了缺点也就受到限制，发扬长处是克服短处的重要方法，而且长处和短处是相伴相生的，常见带有些长处比较突出成就比较大的人，缺点也往往比较明显，常常“不拘小节，大智若愚”。因此在选用人才时要善于发扬人才的长处，以便做到人尽其才、才尽其用。至于那些胆大艺高、才华出众但由于某种原因受人歧视、打击而有争议的人物，领导者更要力排众议、态度鲜明，给予有力的支持。如果不是从人的长处着眼，发挥人的长处优势，以长补短、抑短，而

5、是反其道行之，用人的短处不用人的长处,那就会使人的长处被短处所排斥和否定,不能充分发挥人的作用，出现用人的失误。(三)重点在于充分扬长企业领导者在用人时，重点在于充分扬长。虽然扬长与避短是用人过程对立统一的两个方面，但其中扬长是起决定性作用的主导方面。因为人的长处决定着一个人的价值，能够支配构成人的价值的其他因素。扬长不仅可以避短、抑短、补短，而且更重要的是，通过扬长能够强化人的才干和能力，使人的才干和能力朝着用人目的所需要的方向不断地成长和发展。用人之长四诀1 .不要将职位设计成只有上帝才能担任的职位，不能设计成一个简直不是“常人”所能担当的职位。一个企业的好坏，不是靠天才，而是它有能力可以

6、使一般人在企业中作出非同一般的成绩。2 .对每个职位的工作要求有一定的难度和广度。难度是指对每项工作要有一定的挑战性，这样才能促进人尽其才：广度是指各个职位的工作有效广泛的内涵，这样才能使任何与这项工作有关的能力都有施展的可能，并产生积极的成果。3 .用人应先搞清楚这个人能做什么，而不是一个工作职位要求什么，即有效的管理者在决定安置一个人的职位之前，应首先考虑这人能干什么，而这种考虑应与职位分开。4 .有效的管理者知道在用人之长的同时，必须容忍人之短，且不可整人之短。二、宽容大度，用人不疑企业领导者在用人时要有宽广的胸怀，要宽容人才的独特个性乃至缺点失误，要能用比自己才能高的人，要能用曾经反对

7、过自己或意见不一致的人。企业领导者只有充分信任下属，大胆放手让其工作，才能使下属产生强烈的责任感和自信心，从而焕发下属的积极性、主动性和创造性。柯达公司的用人精神定为“用人无疑，唯才所宜”。柯达致力于营造一个互相信任的工作环境，为员工提供施展才能的舞台。柯达充分信任自己的员工，也号召员工充分信任自己的同事，放手让他们完成本职工作，而不需要反复核查。同样，柯达每名员工也必须恪尽职守，完成各自的本职工作，从而让同事产生充分信任。这也是柯达公司取得成功的一大原因。(一)用人不疑，相信下属三国志魏书有一句话：“用人无疑，唯才所宜。”意思是说只要一个人才能与工作相适宜，用人就不应该怀疑。用人不疑是用人的

8、一个重要原则，当然这个“不疑”是建立在自己择用人才之前的判定考核基础上。柯达对待杰出的员工真正做到：不考出身、用人不疑、能者重用，展现了柯达博大的用人胸怀。三星集团的人事管理原则是：“疑人勿用，用人勿疑，能者人尽其才，愚者赶出三星。”对人能力的评价不是依据学历的高低，而是立足于实用主义。当一个职员在尽职尽责地履行自己职务过程中，使公司遭到难以避免的损失时，他予以宽大处理。而当一个职员不办实事，在工作中发生不轨行为时，公司则亳不宽恕。柯达公司的人才观柯达历经一个多世纪修炼出的六条核心价值观与中国几千年优秀文化是相通相融的。仁者无敌柯达的价值观：尊重个人，相当于中国文化的“仁”，尊重人才。德者无惧

9、柯达的价值观：正直不阿，相当于中国文化的“德”，具备了高尚的品德，就可以做到心胸坦荡。信者无悔一柯达的价值观：互相信任，相当于中国文化的“信”，疑人不用，用人不疑。义者无顾柯达的价值观：信誉至上，相当于中国文化的“义”，崇尚诚信，重信重义。智者无惑柯达的价值现：自强不息，相当于中国文化的“智”，智者注重时刻自强自励，永远不停止学习，自然就可以迎接任何挑战。乐者无忧柯达的价值现：论绩嘉赏，相当于中国文化中的“乐”，功绩显著者受到嘉奖自然高兴。1、相信受任者能完成任务。一旦决定某人担任某一方面的负责人后，信任即是一种有力的激励手段，其作用是强大的。市场经济中企业竞争的制高点是人才，而用人不疑是发挥

10、人才作用的重要方面。古人云：既任须信，既信须终。对于任何任务，企业领导者在选人时要三思而后行，但一旦确定人选，就不要轻易地更换。千万不可一方面让其担当某项重任或参与某项工作，另一方面又怀疑其完成任务的能力。企业领导者只要把某项工作任务交给有关人员后，要相信他们能够完成任务。当然，对他们提出明确的目标要求，实行一定的监督检查，进行适当的指导帮助，都是应该的，而这一切都是为了帮助他们更好地完成任务，绝不是干扰、妨碍他们的工作，束缚他们的手脚。即使受任者的能力略低一些，也不可疑首疑尾。首先，这种略超能力的使用，使人才处于“超载”的工作状况中，产生不适应感和奋力向上的紧迫感，为完成领导交给的任务最大限

11、度地发挥自己的才能和潜力，这有利于人才的培养和事业的发展。其次，让人才早担重任，在实际工作中摔打、锻炼和成长，就能使其在实践中不断提高工作能力。2,相信下属对企业利益的忠诚。现代企业是个有机组成部分，是一个整体，就应该发挥团体作用。领导者和下属都是为了企业的生存和发展而工作，既然大家在一个企业工作,就应精诚团结，同心同德，为完成共同的目标而奋斗。信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使领导者和被领导者和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同事关系

12、。尤其是企业领导者对待下属，更要以诚相待，切忌对张三怀有戒意，对李四放心不下，满腹狐疑，最后闹个互相猜疑，分崩离析，给企业带来相当大的损失。不用则罢，既用之则信任。信任是力量的源泉，是留住人员工的基础，是企业发展的保证。神谷正太郎原本任职于美国通用汽车公司，日本丰田汽车公司创始人丰田喜一郎看中了他在销售方面的奇才，力邀他来丰田公司担任汽车销售的重任，神谷正太郎深受感动，放弃了“通用”高于“丰田”4/5的优厚待遇，到“丰田”销售部就职，由于丰田喜一郎对他无比信赖，神谷正太郎竭尽全力投入到汽车销售中，为日本丰田汽车公司的迅速崛起立下了汗马功劳。3、给受挫者成功的机会。世间任何人的经历，都不会一帆风

13、顺，常胜将军是不多见的。由于市场变化异常，受任者出现判断失误，执行延误是不可避免的。在完成任务的过程中，由于种种意想不到的原因，受任者任务完成得不好，企业领导者一定不要大惊小怪。失误了只要正确对待，帮助他认真总结经验教训，下属必然产生有负领导重托的自责感和将功补过的决心，势必为今后的工作开展打下良好的基础。受挫者受挫的原因是多方面的，主观的、客观的，有时还有领导者决策指挥的原因。如果一出现失误，领导者对受挫者只是一味地指责、埋怨、批评、训斥，不给丝亳的温暖和善意的帮助，就会冷了下属的心，甚至会激化演变为敌对情绪和叛逆心理。（二）用人不疑，疑人不用平庸的领导者常犯的毛病，对人才想用又不敢重用，想

14、授权又不敢信任。这样，再有本事的人才在他手下也发挥不出能量，只好灰心丧气而去。所以，他终究会无人可用。这里所说不要怀疑属下是指在企业领导者选定人员、派以职务之后，而非选人之初。1、独具慧眼，选择人才。选择人才，必然要独具慧眼，多加考察，充分认识下属的各方面的素质，综合评估他的能力，给下属安排适合的职位。选好之后，才是企业领导者日后用人不疑的前提与保障，因此，选拔合适人才的工作至关重要。企业在选人时，很容易去找最好的人，实际上应该去找最合适的人。一个优秀的工程师，不一定是合格的管理者。管理领域有个规律性现象：一个人在某个位置干得好，不一定要提拔到更高位置，否则就会不称职，而降职又非常困难。所以，

15、人尽其才是把人才放在最合适的位置上，这样对企业和个人都有益。古耕虞是民国时的猪鬃大王。一次，他想在天津开一家分公司，决定聘请毕业于美国纽约大学的硕士研究生袁冲霄为分公司经理。当时古、袁二人并无深交，只是平日偶有往来。一次，古耕虞跟袁冲霄谈到开分公司的问题，袁冲霄说出了一些很好的见解。古耕虞觉得他是个人才，就诚心邀请他出任经理，并表示将授予他全权。袁冲霄欣然应允。袁冲霄准备去天津上任时，古耕虞为他饯行，说：“分公司的事，我授予你全权了。做生意，赚钱亏本是常事。即使你做亏了本，我也决不会责怪你。但我有个条件，那就是你不能破我的牌子，一个是按期履行合同，一个是保证产品质量。如果这两项做坏了，我会立即

16、撤你的职J袁冲霄没有辜负古耕虞的信任，一年之内，天津分公司就获利200多万美元。2、选出人才，用人不疑。企业领导者确信下属是优秀的，认为其能够胜任工作并能独当一面，就应该放手让他们去干，而不宜过多地干涉。“三星”有一句格言：“企业就是人”,“钱财之源不是权，也不是钱，而是人”。李秉哲坚信，“企业成败的关键在于职工的素质二自“三星”创业以来，他一直用很大一部分时间选择和培养人。一个时期，他都亲临考场,亲自选拔人。猜疑是损害人际关系的毒药。你怀疑我挖陷阱，我提防你放暗箭，这样的人到一起，就是乌合之众，战斗力不足为道。在团队培养信任的氛围，避免猜疑的心理，是得人之力的关键。每一个企业领导者都愿意见到

17、下属勤奋工作，但是必须记住，不停工作的下属未必是最好的下属。有些人做事不得其法，平白虚耗了精力的时间。蜜蜂型的下属固然是提升的好材料，但请先要弄清他是否是一个“将勤补拙”的人。如果是的话，就不用多考虑,提拔他到企业领导岗位上。3、设立监督机制与赏罚机制。用人不疑，让下属放手去干，不是毫无章法的。用人应先搞清楚这个人能做什么，而不是一个工作职位要求什么，即有效的领导者在决定安置一个人的职位之前，应首先考虑这人能干什么，而这种考虑应与职位分开。设立监督机制，不能让下属借此机会为私谋利，设立奖惩机制，使他们为自己的行动方案负责，以督促他们谨慎行事。总之，作为企业领导者，信任是网罗人心、融洽上下关系的

18、一大法宝，如果选择出可以信赖之才，并对其充分信任，那个整个企业必然呈现生机局面。让下属自愿与你卓有成效地合作以下9条准则是一位美国大企业的总经理对自己一生的总结。1.让下属感到他对你很重要。2 .叫出别人的名字。3 .亲临现场。4 .实现真正的宽容。5 .一分钟经理。6 .表现人性的一面。7 .最重要的是了解和信任员工。8 .助人发展自我。9 .“把参加管理发展为共同占有三、关怀备至，保护人才领导和下属之间，既是上下级关系、领导与被领导关系，又是一种同事关系、同志关系，甚至是朋友关系。前一种关系顺理成章，一般能处理好，而后一种关系有一些领导就处理不好。有的领导者把自己看得高人一等，随意贬低下属

19、，出口就是命令，很少用商量口吻说话；有的领导者提升前同事间很好相处，提升到一定位置上后，反而盛气凌人，与老同事不能平等相处,根本不知道用感情去处理,不考虑相互间是同事关系和同志关系。如此种种，有意无意地给下属造成反感,甚至导致心理隔阂。企业领导者要对人才充满爱心,善待下属，保护下属。（一）关心下属企业领导者应该知道人们必须具备衣食住行等生活条件才能从事政治经济等活动，下属的生活状况如何，直接影响到他的思想活动、精神状态及工作效率。一个高明的企业领导者不仅善于使用下属，更善于通过为下属排忧解难来唤起他的内在工作热情一一主动性、创造性，使其全身心投入工作。企业领导者要因人而异，投其所好，分别采取不

20、同的攻心谋略。可在适当时机、适当的场合，采用适当的方式方法，对其一偶犯过失的下属公开表示谅解和袒护，以此来满足多数下属追求安全的心理期望，增强大家的“安全感”；或在力所能及的范围内，尽可能帮助下属解决生活上和工作上遇到的各种困难，并使这一工作规范化、制度化，在必要的时候亲自出面，对重点下属表示一下“关照”，以此来满足多数下属追求温暖的心理要求，使大家感到组织的温暖。有意识让一些素质较好的下属参与一些重要的管理工作，经常征求他们的意见和看法，和他们说一些“知心话”，以此来满足部分下属追求信赖的心理要求，有效激发他们的积极性和创造性。为少数德才兼备、确有成才希望的下属开辟道路,甚至将自己的职位让给

21、他们，以此来满足他们追求事业的心理要求,使他们尽快成才。关心下属，解决下属的后顾之忧是调动下属积极性的重要方法，作为一个企业领导者要善于摸情况，对于下属，尤其是生活较困难的下属的个人、家庭问题要心中有数，多给他们以安慰、帮助和鼓励。美国玛丽凯化妆品公司创始人玛丽凯深深懂得，家庭是员工的支柱，是后备力量。1983年，她得知公司一机械师的兄弟患了致命的癌症，就给他写了一封信，并附了一首诗，在信中鼓励他振作起来，勇敢面对死神。玛丽凯的做法令这个机械师及家人非常感动，这位机械师曾说，“我的家庭是我的后盾，总裁这么关心我的家人，我一定全身心投入工作，以此对总裁表示感谢J如果成为一个这样的企业领导者，不仅

22、受关心者本人会深受感动，还会感染周围所有的人。在下属遇到大的困难时，作为一位领导者，不仅自己要关心照顾，而且还要发动大家集体帮助，解除下属后顾之忧。这样做特别有利于下属对企业的忠诚。（二）善待下属善待下属并不是件很难的事，关键和可贵之处在于平时的落实，只有平时做到善待下属，方能在关键的时候收到意想不到的好处。如果一个企业领导者日常工作时忽视下属，只是到了真正需要下属，没有他们不行的时候，才去给他一点好处，那种“平时不烧香”的领导者，很难想象在其处于危机时，其下属会为其真正“卖命”，他们很可能会袖手旁观，甚至会远离。企业领导者都应该记住，亲切善良能帮助你渡过很多难关。因此，企业领导者务必要在平时

23、善待下属。作为企业领导者，要时时考虑如何善待下属。有些领导者总担心下属到关键的时刻会由于私心过重而回避困难，不向自己伸出援助之手。其实这只是一个人疑心过重的表现，可以说这种人是不适合当领导的。人是有感情的动物，只要给予其爱心和关怀，总是能得到回报的。如果领导者总表现得过于冷静和严厉的话只会使下属敬而远之，绝不能使他们心甘情愿地服从命令。当然领导者和下属之间关系也不能过分放纵，这样的话也影响自己的权威。一个领导者应该切记不要把下属的功劳说成是自己帮助取得的，即使是合作完成的，也应该把功利主要归于下属，更不应该把下属之功夺为己有。企业领导者要多赞扬下属，这样可以使下属认识到自己在企业中的位置和价值

24、，在领导心中的地位和形象。人们都很在乎自己在领导心目中的形象，对领导对自己的看法和一言一行都非常关心、非常敏感。领导的表扬往往具有权威性，是下属确立自己在本单位的价值和位置的依据。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。德国汉高公司是一个化工企业，为了提高员工的工作环境质量，专门为员工提供经过空调的清新空气，还有淋浴室，并且每天中午还为全体员工供应i顿丰富的午餐。为了让员工有安全感，建立了一大批高度保证安全的标准设施，有专门部门负责，如医务部、工厂警卫等，公司还经常检查各种安全设施，日夜测量环境污染、水质问题、噪声等，每年免费为员工检查一次身

25、体,所有的这些措施,都为公司的稳定发展起到了侧面推动作用。（三）保护下属企业领导者要能保护下属，为他们的成长撑起保护伞。认真工作的人常常受人攻击，表现出色也常常惹人嫉妒，成为被打击的对象。作为企业领导者心中要有主见，对为企业工作而受到非议的人要支持和保护。要做事就总要改变落后的现状，自然会触动一些人的利益,得罪人是难免的，而且一不小心就被别人伺机报复。因此，原来一向很有干劲，工作出色的下属常常无法忍受以致失去信心。日本电机公司对待犯错误员工的方法是“引而不发”，将功抵过，功过抵消。有一次，情报科长因提供了错误的市场信息，致使企业领导者做出错误决策，使企业蒙受了重大的经济损失。总经理想：情报科长

26、可能是“好马失蹄”，一时大意而判断错误，如果把他撤掉会毁掉一个人员，于是就找来情报科长并告诉他，要对这次错误做处理，但没有说具体怎样处理。在今后的一段时间里，情报科长为挽回因自己的错误而造成的损失，一直兢兢业.业地工作，为企业决策做了很多重要的贡献。总经理觉得，情报科长对自己的职务是很称职的，上次出现的错误，只是个意外。他再次把情报科长叫过来，明确地告诉他，他的贡献很大，本应给予嘉奖，但因前次的问题还未做处理，故将功抵过，既不嘉奖，也不处分。情报科长及其他员工对总经理的处理方法都感到很满意。企业领导者应敢于保护正直而遭人嫉妒的人才，为下属撑腰，给下属一个宽松的工作环境。对影响人才积极性发挥的人

27、应采取一定的惩罚措施。四、人才互补，力求精干在一个人才结构中，各人才因子之间最好有一种相互补充的作用，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补、综合互补。随着现代科学技术的发展，很多研究、攻关项目是需要体现多边互补原则的，这里既有知识互补，又需要能力、年龄等方面的互补。这样的人才结构，在科学上常需“通才”领导，使各个人才因子各得其位，各展其能，从而和谐地组织在一个“大型乐队”之中。形成合理的人才互补结构，有利于提高整个人才结构的效能。（一）人才互补作为一个人才个体，只能有一种或几种专长，很难达到全能、全才，这就需要通过人才互补和合理流动，来组成一个较佳的人才结构，更好地发挥整体效能。所谓人才

28、互补，既包括年龄、体力的互补、个性特征的互补，也包括知识技能的互补，工作经验的互补。有了较佳的人才组合，就能明确分工，互补其短，各显其长，确保总体人才的优势。人才互补不等于大杂炫，要本着精干高效的原则进行谨慎选择，做到因事设人，人事相宜，避免人浮于事，人才浪费的现象发生。（二）人才中的互补律用人首先要了解人才中的才能互补律。世界上没有真正什么都能干的人，只是在某一方面“能干”而已。企业领导者要认识到企业需要各种人才，各项工作需要的人才的才能有差异，只有才能互补、才能形成有机整体。用人还需要了解人才中的知识互补律。企业领导者要清楚认识人的知识有可能是全面的，学历、专业、爱好的不同，知识方面也有差

29、异，只有知识互补，才能产生整体效应。用人不仅要了解人才的才能互补律、知识互补律，而且还应了解人才中的个性互补律。在任何一个人才结构里，人才因子之间都存在着个性差异，气质、性格各有不同。例如，有的脾气急，有的脾气缓，有的做事精细、耐心，有的理事麻利、迅速。这些不同的个性特征，都可以从不同角度对工作发挥积极作用。如果全都是一种性格、一种气质，反而不利于把工作做好。例如，全是急性格的人在一起，就容易发生争吵、纠纷。这有点像物理学上的“同性相斥”。一般而论，人才都有着极明显的个性特征，如果抹煞了他们的个性特征，也就抹煞了人才，只有把他们组织在一个具有互补作用的人才结构中，才能充分发挥他们的巨大作用。用人须知互补律，其中年龄互补也是其不可缺少的一大定律，老年人有老年人的特长和短处，青年人有青年人的特长与短处，中年人有中年人的特长和短处。这无论从人的生理解剖特点还是从成才有利因素来讲，都是如此。因此，一个好的人才结构，需要有一个比较合理的人才年龄结构，以使得这个人才结构保持创造的活力。老少互补对做好工作，包括开拓思路、处事稳妥，提高效率等都具有重要意义。