某商业银行营销运作中的蓝海.docx

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1、交叉销售一一商业银行营销运作中的蓝海交叉销售是一种新兴的营销方式，它指借助客户关系管理管控(CRM)来发现现有顾客的多种需求，并为满足他们的需求而销售多种不同服务或产品，努力鼓励顾客使用同一家公司的产品或服务。交叉销售并不是一个新近才流行的名字，至少早在1965年，交叉销售已经在国外银行业得到了广泛的应用。然而，在商业银行进行交叉销售的管理管控模式、交叉销售机会识别与绩效评估、风险控制等方面研究较为薄弱，结合金融企业具体情况的实证研究较少，尤其是受金融业分业经营的限制，对我国金融企业交叉销售的研究尤为匮乏。本期专题第一章重点从两个方面入手分析，诠释了交叉销售为什么对银行经营如此重要？交叉销售为

2、什么会成为银行营销运作中的蓝海？本期专题第二章分析我国商业银行交叉销售实施现状，以及在运作过程所面临的障碍和问题。本期专题第三章阐述了我国银行业该如何利用先进的技术对现有客户进行有效交叉销售，从而使客户的生命价值最大化，提出了自己的独特见解。本期专题第四章透析了跨国商业银行实施交叉销售的组织模式，明确我国商业银行究竟采用哪种模式？本期专题第五章，从客户信息的整合、交叉销售机会的识别、交叉销售的实施、交叉销售的效果四个方面提出交叉销售实施和改进的具体策略。本期专题第六章通过对国外银行交叉销售案例的分析，为我国商业银行更好的开展交叉销售提供了决策参考。敬请关注：交叉销售一一商业银行营销运作中的蓝海

3、。交叉销售一一商业银行营销运作中的蓝海正文目录第一章交叉销售为何成为银行营销运作中的蓝海6一、交叉销售在银行领域应用的必然性6（一）银行迫切需要改变传统的营销运营模式6（二）信息技术的发展给交叉销售的应用提供了现实可能6（三）国外银行业交叉销售提供了良好的经验7（四）信息优势为交叉销售提供了现实的可能7（五）中小企业成为交叉销售的热点7（六）公司业务交叉销售弥补银行利润空间7二、交叉销售提供给商业银行的利益8（一）交叉销售有利于客户保持8（二）交叉销售有利于提高客户满意度9（三）交叉销售能够增加商业银行的利润10（四）交叉销售有助于商业银行开展营销活动Il第二章我国商业银行交叉销售的实施现状分

4、析12一、我国银行实施交叉销售的SWoT分析12（一）我国银行实施交叉销售的优势与劣势分析12（二）我国银行实施交叉销售所面临的机遇与挑战13二、我国银行交叉销售实施状况14（一）银行交叉销售形式多样14（二）交叉销售向股权合作模式过渡14（三）银行交叉销售处于“被动”主动角色15（四）交叉销售中的“平安模式”15三、我国银行交叉销售所面临的障碍和问题16（一）分业经营在一定程度上使交叉销售行为短期化16（二）基于交叉销售的资源共享层次较低16（三）各类银行业务战略和目标市场重叠16（四）对某些“粘贴”产品重视不够17第三章商业银行交叉销售的经验借鉴及实施策略19一、跨国银行交叉销售的经验借鉴

5、19（一）培养核心竞争力，不可盲目多元化19（二）立足于核心产品和营销渠道的交叉销售21（四）采取灵活、立体的交叉销售策略21（五）将交叉销售与盈利目标、竞争手段结合起来22二、我国银行开展交叉销售应对策略22（一）加快产品创新步伐23（二）整合多种营销渠道28（三）以客户为中心进行流程整合和优化31（四）针对不同类别企业实施不同销售模式34（五）加快交叉销售的机制创新35（六）实施交叉销售的管理管控创新37（七）创立交叉销售的平台38（八）树立良好的品牌形象40（九）组建团队进行交叉销售40第四章商业银行实施交叉销售的模式选择分析41一、非集团内部化的交叉销售41（一）交叉销售协议模式41（

6、二）战略联盟与合资公司形式44二、集团内部化的交叉销售45（一）以金融控股集团模式实施交叉销售边界45（一）金融控股集团内部实施交叉销售的组织实际与机制46第五章商业银行交叉销售的实施过程分析49一、建立统一的信息平台，整合客户信息49（一）从不同角度搜集客户信息并进行客户细分50（二）整合客户信息，进行有效的客户关系管理管控51二、识别交叉销售机会54（一）从不同渠道识别55（二）根据产品的特征来寻找客户56（三）根据客户特征推荐相应产品56三、实施交叉销售，与客户沟通56（一）选择营销渠道57（二）控制交叉销售的风险59四、交叉销售的效果评估60第六章商业银行实施交叉销售的案例分析61一、

7、花旗集团案例分析61（一）以多元化的产品线作为交叉销售的基础支持61（二）以客户为中心来协调产品线和地域管理管控62（三）客户资源和销售渠道是交叉销售的优势所在64（四）商业银行始终是实施交叉销售的核心64（五）交叉销售模式和策略不断调整64（六）花旗集团案例总结65二、富国集团案例分析66（一）统一品牌下多元化的产品结构66（二）“抓大不放小”的客户定位67（三）多层次的分销渠道67（四）明确战略，巩固客户关系68（五）实施灵活多样的交叉销售策略69（六）培养整个集团的交叉销售文化70图表目录图表1：中国银行业实施交叉销售的SWoT分析13图表2：我国银行交叉销售的形式多样14图表3：不同层

8、次银行的市场定位分析20图表4：渠道整合的好处于成本30图表5：不同层次企业对金融产品的需求35图表6：银行保险交叉销售协议42图表7：全能银行的组织结构图46图表8：金融控股公司的组织结构图47图表9：三种不同金融混业金融经营模式的比较47图表10：银行母公司的组织结构图48图表11：银行交叉销售实施过程49图表12：整合客户信息的过程52图表13：如何整合使用客户信息54图表14：如识别交叉销售机会的方式55图表15：从不同渠道识别交叉销售机会55图表16：企业客户分销渠道种类与特征58第一章交叉销售为何成为银行营销运作中的蓝海银行业的交叉销售刚刚起步，随着信息技术水平的发展金融市场改革的

9、推进，交叉销售的应用领域将不断拓展。对于顾客资源的挖掘将不断深入，银行为客户服务的水平和效率也将大大提高。但需要注意的是，银行实施交叉销售的目的，不仅仅是提升产品连带购买率，提高银行盈利水平，而还必须以客户为中心，这样才能达到银行价值和客户价值的双重提升，真正实现价值创新。一、交叉销售在银行领域应用的必然性（一）银行迫切需要改变传统的营销运营模式由于银行业市场竞争的日益激烈，银行为了争夺客户所采用的促销手段不断升级。但是通过促销获取客户的方法使银行获得及维持客户的成本不断攀升，而且这种方法只能在短时间内带来金融产品销售的增加，并不能有效培养客户对银行的忠诚度，甚至有可能造成一定程度的恶性循环。

10、一旦遇到其他银行有更优惠的促销手段，现有客户就可能转向其他银行。银行想要依靠获得新客户的方式来开展经营活动越来越困难，必须将注意力放在现有客户身上。交叉销售作为一种向现有客户销售更多产品的一种营销方式，正好适应了市场竞争环境的变化。（二）信息技术的发展给交叉销售的应用提供了现实可能近年来信息技术的迅猛发展为交叉销售在我国银行领域的应用提供了较好的技术支持，使银行能更有效率地进行产品和服务的营销工作。我国在信息搜集、储存以及处理方法等方面都出现了更多更为有效的方法。银行通过信息系统，可以对客户交易行为进行真实、动态的追踪和总结，并且可以通过统计分析技术在极短的时间内完成对大规模R标客户的鉴别筛选

11、，降低人为失误,增大目标客户的寻找范围，在低成本的前提下提高销售成功的比率。（三）国外银行业交叉销售提供了良好的经验从国际金融业来看，实行综合经营已成为金融业发展的潮流。世界各国的金融机构都致力于借助交叉销售方法来发掘和利用更好的市场机会，通过更大范围的规模经济控制成本、提高投资回报，甚至实施全球扩张。一些大规模的综合金融集团以及金融服务零售商开始出现，如威尔斯法格和诺维斯等都是新世纪中发展起来的著名金融零售商。他们所取得的成绩都为交叉销售在我国银行业的应用和推广提供了宝贵的经验。（四）信息优势为交叉销售提供了现实的可能与一般企业相比，银行业在客户信息资料的获取上具有更大的优势，较其他机构更易

12、掌握客户的经济动态和消费取向。银行可以充分借助这一优势建立客户数据库，通过多类数据挖掘技术更真实、全面地获得有关客户付款能力、消费习惯、购买倾向等各类与营销决策相关的重要信息，进一步向客户提供相关金融服务，从而拓宽业务销售渠道，获取规模报酬。（五）中小企业成为交叉销售的热点交叉销售是否成功取决于两个方面：一是意识客户需求具有多样性，二是银行产品供给多样性。在众多的客户分类中，中小企业之所以成为很多银行交叉销售的重点目标，是因为中小企业客户在零售存贷款、转账、私人银行的和财富管理管控等方面都有广泛的需求。向客户销售的产品数量往往与客户需求的广度呈正相关，银行可以以产品组合的形式向其销售包括汇款、

13、信用卡、存款和金融咨询等服务。另外，中小企业业务对银行来说是具有“粘贴”的，因此成为很多银行利率增长的亮点，如美国的银行以及英国的银行发现它们的中小企业能促使其市盈率提高30%o（六）公司业务交叉销售弥补银行利润空间企业客户由于行业、规模、经济情况等原因，是银行很难通过设计模型、用数据挖掘的方法来预测和挖掘交叉销售机会。而银行向某个企业销售产品或服务的数量往往在于银行与企业所建立的“关系”。企业与银行所建立的关系主要依托于两类产品一一贷款和现金管理管控。关于企业客户交叉销售大部分都是从企业与银行的“关系贷款”出发，研究关系贷款与交叉销售的其他产品，尤其是投资银行服务的影响。但对现金管理管控在交

14、叉销售中所扮演的角色没有足够重视。实际上无论贷款业务还是现金管理管控业务都是具有“粘贴”的产品，企业在某个银行购买了种类产品或服务之后，转换成本增加，并与银行往来关系密切。银行可以从贷款业务获取企业大量资料、了解企业的需求。且传统贷款业务，并不一定能够为银行带来利润，需要通过交叉销售来弥补。麦肯锡全球企业银行业务对欧洲超过35家主要银行的产品收入结构、销售模式、激励结构和授信流程效率进行了详细比较，发现仅前五大绩优银行不仅在交叉销售活动的利润率上远高于其竞争对手，而且它们的核心贷款业务也在盈利。而其他的银行如果没有交叉销售的“补贴”，则不能从贷款业务中赚取利润。可见，贷款业务是企业与银行建立关

15、系的第一步，商业银行是否能够获利则需看“关系”发展一一交叉销售如何。和贷款业务，银行在进行现金管理管控服务时，同样可以通过账户的收支、转账、缴税等业务了解企业动向和信息，并与企业建立较为长期的关系，并且大多数企业都不愿在现今管理管控上更换银行。调查发现机会80%的企业已经于银行建立了主要业务关系，平均的时间跨度可达14年之久。不同层次的企业对现金管理管控业务有广泛的需求，不但大型企业官方使用现金管理管控服务，中小企业的需求增长和利润也更为客观。二、交叉销售提供给商业银行的利益（一）交叉销售有利于客户保持对商业银行来说，客户保持有着十分重要的意义，它能够提供给银行多种利益，尤其表现在以下这些方面

16、：首先，对于银行来说一些客户可能不是立即能够为商业银行带来丰厚的利润的，但是这部分客户在今后又极有可能成为高赢利性的客户，例如学生客户等。因此，商业银行需要花一些时间来保持和培养这些客户，以期这些客户能够在将来给商业银行带来合情合理的收入和利润。另外，在商业银行与某些客户建立关系的初期或者是在商业银行向客户销售某些金融产品和服务时可能会存在显著的建立成本，这些建立成本包括较高的促销费用和维持费用等，这部分成本一般在短期内是很难得收回的。因此，商业银行需要保持客户从而使得这部分建立成本能够在较长时间内得到补偿。此外，客户保持不仅可以使得商业银行与客户发展良好的长期关系，而且还可以使得商业银行有机

17、会同该客户的其他家庭成员建立和发展跨代关系。通过交叉销售的实施，商业银行可以有效的提高客户保持。交叉销售达成的结果是使得现有客户更多的使用本企业的产品和服务。对于商业银行说，客户购买他们产品或服务的数量越多，他们留住客户的希望越大。因为随着客户从一个企业购买越来越多的服务或产品，买卖双方的接触点增加，导致客户高的转换成本。例如，据研究，某银行发现使用该银行2个产品的客户多为该银行8T0年的老客户，使用3个产品的客户多为该银行10-11年的老客户，而使用8个及其以上产品的客户多为18-20年的老客户，这表明客户留在银行的时间与客户使用该银行产品的数量之间存在一种正相关的关系。虽然这不能表明两者之

18、间存在着某种因果关系，但是至少可以说明两者存在一种相互强化的作用。因此，通过交叉销售，向客户销售更多的金融服务产品，可以有效保持客户，降低客户流失率。（二）交叉销售有利于提高客户满意度交叉销售能够及时发现客户的多种未满足的需求，所提供给客户的产品和服务是能够真正满足客户需求的产品和服务。多种需求的满足使得客户对于商业银行的评价不断提高，客户满意度也不断上升，而满意的客户更可能保持对商业银行的忠诚。此外，满意的客户可以成为商业银行的一个可以信赖的推荐资源，从事正面的口传活动，带给商业银行良好的口碑效应，从而提升了商业银行的形象。满意客户的推荐作用还可以成为商业银行获得新客户的一个重要来源，在美国

19、，银行20-40%的新客户都是由银行现有客户推荐的。因而商业银行通过交叉销售不仅可以提高现有客户的满意度，而且可以享受满意客户带来的种种好处。(三)交叉销售能够增加商业银行的利润一般来说，一个商业银行要想增加利润可以通过内部和外部两个途径。通过内部途径增加利润的方法就是通过采用能够获得更好业绩的运营管理管控方法来控制成本和增加效率。通过外部途径增加利润的方法就是基于客户满意的服务管理管控和市场营销的方法。商业银行一般分别采用内外两种途径或者是同时采用这两种途径，而交叉销售对内外两种途径增加商业银行的利润都有帮助。首先，商业银行通过交叉销售，向客户销售更多的赢利性的产品和服务，自然能够增加客户带

20、给他们的利润。另外，由于交叉销售有助于降低客户流失率和保持客户忠诚，而保持客户忠诚对利润有着明显的影响，因而交叉销售对于商业银行的利润有间接影响。客户保持比市场份额、规模经济以及其他与竞争优势有关的一般变量对公司利润具有更强的正面影响。降低客户流失可以对公司利润产生戏剧化的影响。在金融业的某些细分市场，降低客户流失率对商业银行增加利润的影响更加明显。例如据对学生市场的研究发现减少3%的客户流失率将增加超过100%的收入,再减少5%,可以增加超过500%的利润。因而，交叉销售显然可以增加商业银行的利润。其次，从成本方面来考虑，交叉销售可以降低营销成本。现有客户可能需要更少的花费来服务，因为商业银

21、行不需要花费较高的建立成本以及由于客户与商业银行的熟悉所带来的沟通、服务等成本的降低。但长期以来商业银行如银行将重点放在获得新客户身上，这不仅导致大量营销费用的支出，而且导致了对现有客户服务的恶化。交叉销售则是建立在现有客户基础上的，这种方法是依靠与客户的长期关系来增加利润，随着商业银行与客户关系的不断深入，向客户销售的边际成本不断降低，因而通过交叉销售，商业银行可以在不增加成本或在成本不断降低的情况下增加利润。而商业银行通过获得新客户的方法来增加利润的方法，实际上就是通过规模效应来增加利润，但这种方法是客户数量的增加伴随着营销成本的增加。在如今金融行业竞争越来越激烈的情况下，降低营销成本的意

22、义也越来越重要，而交叉销售恰好可以满足这一要求。（四）交叉销售有助于商业银行开展营销活动首先，交叉销售可以作为一个选择潜在客户的方法，这对于近年来有效性不断降低的传统选择潜在客户的方法是一个补充。传统的选择潜在客户的方法包括通过直邮、呼叫中心或其他沟通渠道来选择客户并提供产品的，但这种产品提供一般是基于随机选择的客户，然后通过对比那些对营销活动响应客户的特征和没有响应客户的特征来建立模型。那些拥有响应者的特征的客户被挑选出来作为主要的潜在客户。问题是在最近几年中依靠这种选择潜在客户的方法所进行的直销活动中所达成的销售数量已经大大降低。而交叉销售是建立在对现有客户的充分了解和分析的基础上来进行选

23、择的。这要比传统选择潜在客户的方法的精确性更高。其次，交叉销售使得商业银行能够更好的理解客户。通过交叉销售，商业银行可以搜集到大量的有关客户的有用信息，并从中分析客户的行为模式和购买规律，从而可能从中发现客户未满足的需求并及时提供相应产品来满足客户的需求。因而,交叉销售对于商业银行开展市场调研、开发新产品和服务以及提高营销活动的精确性都十分有帮助的。另外，交叉销售还可以使得企业有机会利用自己的所掌握的客户信息向其他企业售卖自己的客户资源。在交叉销售过程中，商业银行可能会发现存在有大量的其自身无法满足的相关客户需求，商业银行可以以适当的方式将这一部分客户资源进行售卖。此外，从竞争的角度来考虑，对

24、于一些类型的金融产品（例如抵押贷款），客户可能只有有限的需求。也就是说如果客户从一个商业银行购买了这些产品中的一个,他们不可能从竞争对手中购买另外一个相同的产品。因而，如果商业银行实施有效的交叉销售，实质上已经让客户将竞争对手拒之门外。第二章我国商业银行交叉销售的实施现状分析面对中国不断增长的金融市场，各银行在自行享受“蛋糕做大”好处的同时，业积极采取行动占领市场、增强实力，以应对未来更加激烈的竞争。中国金融机构的经验理念正在悄悄的发生变化：以银行为代表的金融机构的角色更加市场化，由原来的被动营销转变为现在的主动营销，由原来的“坐商”转变为现在的“行商”，由“办理业务”转变为“提供服务”或“销

25、售产品”。与此同时，跨国银行也进入中国与本土银行“分一杯羹”。交叉销售引入中国金融业还是近10年的事情，但已经受到各个金融机构的广泛关注。一些银行还开展了针对性的研究，如工商银行。中国银行业怎样才能做好交叉销售，并且获益于交叉销售呢？我们不但要根据自身的情况制定方略，还需要参考跨国银行的经验。一、我国银行实施交叉销售的SWOT分析（一）我国银行实施交叉销售的优势与劣势分析我国银行在交叉销售方面最大的优势在于，银行在中国的金融市场中一家独大,拥有广泛的客户资源，受到居民和企业的普遍信赖，有较好的品牌形象。尤其是银行的渠道健全，营业网点、呼叫中心、网上银行等多种渠道是获取交叉销售的最佳资源。银行与

26、行业、企业、居民建立了长期的联系，拥有相对丰富的客户信息。银行的金融基础设施不断优化、信息建设稳步推进、组织结构和流程再造逐步展开。目前，我国银行业收入仍然依赖利息，非利息收入比起跨国银行银行来尚有较大差距，以此说明我国银行业开展交叉销售有广阔的前景。图表1：中国银行业实施交叉销售的SWOT分析内部条件优势劣势 中国银行业在金融市场扮演主动角色 银行信贷较好受到居民和企业的信赖 银行渠道健全尤其是银行网点众多 银行与行业、企业、居民建立了长期的关系，客户基础较好 银行组织结构不断优化 银行业的金融记错设施不断优化、IT建设稳步推进 银行组织机构不断优化注重树立品牌形象混业经营受到限制 产品差异

27、性、互补性不足 客户信息管理管控落后，错误信息大量存在,CRM运用有限 经营管理管控落后尤其是客户数据管理管控落后 各银行市场定位重叠、以大量营销为主 高端客户流失严重外部条件机会威胁中国经济稳步发展中国国内市场广阔客户需求多样化并高速增长网上银行有广阔前景 地区经济发展差异较大 经济发达地区市场竞争加剧 来自跨国银行的威胁 对于商业活动中的隐私保护没有专门的法律规范 没有专门的交叉销售管理管控法规 公司客户可以通过资本市场直接融资替代银行间接融资资料来源：银联信（二）我国银行实施交叉销售所面临的机遇与挑战对银行来说，国内市场有较好的前景。尤其是北京、上海、深圳这样的经济发达地区，企业客户的金

28、融需求不断增加并日趋多样化，公司业务空间巨大。给银行交叉销售提供了现实的机会。但是威胁也同样存在。由于中国经济发展地域补品不平衡，“东高西低”的格局难以在短时期内改变，造成银行市场和利润来源的不均衡。尤其在经济发达地区，金融机构分布密集，银行间的竞争将更为激烈。随着外资银行进军中国市场，在主要的城市设立网点，提供外币和人民币服务，中国银行业不但面临本土银行业内竞争,还需应对经验丰富、管理管控先进、业务精湛的跨国银行的挑战。本土银行无疑需要增强自身竞争实力、巩固传统市场、拓展新业务，交叉销售是必然的选择。但是，在制度上交叉销售仍然处于一种“灰色区域”，既没有专门的法律来规范金融机构对客户信息的使

29、用，也没有专门的交叉销售管理管控法规。另外，由于混业经营受限，企业客户融资的“脱媒”使银行的部分优质客户流失。例如，短期融资券、上市公司融资吸走了大量资金一一原本银行贷款。各种投资基金、信托基金公司债的发展，让我国银行特别是中小银行面临极大的挑战。二、我国银行交叉销售实施状况（一）银行交叉销售形式多样随着国内银行业营销意识的觉醒，尤其是在经济发达地区，银行交叉销售的形式日趋多样。在我国分业经营的体制下，除了银行业内部产品的销售外，跨行业的交叉销售也较为丰富，如银行代销保险、银行代销基金等。针对公司客户和零售客户，交叉销售的合适的内容不一样，并且公司客户和个人客户之间可以通过私人银行、保险、信用

30、卡等进行互动交叉销售，如向企业的股东推销私人银行、向员工推销保险和信用卡等。个人客户 存款、信用卡、消费信贷、理 财、信托、网上银行等银行业 务内部的交叉销售 代销养老保险、投资保险、房 贷险、意外险、保单质押贷款 代销基金或销售银行的基金 银证联名卡图表2：我国银行交叉销售的形式多样银行私人银 行、保 险、信 用卡公司客户 存贷款、票据服务、贸易融资、 衍生产品、结算产品、担保业 务、网上银行、现金管理管控 等银行业务内部的交叉销售财产保险、企业年金经纪业务、融资租赁、员工保险咨询业务信托业务资料来源：银联信（二）交叉销售向股权合作模式过渡在现有分业经营的制度下，只有光大、中信、平安这些较成

31、型的金融控股集团能够在集团层面通过商业银行、证券公司、保险公司、信托公司的业务互动来实施交叉销售。大部分银行是通过兼业代理的形式销售保险、基金、信托理财等产品，此类代销协议往往是短期的，主要目的是利用银行的网点、客户资源来销售产品，银行收取一定的代理费，属于交叉销售的初级阶段。随着金融市场、政策法规的变化，以股权合作为特征的交叉销售模式逐步出现。如2008年中国银监会于中国保监会关于加强银保深层合作和跨业监管合作谅解备忘录允许银行投资保险公司，使进一步的银保合作、交叉销售成为可能。同时，商业银行设立基金管理管控公司试点工作平稳推进。（三）银行交叉销售处于“被动”主动角色银行借助其优质的心有、广

32、泛的客户资源、营销渠道，在金融业交叉销售中扮演着主动角色。但是，通过分业经营下的代销业务，保险、证券、基金借助银行的网络优势和信誉扩大了客户基础和市场。银行虽借此可获取一定中间业务收入，但主要是为了其他金融机构“打工”，而所销售的基金、投资保险、分红保险、万能人寿保险等同时具备了储蓄、投资、保险的功能，对银行的储蓄、基金、国债具有较强的替代性。现实中，银行在交叉销售过程中存在被动的一面，交叉销售的远期利益主要是从银行流向非银行金融机构，而非银行金融机构到银行利益流向主要为手续费。（四）交叉销售中的“平安模式”我国金融业交叉销售模式中，银行往往处于核心地位，因为银行控制着客户资源和渠道。但是，以

33、保险起来的平安集团却独树一帜，利用旗下平安保险公司的考核资源实施交叉销售。保险公司位于集团交叉销售的核心，通过保险公司向客户销售的信用卡、存款、贷款、网上银行等服务。例如，截至2009年4月开业的平安银行广州分行，在与平安公司进行合作的过程中，借助现有的营销渠道，为集团在广州地区积累的370多万名客户提供全新的银行服务。借助这些客户，广州分行积极推进存贷款业务规模，4个月资产规模就超过100亿元；2各月就实现了盈利，6个月已累计取得1435万元的净利润。三、我国银行交叉销售所面临的障碍和问题（一）分业经营在一定程度上使交叉销售行为短期化分业经营限制了银行向客户提供一站式金融服务，其在批发业务方

34、面的影响更甚于零售业务。大部分银行只能在分业经营的框架下通过与其他金融机构签订交叉销售协议的方式来进行。这种基于短期利益的交叉销售模式，较容易产生不同利益主体间的利益冲突，冲突的焦点就是代销手续费。如银保间交叉销售协议中，银行由于其相对强势地位，不断提供利润分成，导致其代销保险的手续费由一开始的0.3%不断上涨到5%-6%,挤占了保险公司的大部分利润。银行证券间的交叉销售也因利益冲突的存在而难以深入。如银行需要证券的支持来开展理财业务，而证券业完全有能力自行帮助客户理财.，因此不愿让银行分享自己的利润。（二）基于交叉销售的资源共享层次较低实施交叉销售最重要的目的就是实现资源共享、提供效率、节约

35、成本。由于目前兼业代理的交叉销售模式的资源共享多体现在营销渠道共享上，而产品设计、信息平台、后台服务、组织协调、流程优化方面则仍有待进一步提高。尤其是在客户信息资料方面，数据平台不统一，客户信息难以做到切实共享。绝大部分的银行与证券公司、保险公司没有数据互通。目前商业银行客户数据库的建立还处于起步阶段，主要是针对银行业务处理的记录，仅对客户的业务数据进行简单的记录，无法对客户数据进行综合分析；在数据的搜集过程中，只注意客户的基本背景资料，忽视如客户信用度等个性化信息的收集；忽视对与客户接触过程中发现的新信息的及时更新，无法形成信息上的比较优势；各部门之间的客户数据资料缺乏信息共享，分支行之间共

36、享程度更低，无法得到客户的全面资料。由于数据库系统的不完善,使得客户经理的工作存在盲目性，时效性也很差。（三）各类银行业务战略和目标市场重叠虽然我国的银行在规模上层次差距较大，但各类银行的战略和目标市场能体现层次的差别，而是互相重叠。各家银行纷纷提出“开拓贸易融资业务”、“大力发展零售业务”、“以理财、信贷为利润增长点”等大而全的综合性发展战略。从14家上市的中资银行的收入和贷款结构看，各家银行的业务结构雷同：净利息收入贡献大部分占到总营业收入的80%以上，有的甚至达到90%以上；在贷款结构方面，各家银行的企业贷款均占到总贷款额的75%以上。这种没有重点的战略使得银行间的竞争加剧，尤其是在发达

37、地区更加严重。如北京集中了全国的金融资源，金融发展水平居全国前列，金融机构数据居全国的金融资源，金融发展水平居全国前列，金融机构数量居全国首位，但北京地区银行业所能提供的产品依然单一，营销意识仍然停留在以产品为中心上，以客户为中心的营销流于形式。各类金融机构云集北京，但各自的市场定位并不明确，造成了同一客户群、同一市场中竞争激烈。而对于针对待定市场开发新产品的经验和技术不足，营销模式仍为大量营销，一对一的以客户需求为中心的营销依然停留在口头上。（四）对某些“粘贴”产品重视不够“粘贴”产品对交叉销售非常重要。但是在公司业务方面，我国银行非常重视贷款业务，而忽视现金管理管控业务。如一些中小商业银行

38、对现金管理管控业务的理解狭隘，认为是为客户提供简单的现金收、付款业务，而对包括结算、银行账户管理管控、融资、投资、咨询、账户透支、现金池和公务用卡等在内的一系列广义的现金管理管控业务认识不够深刻，尤其是还没有意识到为企业设计现金管理管控合适的方案可以帮助企业解决融资问题，为企业提供咨询服务，同时为银行赢得优质客户，实现交叉销售。（五）交叉销售的管理管控还较落后我国银行业交叉销售的管理管控方式较国际水平还是相对落后的。就交叉销售的四个环节（整合客户信息、识别交叉销售机会、实施交叉销售、评估交叉销售绩效）来说，首先，客户信息集中、整合的能力差，难以运用CRM系统识别交叉销售。我国银行业实行实名制仅

39、仅9年时间，也就是说银行的历史数据中有客户信息的并不多。实施实名制后，客户信息也仅限于姓名和证件号。在不同系统中存储的客户信息彼此矛盾冲突，无法全面反映真实的客户信息。银行普遍缺少对客户综合贡献度的深层次分析评价机制，一般都是从日均存贷量、中间业务收入等存量指标审视客户价值，难以进行长期、规范和有效的客户跟踪分析和反馈。由于没有统一的客户管理管控系统、分析手段单一，使国内商业银行无法利用丰富的信息资源对客户需求潜力进行深度挖掘。因此，即便是在北京地区、银行业大多依赖柜员推荐、客户经理自身发现交叉销售的机会，实施成功率低。在营销渠道方面，仍以银行营业网点为主要平台，网上银行、呼叫中心、手机银行、

40、直邮渠道的利用率低，尤其是网上银行交叉销售功能不强。呼叫中心是一个新兴的销售渠道，但是客户的接受程度，以及真正能够为银行业带来多大交叉销售机会还有待考察。第三章商业银行交叉销售的经验借鉴及实施策略中国最初的金融体制为混业经营，银行内部有证券、信托等投资部门。此后，随着相关政策和制度出台，分业经营、分业监管的金融格局确立。目前在中国具有金融混业架构的金融控股集团，其综合金融服务还只是处于简单的产品交叉销售的起点上，距离国际上的金融混业巨鳄所能提供的综合金融服务，相差甚远。对此，我国银行业该如何利用先进的技术对现有客户进行有效交叉销售，从而使客户的生命价值最大化。一、跨国银行交叉销售的经验借鉴跨国

41、银行的交叉销售道路已向前走了51年，我国银行引入交叉销售的概念不过10年左右。跨国银行的经验与教训为我国银行业未来发展提供了前车之鉴。（一）培养核心竞争力，不可盲目多元化从跨国银行由并购到拆分的发展过程可以看出，“大而全”战略隐藏着激进增长的威胁，同时也阻碍了整个金融体系的专业化分工和效率提升。多元化、混业化、规模化并不是银行发展的必然模式。突出核心业务、立足于客户需求、合理控制风险才是发展的硬道理。中国银行业切不可盲目强调混业经验、盲目扩张，而应该从突出核心竞争力、提高交叉销售效率出发。不同层次的需要根据自己的资源优势，确定交叉销售的目标市场。在推进其他业务的同时，深度挖掘目标市场，提高交叉

42、销售的精度。图表3：不同层次银行的市场定位分析银行类别优势及资源交叉销售目标市场定位金融控股集团下的商业银行集团资源整合优势集团内混业优势为多元化金融需求企业、个人提供一站式金融服务较高附加值的产品五大国有银行资金、网点、信誉、丰富的客户资源大型公司业务零售业务中小银行经营方式灵活竞争意识、服务意识更强中小企业行业客户中端零售业务外资银行技术、管理管控方面的优势有为高端客户服务的经验高端客户个性化金融服务资料来源：银联信从五大国有商业银行来说，其资产规模、客户资源和渠道优势在国内市场占据半壁江山，每家银行的市场份额都在10%以上，工商银行的市场份额甚至达到15%以上。在市场开拓和交叉销售方面，

43、五大行具有天然优势，可以从事的领域较广，具有真正发展“综合性”业务的能力，工商业务和零售业务两线发展、互相配合是较好的选择。国有银行的综合经营发展步伐也很快。如中国银行在香港控股了中银国际、中银保险，为未来多元化经营奠定了基础。像中信、光大、平安这样的金融控股集团，应当根据自有资源提供具有特色的多元化服务。如中信集团业务涉及银行、证券、保险、信托、资产管理管控、期货、基金等领域；光大集团控股了光大银行、光大证券、申银万国证券和光大永明人寿等金融机构；平安集团，涉足证券、保险、银行、信托等多种业务。另外，民生银行、招商银行、人保集团等开始金融服务多元化布局，也正向金融控股模式发展。但是相对国有商

44、业银行来说，我国的金融控股集团规模仍然较小，资源整合尚处于初级阶段，尤其在银行网点渠道方面处于弱势。因此大众型的零售产品难以作为主打业务，公司银行客户将仍然是主要的目标市场。一般的中小型银行包括股份制银行（中信、光大、平安除外）和其他中小银行。这些银行更应该突出自己的专业化和核心优势，避免全线出击带来的资源浪费。中小型银行在零售业务方面先天不足，其零售网点与五大国有银行相去甚远。对此，中小型银行应当突出自己在公司业务方面的专长：深发展银行提出要做模式融资的专业化银行；民生银行在中小企业贷款方面具有相对优势（不过该行目前正集中公司业务，向综合业务转型）；兴业银行在银行、证券公司、社保基金等金融机

45、构的清算、结算和托管业务方面独具优势；浦发银行在不良资产处置等投行业务方面情有独钟；而华夏银行则借助其股东背景吸引了一批集团客户。总之，专长和核心优势是交叉销售的依托，中小型银行尤其要突出特色、强化优势，避免全线出击。外资银行的优势在产品和服务方面，但限于渠道和政策，不可能和本土金融机构展开全线竞争，而只能立足于高端客户和高附加值的服务。（二）立足于核心产品和营销渠道的交叉销售一方面，多元化、规模化始终被跨国银行作为获得资源、追求交叉销售和超额利润的方式；另一方面，资源十分能发挥作用却取决于企业的能力，即便享有了资源的所有权而没有企业能力提升的配合，其结果只会造成资源利用效率的低下。花旗集团的

46、“金融综合化”运营模式就难被认为是成功的。虽然并购导致组织规模扩张，但各个子公司能力的“异质性”导致各部门、各业务之间条块分割，资源的优势也难以发挥；而组织规模无限庞大、组织复杂，使得集团内部的交易费用增加，效率低下，使得多元化的成本超过了多元化的收益。如果仅仅是产品和销售渠道的获取，可以通过代销、战略联盟、合资等多种形式；而生产内部化则需要以集团内部更高层次的协同效应为前提，因后者对管理管控和组织能力的要求甚高。对我国银行来说，立足于产品和营销渠道的交叉销售时更加务实的选择，在并购其他产品线方面需要慎重考虑，尤其最近我国频繁出现的银行和保险公司的并购要谨慎。因为根据经验研究，银行和保险公司合

47、并没有发现成本协同效应，只能寄希望于收入协同效应，并且收入协同效应还要超过并购的成本才能带来切实的盈利。或许联盟形式可以作为另一种选择。在联盟的基础上，双方再交叉持股来巩固联盟关系，当关系紧密到一定程度在实施进一步合并。（四）采取灵活、立体的交叉销售策略处于我国地区经济发展的不平衡，客户需求层次落差较大、银行规模和市场差距悬殊，因此不同的银行需要采取更加立体的交叉销售策略。在地域上，东部发达地区和一线城市应当是交叉销售的主要市场，应实行积极主动营销；而中西部地区和基层地区则应实施分重点、有主题的营销努力来满足客户需求。我国幅员辽阔，市场潜力较大，但客户层次差别也较大。从中石油这样的巨型企业到中小企业，从极高的个人客户到大众客户的需求自然差异巨大。高端客户的交叉销售潜力巨大，但所需要的服务往往需要突出个性化和差异化。银行应通过客户经理、网点等互动式渠道尽可能多地了解和满足客户需求。而中低客户所需要的产品往往具有标准化特征，银行可以以营业网点、网络平台、呼叫中心等渠道的建设为基础，通过定价、宣传引导客户使用成本更低的渠道。各个银行根据核心业务可以开发更丰富、针对不同客户需求的系列产品套装，通过捆绑定