企业文化课件.docx

《企业文化课件.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业文化课件.docx（13页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。

1、企业文化的继承和吸收寻现代企业文化的根，了解中国企业应如何吸纳母文化的精施，吸收异文化的营养，从文化发展的历史逻辑获取企业文化的理论逻辑。一、对中华优秀文化传统的继承1、中华民族悠久的文化传统及其中华文化的内核。(1)中华民族的悠久文化传统任何企业文化都是民族传统文化的产物，民族文化传统是平代企业的根。中国是世界四大文明古国之一，作为世界文化的主流，创看了举世闻名的中华文化，有着极为深厚的历史资源。*中华传统文化不仅是中国企业文化的根，同时也是世界企业文化的根，它给我们提供了取之不尽、用之不竭的营养。(2)中华文化的主要特性和合理内核在处理人与自然关系上，中华文化讲谐调、讲合一，追求吞人合一的

2、至高境界。在处理人与社会的关系上，中华文化讲认同、讲守常.追学士会本位的合理状态。在处理人与人的关系上，中华文化讲凝合、讲依存,追求人伦情怀的深厚底蕴。2、中国传统组纲文化的精髓(1)中国古代管理之道中国古代管理文化博大精深，源远流长。历史上，各学派对学理各有自己的独到之处。总而言之：小管理宗旨：追求实现天下大义.孔子日：“修身、养性、齐家、治国、平天下安管理方式：治人治心，攻心为上.老子六问六章：“欲上民，必以言下之：欲先民，必以身后之。处上不觉压，处前不为害，天下乐推而不厌。”管子心术篇：“心安则国安，心治则国治，安也者心也，治也者心也。”武侯祠名联“能攻心，则反则自消，自古知兵非好战；不

3、审势，则宽严皆误，后来治蜀要深思。”取胜之本，在于五气。管理之道，激气励志。立管理方法：追求精巧，讲究权术.不课不用，知人善用；德才兼备，选贤任能：用人不疑，疑人不用：刚柔相济，奖罚分明；勤于教养，百年树人。管理保证：率先示范，治身为上.孔子家语：“欲政之速行也，莫善乎以身先之；欲民之速服也，莫善乎以道御之(2)中国古代经营之道2“生”的原则：创生、创造性原则?变的原则：变宜、变通制宜原则。“和”的原则：和达、和谐、多样性统一原则2“中,、的原则：中道、中庸之道、无过无不及原则义”的原则：道义、君子义以为质、见利思义原则。?敬.的原则：敬业、敬人，重质量重信誉，诚信无欺原则。2一群”的原则：集

4、群、社会至上、团结协作的原则。：“无”的原则：虚灵、无为无不为、无用之用乃大用的原则。3、对中国传统文化的批判继承中国传统文化是在封建社会这种背景中构建起来并系统化的。fi中国传统文化的精粕：小农思想、平均主义；皇权思想、等级制度；.三纲五常、三从四德；顺天理灭人欲、否定个性；鼓吹中庸、反对进取：学而优则仕、官本位趋向；封闭保守、排斥外来文化；e批判地继承才是唯一正确的态度.二、对外来文化的合理吸收民族性是文化的基本特性。欧美文化是世界文化发展中的主要流派之-O1、欧美文化的渊源和特征(1)地中海文化，古希腊哲学、古犹太宗教、古罗马法律。地中海文化对欧美文化的奠基及其文化特质。(2)基督教文化

5、在神圣的灵光中，三流归宗。基督教文化给欧美文化打上的烙印。(3)欧美文化的近现代变迁安由“神本”而“人本”，由“王权”而“民权”民主文化。由“小农思想”而“市场观念”，由“行帮文化”而“企业文冬”工业文明。由“迷信”而“科学”，由“愚昧”而“知识”科学思想。2、欧美文化的精神支柱。(1)理性主义；(2)个人主义：(3)实用主义：(4)“资本主义”。3、欧美企业文化造就的企业经营管理模式。4、美国的企业文化的特点强调以人为中心，注重培养员工；尊重顾客：强调产品质量与优质服务；鼓励发明创造，不断向市场投放新的产品；领导身体力行，带领公司员工，坚持公司的价值观和哲学观念；都有明确的企业目标和行为准则

6、，全体员工都共同为之奋斗。具体地说，主要展现在以下几个方面：1、强调个人主义注重绩效及个人能力的发挥。富有冒险精神的移民纷纷西进，寻求致富之路美国人明显具有信奉个人能力主义和流动及变动性的特点美国式的个人主义，引发出美国文化中注重实用和务实以及个人能力的发挥。在美国哲学中，实用主义一度占有绝对优势。任何一项发明或发现能否被美国人接受，关键在于能否在现实中加以应用，能否在社会生活中产生效应。这种务实的特点也反映在企业管理模式及企业文化模式中。美国企业用人不把职工的资历、学历、地位、职务等作为衡量人才的祛码，只是注重职工的表现和个人对企业贡献及绩效的大小。2、重视个人责任和权利.美国的企业多通过激

7、励员工的个人主义使其与企业合作达到较好的水平，从而获得较高的经济效益。美国个人权利倍受重视，是以尊重别人的权利为前提条件的。个人主义的平等观念要求同一个团体中各个分子的地位相同，个人不能侵犯大家的权利，大家也不能剥夺个人的权利，同时，作为个人主义的自我保护，个人作为国家的一个公民，有强烈的法制观念，它要求团体不能抹杀个人，只能在个人愿意交出的一些权利上控制个人。社会上权利与义务的界限非常明确，而且是客观的、不带有感情色彩的。由于美国社会是以金钱来衡量个人的实用价值的社会，也是以金钱来推动美国社会和企业运行的，因此在企业文化关系上,表现为企业与员工之间的关系是纯粹金钱雇佣关系，这样在一定的程度上

8、影响了雇员的工作积极性。3、具有典型的西方价值观。价值观是一个企业的基本概念和信仰，它为企业员工规定出成功的标准和方向。许多著名的企业在个人主义的前提下，都讲究公私分明、公平合理、自由民主、平等竞争、自觉守法、尊重人权、突出个性、富于进取、讲窕实效、不安现状、勇于创新和富于冒险精神等。4、实施制度化管理。制度是美国企业的精髓，不论做什么事，一定要先建立好制度及标准化的作业流程，一旦有问题，先考虑是否是制度有弊端，然后在考虑人为因素。一般来说，主要表现在以下几个方面：如崇尚企业做大，强调规模效益；尽量降低成本；把所有的业务都进行细致的分析；开除扰乱秩序的人，做任何事都要进行控制，认为只要加薪，给

9、奖金，生产力就会提高，大方重赏表现杰出者，监督品质管制，仔细认真地准备财务报表，等等O5强调重视顾客，一切为了顾客的观念。重视顾客的观念，从某种意义上说，是要在公众心目中树立起企业良好形象。具体做法：尊重顾客，不厌其烦地跟顾客建立长久的联系；企业对顾客负责，树立对质量精益求精的精神等等。三、跨文化经营管理的启迪日本企业文化的基本特征吸取和交融，跨文化的经营管理思路。K日本企业文化的社会背景.日本是一个双重资源贫乏的国家，具有单一民族的历史渊源。每次新旧交替的历史大变革，都不是通过革命造成极度的冲突来实现的，而是在自上而下的和平改良中实现的。日本是列入西方世界的唯一东方国家，被视为东西方文化的交

10、汇点。2、日本企业文化的四大东方要素。建立了完整的西方的企业经济制度，同时有保留了东方组织文化的传统。(1)灵日本企业文化是灵性主义的文化。(2)和日本企业文化追求和为贵，推崇团队主义而不是个人主义。(3)忠日本企业文化以武士道作为精神支柱。(4)育日本企业文化强调经营即教育，管理就是教化。3、日本企业文化造就的经营管理模式。(1)日本企业管理的四大支柱。(2)日本企业经营的基本特征。4、日本企业文化对日本经济发展的推动作用及其启示。(1)日本企业文化形成的推动力。(2)日本企业跨文化发展道路的启示。中国企业文化温州商人，标会，温州城，君子、小人之辨，义利合一晋商文化，乔家大院，汇通天下企业文

11、化面临的挑战一、全球化文化的巴比塔全球价值链的分工世界工厂与12连跳二、兼并潮的兴起三、知识经济以人为本、鼓励创新、注重激励、玩耍、幽默、拿自己开玩笑、马云的COSPIay四、低碳经济的兴起西方管理科学的发展第阶段萌芽阶段经验管理理论第二阶段古典管理理论阶段科学管理理论第三阶段行为科学理论阶段一人际关系理论第四阶段现代管理理论阶段管理理论丛林萌芽阶段亚当斯密(17231790)英国著名经济学家，重要著作：国民财富的性质和原因研究(1776年出版)重要观点：1、“经济人”观点2、劳动价值论3、劳动分工理论古典管理理论阶段泰勒科学管理之父美国管理学家重要著作：科学管理原理(1911年出版)重要观点

12、：1、科学管理的根本目的是谋取最高工作效率2、达到最高工作效率的手段是科学管理代表经验管理3、实施科学管理的核心是管理人员和工人双方在精神和思想上的彻底变革行为科学理论阶段梅奥人际关系学说创始人美国哈佛大学教授重要著作：工业文明中人的问题(1935年出版)重要观点：1、以“社会人”为理论前提，认为企业职工不仅有经济上的需要，作为复杂社会关系中的员，他们还有心理的、感情的、精神的需要，金钱只是激励职工劳动积极性的一种手段2、提高劳动生产率的关键是职工的士气3、在企业的人群关系中，除了正式组织外，还存在“非正式组织”4、企业领导能力的高低，主要看满足职工需要的程度X理论和丫理论一美国行为科学家道格

13、拉斯麦格雷戈X理论：工人生来就是懒情、自私、守旧、缺乏责任心、想象力、创造力和理性的。管理者应采用以外部监督、控制为主的硬性管理。Y理论：工人的本性是要求工作的；他们愿意而且能够主动承担责任；在组织管理得当的情况下，工人不会采取消极抵制态度的；他们大多数人都有想象力和创造力，问题是能否得到充分发挥的机会；自私不是人的本性，是后天生活经验造成的；人是有理性的，能够自我控制和自我调节。管理者应对工人实行启发诱导式的软管理。需要层次理论美国行为科学家亚伯拉罕马斯洛领导方格图罗伯特布莱克和简莫顿现代管理理论阶段管理理论丛林管理的核心日本的企业文化实践日本的企业管理三个阶段恢复与整顿阶段(1945-19

14、55)发展阶段(1956-1965)繁荣阶段(1965-)原因分析：重视本国民族文化传统重视引进、吸收、消化西方现代管理的技术和方法重视结合，形成独具本国特色的管理模式发展阶段(19561965)现代管理大师彼得德鲁克管理的实践(1945)目标管理：把企业总目标层层分解，落实到每个职工身上，把职工的劳动与企业总目标紧紧结合起来。企业领导两项别人无法替代的职能：第一，力求企业内部人与物的协调，使企业整体功能大于各部分能力的简单迭加。第二，要激励和组织人们努力工作，既善于把自己的思想传达给他人，又善于了解职工的思想动态。繁荣阶段(1965.)日本管理模式以人为企业的核心，人不仅是企业的客体，同时也

15、是企业的主体； 重视由企业最高目标、经营哲学、价值观与道德观凝结成的企业的精神建设，并以此为主导； 倡导共存、共荣、共识的群体意识； 良好的人际关系； 参与式管理； 以启发诱导激励为主的管理方法； 重视职工培训，善于发现和造就人才。企业文化的产生与发展时代背景，经济竞争日趋白热化新技术革命的挑战社会价值观发生重大变革诞生标志：1982年7月，企业文化一书正式出版，标志着企业文化这新的管理理论诞生企业文化的深入发展Z理论既要实行长期雇佣制和终身制，又要保护那些有才干的雇员，使其晋升不至于过于缓慢决策既要依靠科学的定量分析和科学的控制手段，也要依赖由理智、经验和敏锐性做出判断采取集体研究、领导决定

16、、个人负责的决策方式在人与人之间，包括上下级之间和同事之间，保持一种强烈的平等气氛重视培养员工为做出有效的集体决策所必备的知识和技能企业的宗旨是对顾客和雇员提供真正的价值，帮助雇员的成长第三部分企而文化的典型案例改革开放二十年中国企业文化的发展企业文化发展之初 案例之一：1979年, 案例之二：1984年, 案例之三:1988年, 案例之四：1992年, 案例之五：1995年, 企业文化成功经典 案例之：1996年， 案例之二：1996年, 案例之三：1997年,傻子瓜子叫响步益生挑战大锅饭李宁品牌走向市场何阳点子卖价40万50万年薪招贤中西合壁宝洁成行业巨头青岛港务局以人为本专家探讨格兰仕现

17、象案例之四：1998年，海尔文化载入哈佛教案经典案例海尔文化激活休克鱼资木拥有者与驭资木的熟练对新增资本成长的支持度资本质的决定因素资本的侵略性羞并冕了三！人队伍M竞金上自筹责之一：M垃公海、公、公的文化氯Ba之二：4Ut纬*海东g户维三：Jlt出*尔屿仝3化玛丽凯的用人之道一、像希望别人怎样对待自己那样去对待别人二、把公司和人才看成一个整体，千方百计挽留人才三、相信每个人都有专长，必须使别人感到他们自己很重要四、以表扬的方式鼓励人们去取得成功五、把听意见当做头等大事来抓，掌握听意见的艺术六、批评要讲策略七、以实际行动向别人表明你是一个善始善终的人八、给别人以热情九、领导者应以自己的工作速度去

18、带动众人的速度十、应该让直接有关的人参与决策，人们会支持自己帮助建立的东西十一、敞开办公室的门十二、帮助别人如愿以偿十三、坚持原则十四、培养员工的自豪感十五、告诉职工不能吃老本十六、制造敢于冒险的气氛十七、创造一种使部下热爱本职工作环境十八、重视销售机构，尊重销售人员十九、决不要拿政策做挡箭牌或“摆架子”二十、成为解决问题的能手二十一、减轻对部下的压力二十二、从公司内部培养人才二十三、无论工作时还是工作之余，都应该像希望别人怎样对待自己那样去对待别人第四部分问题与思考问题由于认识上的误区，造成操作上的偏差，有的企业轻视文化,把企业文化视为玩时量；有的企业虽然重视，但由于思路不清，看不到问题实质

19、，找不到解决办法。问题严格意义上的企业核心价值观普遍缺失企业精神过于抽象，无法融入企业实践企业形象塑造没有准确到位，有的甚至根本没有形象塑造原因世界500强企业，每个企业都有自身完备的企业文化。如果说企业把市场摆在首位，企业文化则是企业参与市场竞争最好的利器。海尔品牌文化战略IBM一抢占制高点松下管理哲学奔驰一质量文化李嘉诚一华商文化思考研究表明1企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用2企业文化在新世纪里将成为决定企业兴衰的关键因素3对企业长期经营业绩存在负面作用的企业文化并不罕见，这些企业文化容易漫延，一旦存在，危害极大4企业文化尽管不容易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩的企业

20、文化思考之一：企业文化与企业战略，关系如何？承担的职责形成的顺序可替代性相辅相成，缺不可思考之二：制度管理与文化管理，怎样定位?制度是有限的，而管理是无限的制度是僵硬的，而员工是灵活的制度重在约束，而员工重在激励协同作战，互动互补企业文化实施企业文化五要素企业环境价值观英雄典礼和仪式传播网络企业文化分类1：强悍文化（强人） 适用，高风险、快反馈的企业，建筑、化妆品、管理咨询、证券投资、文体娱乐业 特征：个人英雄、机遇重要、仪式迷信 个人要求：坚强、乐观、强烈进取心、权利欲 群体习惯：衣着、语言、环境与众不同、时尚，同事关系、接待礼仪平淡 缺点：短期行为，流动率高，凝聚力低 文化建立：竞争性、攻

21、击性、创新性寻找一座大山，然后爬上它明星型文化紧密型小圈子不重视日积月累遭到失利的人流动率很高企业文化分类2：工作娱乐并重文化 适用：风险小、反馈快企业，各种销售公司、IT业、中介业务，关注客户需求 特征：数量重要、群体协作、刺激性活动 个体要求：拼命干、尽情玩、善于交际、敏感 群体习惯，生活习惯标准的中产阶级、小资，同事关系、接待礼仪热情、亲密 缺点：缺乏思考、不周密，不持久 文化建立I关注客户、热情、团结、人本管理“IBM意味着服务” 集中在顾客及其需求方面 寻找种需求，然后满足它 数控设备公司搔腋窝的销售法 猫与辣椒的故事企业文化分类3：攻坚文化（赌博文化） 适用8风险大、反馈慢的企业，

22、石油开采、航空航天、技术开发 特征，崇尚未来，权威、技术、逻辑、条理重要，企业例会仪式，决策自上而下 个人要求：深思熟虑、自我导向、坚忍不拔 群体习惯：生活保守、道德规范，同事关系、接待礼仪君子之交、良师益友 缺点：官僚、缺乏激情 文化建立：勤奋、精湛企业文化分类4：过程文化（按部就班）适用：风险小、反馈慢企业，银行、保险公司、政府机构、公共事业、医药特征：崇尚过程、细节，按程序办事，小事重要，礼仪、等级深严个人要求：遵纪守时，谨慎周到群体习惯：保守、细眺、周密、平稳缺点；过于保守文化建设：诚实、守信、正直、严紧CASE：Google公司9大彩色幽默企业文化（略）企业文化分类5：强力文化与软弱

23、文化强力文化，企业的文化具有约束力和凝聚力，在经营活动中有清楚而具体的原则和价值观，为每个人共享培育强力文化的办法：1能够根据顾客需求、竞争条件、战略要求建立连贯和合理的价值观、原则，和实践该标准的创业人及领导人2对按照该文化进行生产经营的坚定支持3对组织三大选民（顾客、雇员、股东）真正的关心4领导连续性、小组规模、稳定成员、地理集中5当强力文化与战略很好匹配时，是有价值的资产；否则是负担：强力文化很难清除。体现在IBM对抗微软和英特尔的WINDOWS中弱文化,主要由于亚文化影响，约束力和凝聚力小强力型企业文化与经营业绩1在目前专业化程度很高、分工复杂的世界中，分权管理成为必要，没有强大企业文

24、化作为纽带，很难将庞大的企业组织起来，保持目标、行动的一致性2强力的企业文化，将大型组织的协调容易，降低企业经营管理过程中的交易、代理成本3强大的企业文化，使员工产生归属感和成就感，充分调动员工的积极性，降低综合人力资源成本（流动性、激励）4集权管理的公司中，强大的、不合适的企业文化容易形成官僚风气、对市场不敏感，降低企业经营业绩5分权管理的公司中，部门内的强大文化使企业难以协调统一、独立王国间相互内耗，从而也能降低企业经营业绩6具有强力文化的公司均有或曾经有过骄人的业绩7强力文化需要强力的领导力，从而使之傲视一切、难以驾御企业文化分类6：适应性文化适应性文化的特征1组织成员相信组织可以对付任

25、何面临的威胁和机会2成员们愿意主动来识别问题、评价其影响和解决方案，并实施3成员们会因为上述活动而得到奖励和鼓励，以及提升各种变革和创新对各利益方（顾客、雇员、股东、供应商、社会）是有益，或至少是无害的4成员们认识到自身工作任务的变动是适应变革的一部分，其基本就业保障和收入不会受到威胁，除非整体经营状况下降弱适应文化特征1经理们避免冒风险而倾向于追随领导者，努力不犯错误来保证自己的职位、利益或钟爱的项目企业文化分类7：低业绩或不健康文化1允许有影响力经理实行自治和政治化统治，问题的解决基于掌权领导表面和口头的支持或反对，问题解决依赖于关键领导人的亲自疏通2对创新和变革的故意及抵触，存在于曾经取

26、得过成功、大型组织中；如GM、IBM、国有企业3对人员的提拔关注于对复杂组织的驾御能力和行政处理细节，而不是对企业远景、战略、竞争能力、整合资源的认识4不将目光转向寻求更好实践的外部，而是关注于内部的问题解决，骄傲自大、近亲繁殖、画地为牢、思想狭窄改变不健康文化是非常困难的，即使改变一个经理、部门，也容易被组织的其他成员所侵蚀办法：更新组织机构，宣布新战略，引进新领导人、新技术，开设新工厂，改变地理位置和设立全新机构企业文化粗略评判（应聘、办事）1研究物质环境：建筑物、办公环境、薪酬福利、CIS2公司如何谈论本身文化强力文化关注价值观念和员工，弱势文化关注业绩3如何接待4访问公司员工，检查文件

27、、制度的规范性5员工如何使用管理时间6员工职业生涯发展，在一个职位上的时间7通过文化网络流传的故事公司经理传统、守旧、行为显 得谨小慎微，作风表现为武断 官僚；结果是无法在市场经营 环境中迅速进行改革，获得改 革的优势，适应市场需要企业经理密切注意公司构成要素的变化，特别是顾客要素，一旦为了维护这些要素的合法权益，即使承担定风险，也会果断采取措施计划、预算：实现既定目标所需详细 阶段措施和H程安排的制定：然后进 行资源必要配置使经营运行起来 组织、人事实挂：为实现计划设St机 构，并配置相应人员：明确实施计划 的责权关系,为员工行为提供知道方 针和程序，设立监察管理的方法措施 和体系常规管理和

28、解决实际问题：监伊控制 计划实施情况,分析查明出现的差异 和变化：进行JR新规划并坦织力量解 决存在的问珈创造企业秩序和某种可预见规律：形 成赌金管理体系中楞定持续结果的能 动性（对顾客的及时满足、对股东则 符合企业预算指标）促进企业业绩增长的企业文化产生图行为方式和实践 高层管理者与经营管理人员 在适应市场经营方式上取得 一致认识：在企业构成要素需 求变更时，发挥领导才能去改 革经营行为方式企业文化的形成企业高级管理人员新建或初建公司一位或数位高级管理人员制定并努力实施一种创意/经营思想或一种经营策略企业经营行为实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想/经营策略指导的行为方式，进行实际操

29、作企业经营成果企业通过运用各种措施，经营取得成功：这些成就持续相当长的一段时期企业文化企业出现企业文化；他包含企业创意思想和经营策略，同时也反映人们实施这些策略的经验体会常规经营管理与领导艺术辞别示意图常规经营管理II领导艺术方向的确定：创建未来通常为长远目标；进行实现这些目标所需要的经营策略改革和创新协调与合作：运用自身言行向一起工作的人士吉传企业发展方向，影响他们的思想观念,使之建立起方向明确、忐同道合的工作小组动员、激励：通过满足员工基本的、但未能实现的欲望，动员激励员工去克服各种小集团利益.官假习气及资源匮乏形成的难题创造企业改革,通常为大幅度改革：形成企业有效的改革能动性（顾客需求的

30、产品更新换代，提高企业竞争能力的新型劳资关系新企业文化远景目标和经营策略形成示意企业高级领导者具体的行为重新构建企业体制、企业经营方针政策身体力行，自身表率并大力宣传迫切需要新型经营方式的原因倡导、支持其他人士的改革建议物物管定的人4或中M:定的人巾膘中迷：卷：以上行为方式的改变，导致经营中的新型经营方式1.新经营方式产生成就和业绩公司企业文化经营行为规范逐渐改变，趋近于新远景目标和新经营策略企业共同价值观念逐渐改变，趋近于新远景目标和新经营策略企业文化市场适应性比较市场环境适应度高的企业文化市场环境适应度低的企业文化核心价值观念多数经理十分关心顾客、股东、员工等企业构成要素，重视（各级管理人

31、员的领导才能表现出）能产生对企业发展有益的改革人才和改革过程多数经理侧重于自己、所属工作单位或与之相关的产品（技术）的发展，特别关注规范有序、风险最小的管理程序，不注意激发创新型领导才能企业高层管理者的领导才能和艺术公司1、2位高级管理者领导才能卓越，同时具有外来管理者宽广的经营视野和公司内部人士的信誉。他们大肆宣传危机感，用语言、行动宣传企业新的发展目标和经营策略，还发动其他人为新目标和新策略出谋化策，实施成功的领导。公司经营业绩得到改善，公司经营方式满足了所有企业构成要素的需求，在经营中获得成功公司新型企业文化的形成企业价值观念越来越多的经营管理人员具有高层管理者拥有的价值观念：懂得满足顾

32、客、员工、股东希求的重要意义：了解促进改革所需要的领导才能和艺术的垂要意义领导者的行为：才能和艺术第一类行为正确区分“基于对市场基本价值的创新行为”和“维持当前良好经营状况所需具体行为”模式的差异第二类行为，培养员工的企业荣誉感，而禁止管理层任何的骄傲自负情绪：让所有的管理人员直接面对顾客、员工、股东的抱怨，来客观评价企业的工作，而不要认为是羞辱，并形成惯例任何极端行为都会产生严重的后果，这需要管理才能和艺术管埋才能：隼营管理企业企业所需要的技能和素质管理艺术：把握、平衡两难选择时的技巧，避免极端，如灵活性和原则性、人际关系处理、激励技巧对立场运做复本规律的本质认识：5种要素坚定的、正通的信念

33、和价值观念领导者的作用1成功的企文化需要高层管理人员亲自领导，是一项不能授权给他人的任务2只有高层制带动产生重大文化变革的权利和组织影响力3没有主要领导人公开、明确的赞成和支持，高的道德标准和行为就无法得到坚持和强化4许多场合要求领导者成为经常见得到并有宽裕时间的人5企业文化的变革是一个自上而下的过程6领导者被要求能够扮演各种角色：教练、发言人、谈判者、激励者、仲裁人、协调人、拉拉队长、独裁者等领导者的作用一,对运行状况通晓建立一个正式或非正式的，进行交流和接触的广泛的信息网络，来收集和传递信息，尤其是直接一手信息；同时可以鼓励人们将行为和思想转向积极方面最有效的方法：走动管理（MBWA）,与

34、关键下属交谈、讲话和会议、审查经营状况、与顾客交谈、观察竞争对手反应、探察传闻来源、倾听普通雇员意见、实地观察形势1惠普公司每周一次的啤酒聚会2麦当劳、沃尔玛、通用电气的定期一线视察3部门内部的会餐领导者的作用二：培养良好的风气在许多前沿采取勇敢的领导和致的行动，才能完成文化的转变和树立，渐进的变化会被固有的文化及利害所削弱1公开欢迎新思想、新举措2以基本的问题对现状提出挑战：是否给予顾客真正需要的东西；如何在成本上更具有竞争力；5年后会是什么样3创建些活动迫使管理层的每个人倾听生气的顾客、员工申述，客观评价组织的力量和弱点4说服个人和集体献身于新的方向，使其充满力量5反复重复变革的信息和必要

35、性6承认并慷慨的奖励那些展示新文化和领先进行变革的人领导者的作用三：使内部组织具有反应力和创新精神建立良好的文化氛围和行为，不可能由一个人完成，是整个组织的任务，尤其是结构复杂的大公司一种有效的方法是承受痛苦来培养和支持愿意营造积极文化的领先者，他们会表现出毅力、竞争性、献身精神和狂热1鼓励、赞美个人和集体的积极行为，在经营中建立紧迫感，使人们将新文化建立和变革视为必要2给创新者时间和空间，不能视为破坏者和麻烦制造者3鼓励尝试，容忍错误和失败4建立新组织来支持变革和文化建立，任务执行小组、突击队5对成功执行者给予可视的、足够大的奖励西门子、3M、索尼、摩托罗拉等近10年的文化变革领导者的作用四

36、：对付政治势力成功的实施企业文化，要求经理人对公司的政治势力有能力辨别，并善于使用政治手段辨别组织中的政治势力1组织的权利机构如何起作用2设在领导等级上可以施加影响3哪些集体或个人是支持者、反对者、旁观者4关键决策时，激进者、容忍者、妥协者是谁5文化变革将会影响到哪些人或集体、部门的利益6哪些人或团体在变革中结成何种倾向的联盟7应将什么人放到关键位置上成功领导者采取的政治策略1通过消极表现使支持力量不大的意见或建议灭亡2无法接受并不能公开反对的、有强大支持力量的意见设置更多的障碍和测验3通过下属或他人来抵抗无法接受的建议4对取得多数支持只能批准的消极决策和意见，保留对重大事件和关健时刻的个人否

37、决权利5对实施难度大的行动，尽可能通过导引形成相当舆论后实施6对关键人物的言行及象征意义保持警觉，防止偏离7准备变革时，注入新人员、新机构和新观点8在高度矛盾、激化的问题上，保持中立、维护原则9不能夸大指责旧文化，避免原建立者、维持者的人身攻击和反对领导者的作用五：强化道德行为一个一直展现高道德标准的组织，其最高决策层和周围的人肯定是坦率的、并明显愿意做出各种道德举动既不能假设行为按照道德执行，也不能假设明了道德标准实行道德强化的行动1树立讲道德的榜样和将道德的传统，言传不如身教2必须明确的教育员工道德的标准，公开讨论“灰色地区”3高级经理定期进行反思，坚定维护道德行为4决策层必须准备对棘手的

38、道德问题做最后的仲裁人并惩戒保证遵守道德标准的计划：由外部董事组成的监察委员会，指导道德训练、实施、仲裁的高级经理委员会，对道德执行的年度审计、修正行动和报告，定期签署遵守道德标准的文件领导者的作用六：纠正性调整过程设计、建立和实施企业文化，并不是在根据某些预先想好的计划原封不动的执行，而更多是创造性开展：1根据现实的情况改动和修订文化2使内部行为、制度、价值观念、管理技巧等不断与外部环境变化相适应，循环反复多次进行调整3检验文化最佳的办法：是否能够提高经营业绩使之成为一个敏捷的公司能够适应多种变化一个非常适宜工作的地方团队建设高效团队的基本特征1明确的目标，使个人目标统到团队目标下2清晰的角

39、色，角色的分配3相互的技能，基本能力4相互的信任，包括：关心、勇敢、分享5良好的沟通平台和渠道6合适的领导和授权高效团队的基本作用、目的1提高工作效率，协同效应2提高员工满意度3促进对共同目标的承诺4增进沟通，减少摩擦5提高员工技能6增强组织灵活性企业文化营造1:从招聘开始1刚毕业的学生比有一定经骗的雇员更容易建立全新的企业文化和道德标准2在招聘时，除考察其基本技能外，定要考察价值取向、行为标准（微软的招聘题、性格测试）3在招募涉外人员时更加关注，如采购、销售等4对公司高级管理人员的聘用，尤其是CEO的聘用，文化的相容性、个性背景，将对组织起到关键作用（通用电气的接班人准则）企业文化营造2：培

40、训教育1将价值直言和道谯标准写入员工培训手册2在新员工培训中不断重复企业的价值取向和行为准则3最高领导人亲自宣讲企业的价值观念及事例4在培训中介绍公司的各种典型事迹，加深印象5定期对道德问题进行反思和评价6对灰色地带公开进行讨论，并表明公司的取向7要求上级、老员工的表率作用企业文化营造3：象征性活动企业文化的象征性活动是管理者鼓励某种行为或业绩而建立的习俗、庆典、礼仪、英雄人物等。例如：1奉行低成本战略和节俭精神的企业，其办公装修、娱乐消费、相关设备、礼仪招待等要维持低水平2关注客户需求，就应当要求各级管理人员固定时间与顾客交流来了解市场情况和顾客满意度3任命、嘉奖、表彰、宣传与企业价值观念相

41、一致的各种行为、个人、团体，如企业中的业绩奖金、奖杯、绶带好的公司和领导人应当熟练的运用榜样、集会、礼仪等象征性活动来改变或强化企业的文化企业文化营造4：文化传播大众传播,传播者通过报刊、广播、电视、网络等大众传播媒介，将信息传播给大众，主要为文字、图象人际传播：人们相互之间传递、交换信息的过程如谈话、会议等，个人自言自语不是传播传媒媒介：有声、无声、形态、类语言、实物传播过程模式，内部传播、外部传播大众传播BJEIl举媒介，和纸特点：发行量入:息详细、可选择、成本低、可保留，读者群稳定、内容安排灵活、问题探讨深入电子类：电视、广播特点：信息反应快、时效性强，收听广泛、受众广，生动、冲击力强大

42、众传媒中的守门人理论：信息过滤、失真、放大大众传播的反馈：不能直接反馈人际传播人际传播网络：丫型、链型、轮型：传播速度快，效率高环型：成员平等、参与程度高，效率低金字塔型：层级结构、逐级汇报，失真、反馈难网络技术发展，组织内部多种有效传播方式的组合正式传播形式：文件、会议、报告、谈话、网络传播伦理选择：公平、效率在不同时期的侧重非正式传播：亲信、圈内、非正式群体、元老传播媒介有声语言，最常用、有效、基本的传媒语言的艺术性、纯洁性、简洁、通俗、生动、实效实物媒介，产品、建筑、礼品、标志物等其中产品包含的信息量最多形态语言，面部表情、动作、姿势、眼睛无声语言，主要是文字媒介，如诗词超越时空、反复刺

43、激、信息量大类语言，类似于语言的初级声音，语言的生动性语气、语调、笑、哭、掌声企业价值观的概念企业价值观是指企业领导者和全体员工对企业的生产经营活动和企业人的行为是否有价值以及价值大小的总的看法和根本观点。企业价值观的内容最基本的企业价值观包含的内容：经济价值取向、社会价值取向、伦理价值取向、政治价值取向。这几个方面是综合发挥作用的，在实践中体现为要正确处理好义与利、索取与奉献、集体本位与个人本位三者的关系。企业价值观层次个人价值观需求的层次群体价值观正式群体和非正式群体整体价值观成功企业的共同价值观企业价值观的共性和个性首先关注共性价值观排序人的价值高于物的价值共同价值高于个人价值社会价值高

44、于利润价值，用户价值高于生产价值以人为本是价值观的核心培养现代企业价值观1 .整合现有价值观2 .传承基础上创新价值观3 .凸现企业特色价值观4 .引导员工认同与践行价值观企业精神的概念企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为谋求生存、发展而在长期生产经营实践的基础上，经精心培育而逐步形成的，并为整个员工群体认同的正向心理定势、价值取向和主导意识。企业精神的基本特征1.客观性2.群体性3.动态性先进企业的精神追求1 .参与精神2.协作精神3.奉献精神企业文化经济学解释科斯（R.Coase）的交易费用概念-市场交易存在交易费用，如价格发现、谈判、签约、履约监督等产

45、生的费用，因此通过市场组织生产，有时会存在巨大的交易成本。-通过一个组织（企业），让某个权威（企业家）支配生产要素，以较之市场交易更低的成本实现同样的交易，企业就代替市场机制的价格功能组织生产，企业就产生了诺思的代理契约一单位组织成本（管理成本）的大小即反映了企业的边界与实力，用法律、制度规范来监督契约的执行必显得成本高昂-企业文化作为一种心理约束，作为正规约束的替代博弈论：不确定情况下的决策企业文化是只非正式（除性）契约，可以节约交易成本企业伦理企业伦理研究的历史、现状和背景历史与现状1962年，美国政府的对企业伦理相应行动的声明70年代，理论形成，哈佛开设企业论理学讲座80年代繁荣，设立专业研究机构、管理专业必修科目90年代，向深度和广度发展95年，研究机构300多个，期刊14种，专著100O多部单学科向跨学科研究发展哈佛MBA的首批必修课程代表人物：水谷雅-、罗宾斯、孔茨企业伦理研究的历史、现状和背景企业伦理研究的社会背景企业经营中FI益泛滥的丑闻：行贿受贿、垄断价格、欺诈交易、弄虚作假、窃取商业机密、非法政治捐款、官商勾