XX集团改革深化提升行动实施方案（2023-2025年）.docx

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1、XX集团改革深化提升行动实施方案(2023-2025年)为了深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述，全面贯彻党中央、国务院有关决策部署，做强做优做大国有企业，以更大力度深化国有企业改革，不断推动国企改革走深走实，提升改革综合成效，XX集团有限公司结合实际研究制定本方案。一、总体要求以习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述作为我们全部工作的科学指引，深入贯彻党的二十大精神，完整、准确、全面贯彻新发展理念，坚持和加强党对国有企业的领导，坚持和完善社会主义基本经济制度，坚持社会主义市场经济改革方向，以提高企业核心竞争力和增强核心功能为重点，以国企改革深化提升行动

2、为契机，以“稳定”为深化改革和高质量发展的前提，完善中国特色国有企业现代公司治理，着力破解制约XX集团发展的关键性、深层次问题，真正发挥好市场主体作用，有针对性地补短板、强弱项。到2025年，在“三个明显成效”上取得突破，促进XX集团可持续高质量发展，更加突显核心功能，更好实现经济属性、政治属性、社会属性的有机统一，为全面建设社会主义现代化国家作出更大贡献。二、加快“十四五”战略规划修编，持续优化布局调整结构（一）以“十四五”战略为引领促进主业高质量发展1.强化规划引领，修编“十四五”发展规划，引领企业可持续高质量发展。一是加强调查研究。积极推进“开门”编规划，组织召开战略研讨会，讨论集团发展

3、定位、发展目标、核心竞争力、保障实施等关键主题，到2023年底，组织召开XX集团战略研讨会，集中研讨战略定位、商业模式、核心竞争力等事关集团发展全局的关键主题，为集团全方位谋篇布局，修编“十四五”发展规划奠定基础。二是推动集团“十四五”发展规划修编工作，理性判断当下的内外部环境，统筹考虑自身发展基础和资源条件能力约束，凝聚发展共识，科学谋划未来三年工作实践，促使专业化发展取得成效、布局结构调整迈出新步伐，精益管理取得新进展。2.持续推进专业化整合工作，多措并举剥离退出非主业相关业务，通过内部专业化整合增强XX发展质量。梳理并加强XX内部专业化整合“一企一业、一业一企“先进经验。一是持续开展专业

4、化整合工作，完成XX业务与XX等运营业务分离，实现集团主业“一企一业、一业一企”发展，提升XX发展质量。剥离区域公司存量XX项目运营职能，相关项目统一由相关专业公司集中运营。优化集团专业化整合工作机制，加强内部协同效率二是建立专业化整合长效机制，修订XX集团关于专业化整合工作的指导意见，进一步优化专业化整合实施思路和实现路径，加强内部协同效率。三是进一步明确主业业务范围，对相关项目进行再盘点，再梳理,再分析，确保摸清底数；科学合理分类，加强分类指导，督促对非主业业务关停退出。短期内无法退出的非主业项目，以市场化思维挖掘项目经营潜力，通过项目自身运转和开源创收，覆盖成本费用。到2024年度，非主

5、业项目成本费用大幅下降。到2025年，完成非主业项目“应退尽退”。四是梳理专业化整合先进经验。梳理内部专业化整合成效，开展经验分享推广。3完善企业主责主业管理机制，结合打造产业链与生态圈，进一步厘清主责功能和主业标准，引导企业做强主业。一是厘清标准，厘清主责功能与主业范围，进一步梳理明确四大主业的细分业务范围。二是完善管理机制。结合加强主责主业的管理，与投资管理衔接联动，形成非主业投资管理机制。到2023年底，规范二级企业的功能定位与业务范围，明确各项业务的发展策略；长期坚持严格控制非主业投资比例，促使资源向优势业务、优势企业集中，促进主业做强做优。4.结合公司“十四五”发展战略，明确业务发展

6、规划，科学合理做好一流企业对标，形成数据来源稳定可靠、评价指标科学准确的行业对标数据库，加快推动落实，促进公司高质量发展。对标世界一流企业，锚定“一利五率”经营指标体系，聚焦集团主业领域行业企业实际，进一步明确对标企业，建立企业指标库。2023年底，完善XX集团对标世界一流企业指标数据库。后续根据公司“十四五”修编战略,开展评标创标，制定价值创造标杆创建方案，组织各二级企业推荐优秀范例，打造价值创造工作标杆。5,修订完善投资管理制度，从严进行投资管理，加强事前研究论证与规范管理，防范投资风险；把好投资审核关,严禁盲目多元化。一是完善投资制度。根据国资委要求，修订完善投资管理制度，完善国有企业投

7、资负面清单，到2023年底，完成投资管理制度修订。二是加强事前论证。把好投前第一关,严禁盲目多元化行为，充分论证非主业项目，控制非主业投资金额在国资委批复的额度内，坚决遏制“铺摊子”倾向，2023年-2025年，持续加强控制，严禁盲目多元化，各年均严格控制非主业投资金额在国资委批复的额度内。（二）加大“压减”和亏损治理等工作力度6 .持续强化压减工作，健全完善长效机制，进一步压缩法人户数，促进企业瘦身健体。一是精减优化存量，全面开展对企业所属各级机构的梳理清查，压减退出发展前景不清晰、无实质业务开展等无存续必要性的企业，确保法人户数与企业规模相适配。二是严格控制增量，强化前置管控，加强对各二级

8、单位新增法人必要性与合理性的研判，匹配业务需求，确保企业新设确有必要。三是强化跟踪管控，定期跟踪纳入压减计划企业的治理工作进展、存在的问题和解决思路，督促二级单位按时完成年度治理目标。每年均完成年度压减计划，2025年底集团整体法人户数不超过上一年度净利润增幅的50%o7 .深化亏损企业治理工作，压实责任主体，聚焦重难点企业，坚持分类施策，进一步推动企业提质增效。一是压实责任主体充分发挥考核指挥棒作用，将亏损企业治理工作纳入各二级单位年度及任期经营业绩考核指标。二是聚焦重点难点。重点关注经营性净现金流持续为负企业的治亏工作，通过经营提示函等方式要求相关二级单位持续深化经营提升和费用压降工作，一

9、企一策制定经营改善方案或处置方案，明确具体措施、完成时间和责任人。三是坚持分类施策。针对不同业务板块明确治亏原则，确保精准高效。2023年底，亏损企业户数和亏损额在2022年基础上降低10%以上。2025年底，亏损企业户数和亏损额同比2022年有明显下降。8 .深入推进“两非”“两资”和资产盘活等专项工作，进一步聚焦主责主业，提升资产运营效益。一是坚持统筹结合。深化“两非”剥离工作与法人压减工作相结合，推动与主业协同性差、市场竞争力弱的小散弱企业的处置清理。二是推动资产盘活。以“去包袱、回现金、降负债”为目标，全力推动资产盘活任务落实落地，加快资金回收，提升资产整体质量。9 .优化组织管控体系

10、，压缩管理层级，夯实组织能力，提升运行效率。适配业务、动态调整，按专业化运营需要实施组织架构整合，实施组织架构和管控流程优化计划、二级本部能力夯实建强计划，推动企业管理层级合理压降，打造更加专业、精干的子公司。到2023年底，组织架构和管控流程优化计划、二级本部能力夯实建强计划完成实施；到2024年7月，集团绝大部分子企业的管理层级控制在3级以内，最多不超过4级；到2025年，各专业子公司能力得到建强夯实。（三）强化重点领域布局10 .加强宏观形势研究工作，不断提高调查研究能力，以“问题导向”引领“调研导向”，有效加强客研工作，强化成果转化。一是加强宏观研究。研究分析行业发展趋势，指导工作实践

11、；二是深化市场调研。研究分析市场，为投资决策提供参考依据；三是强化投后复盘。跟踪推进复盘工作，为后期投资决策提供参考依据。完成行业发展趋势报告、月度市场报告的编制。IL支持企业牵头建立协调推进机制，通过加大投入、加强考核、强化激励等多种措施，推动基础固链、技术补链、优化塑链、融合强链。一是充分发挥国有龙头企业在科技创新、产业控制、安全支撑的功能作用，加大在战略性新兴产业的投资力度，推动基础固链、技术补链、优化塑链、融合强链，到2025年在战新产业累计投资不低于10亿元。二是在科技型企业、双百企业试点建立并执行科技人才评价体系，探索中长期激励，到2025年底，探索在双百企业试点实施中长期激励。三

12、是建立健全科技人才配套政策机制。到2025年底，落实科技创新专项奖励办法、技术专利奖励办法等政策文件。（四）推动数字化智能化转型升级12 .推动数字化技术与企业生产经营管理深度融合，进一步提升集团业务数字化水平，推进集团主营业务数字化智能化转型。一是聚焦业务数字化建设。探索以试点方式建设数字营销平台，逐步构建数字化大运营体系。二是支持其他主业数字化发展。以业务场景创新和新技术落地应用为抓手，统筹指导各专业子公司持续推进业务数字化系统的迭代升级和融合贯通，通过技术和数据赋能业务发展。三是健全数字化考核体系。通过考核促进技术落地和系统应用，推动企业数字化转型升级。到2023年底，集团业务数字化应用

13、基本实现全覆盖。到2025年底，数字化全面支持集团业务开展和管理可视可控。13 .持续完善和优化集团统建管理信息系统，进一步夯实管理信息化水平，助力实现集团职能管控要求。以流程优化、人力资源数字化、业财融合为抓手，根据务实管用的原则引入RPA、AIGC等前沿技术应用，持续健全完善各管理信息系统，优化系统使用体验，加强系统集成贯通和数据挖掘应用，通过数字化转型提升智能管理水平。到2023年底，完成协同办公阶段性流程优化调整、人力资源系统基本覆盖、财务管理合并报表建设。到2025年底，集团管理智能化水平进一步提升，管理信息系统有效支持总部职能管控工作。三、持续做好体制机制性改革任务，推动中国特色国

14、有企业现代公司治理和市场化经营机制制度化长效化（五）提升公司治理水平14 .夯实董事会制度基础，推动董事会规范高效运行。进一步健全公司治理制度体系。不断完善董事会建设相关制度办法，进一步明晰党委、董事会、经理层的决策界面，形成符合企业实际的董事会制度体系。到2023年底，指导子企业修订完善公司章程，健全公司治理制度体系。到2025年底，进一步完善董事会建设相关制度办法，补齐短板、提升实效、强化执行，形成符合企业实际的董事会制度体系，夯实董事会规范高效决策基础。15 .加强董事会和外部董事队伍建设，建立跨行业、跨区域、多元化的外部董事人才库，科学合理实现外部董事占多数，完善外部董事评价和激励约束

15、机制，加大专职外部董事与现职企业领导人员双向交流力度。一是建立并动态更新外部董事人才库；二是建立健全推动外部董事与企业领导人员的转任机制；三是进一步规范细化完善外部董事配备相关要求，支持落实并用好董事会及外部董事评价机制，加大日常指导督促力度，推动基层企业董事会外部董事配备全面达标；四是结合董事会考核评价，推动董事综合评价工作，强化评价结果运用，加大专职外部董事与现职企业领导人员双向交流力度。到2023年底，建立健全外部董事人才库；结合经营需要，积极推进外董交流转任取得新进展；实现全级次企业董事会外部董事配备全部达标；到2025年底，外部董事人才库动态更新、规范健全；外董转任交流机制常态化落实

16、；董事会考核结果有效运用，考核指挥棒作用有效发挥。16 .强化外部董事规范管理和履职支撑，显著提升外部董事素质和履职能力，完善外部董事考核评价和激励约束机制。一是加强集团公司对派出外部董事履职管理，落实重大事项征询机制，促进外部董事履职与公司内部决策流程有效融合。二是提升子企业对任职外部董事履职保障，畅通信息报送渠道，优化会前沟通质量，精益开展外部董事调研。三是加强外部董事培训，健全外部董事培训机制，显著提升外部董事履职能力和专业素质。四是完善考核评价机制，科学开展对子企业董事会和外部董事的评价工作，重点抓好评价的结果应用。到2023年底，试运行落实外部董事重大事项征询机制，健全二级企业董事会

17、信息报送机制、会前沟通机制、定期调研机制，以多种形式开展外部董事培训，健全外部董事报告机制，做好外部董事科学开展年度董事会及外部董事评价工作；到2025年底，全面落实外部董事重大事项征询机制，科学开展信息报送、会前沟通及项目调研等，完善外部董事培训机制，强化外部董事报告机制，突出年度董事会及外部董事评价工作实效。17 .将集团授权放权与分批分类落实子企业董事会职权有机衔接。一是进一步厘清法人层级权责边界。梳理并动态调整集团对下属企业审批与备案管理事项清单，厘清集团-二级企业-下属企业之间的权责边界，完善法人层级治理路径。二是将集团授权放权与分批分类落实子企业董事会职权有机衔接，根据子企业行权情

18、况及成熟度，分批分类落实职权。到2023年底，集团公司与二级企业间、二级企业与下属企业间实现权责清单全覆盖。到2025年底，建立与中国特色现代企业制度相适应的管控体系，实现授放权与落实职权有机衔接，集团公司与各级企业权责界定明晰，授权放权机制运行有效，管控体系实现制度完备、标准统一、管理规范、精准有力。18 .规范落实董事会向经理层授权制度，健全董事会授权管理机制。一是厘清集团法人内部不同治理主体间的权责边界。修订完善集团董事会授权管理制度，动态调整董事会授权决策方案和清单；二是健全授权对象向董事会报告的工作机制。搭建完善公司治理“1333”工作体系，加强董事会授权闭环管理，加快形成“权责法定

19、、权责透明、协调运转、有效制衡”的公司治理机制。（六）更广更深落实三项制度改革19 .持续提升经理层成员任期制和契约化管理工作质量,加强精准考核和刚性兑现，探索推进更大范围、分层分类落实管理人员经营管理责任，更大力度推动管理人员竞争上岗,2023年末等调整和不胜任退出相关制度在集团总部原则上实现全覆盖，二三级子企业覆盖面不低于60%,2025年实现普遍推行。一是高质量推进经理层成员任期制和契约化管理,统筹推进二级企业经理层三年年度、任期契约文本的签订和考核工作，进一步加强事前审核，规范授权管控，加强精准签订、严格考核和刚性兑现。二是持续开发任期制和契约化线上管理平台系统，强化“两书一协议一平台

20、”顶层设计，实现任期制契约化线上“签订-审核-考核-运用”全链条数字化管理。三是探索推进契约化管理在职能部门负责人、专家人才等其他人员中拓展延伸，同时，贯彻落实总部部门及员工绩效管理制度，推动管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出制度落实落细。到2023年底，统筹完成二级企业经理层2023年度、任期(2022-2024)契约文本的签订和2022年度考核工作，完成线上管理平台业绩考核系统开发，探索推进总部部门负责人契约化管理，原则上实现末等调整和不胜任退出相关制度在集团总部全覆盖，二三级子企业覆盖面不低于60%o到2025年底，统筹完成二级企业经理层三年年度、任期契约文本的签订和考核工作；实现线

21、上“签订-审核考核运用全链条数字化管理；探索推进契约化管理在职能部门负责人、专家人才等其他人员中拓展延伸，实现末等调整和不胜任退出相关制度普遍推行。20 .健全劳动用工风险管理体系，分类细化优化员工市场化退出标准和渠道，完善企业内部人才流动机制，用活各类人才。一是加强劳动用工领域合规性自查，健全完善劳动用工制度体系、指引，提升劳动用工风险防范能力。二是分类细化优化员工市场化退出标准和渠道，推进绩效强排工作机制,实现“能者上、优者奖，庸者下、劣者汰”，常态化推进能上能下、能进能出。三是推进内部人才有序流动，综合运用挂职、交流、竞聘、内部招聘等方式，推动人才在总部与下属企业间、下属企业相互之间有序

22、流动，盘活人力资源存量。到2024年底，集团劳动用工领域制度体系更加健全；员工市场化退出标准和渠道细化完善四能”机制常态化运作；人才在内部充分流动。21 .全面落实国有企业创新激励系列政策，在符合工资总额政策要求的前提下，对战略性新兴产业、新业态特别是科技型企业相关子企业探索实行更加灵活、具有竞争优势的工资总额决定和增长机制。一是对科技创新领域探索更加灵活、及时、具有竞争优势薪酬激励机制，在工资总额单列、薪酬资源倾斜方面予以支持，持续为科技创新人才提供薪酬福利保障。二是在薪酬分配上实行向科技人才、高技能人才等关键岗位倾斜的分配政策，采取“一事一议”“一人一策”方式，向科技研发等领域的高层次专家

23、人才提供具有市场竞争力的薪酬，确保相关人员的人均工资增幅不低于本企业管理人员人均工资增幅。在市场对标基础上，以协议工资、项目工资等更加灵活的分配方式，构建局部薪酬高地，增强对核心人才的“磁吸效应”。到2025年底，科研人员人均工资增幅不低于本企业管理人员人均工资增幅。22 .深化薪酬体系改革，优化不同板块薪酬体系，坚持价值创造优先导向，推动薪酬资源更加合理分配。一是进一步深化分配机制改革。复盘优化薪酬体系，修订核心岗位薪酬制度，完善企业负责人业绩薪酬双对标机制。二是强化薪酬资源精准分配。结合集团精益管理、降本增效理念，依托企业效益、人效指标、人均工资水平，穿透式逐一核定各企业全口径工资总额、人

24、工成本预算，将有限的薪酬资源向作出突出贡献的人才和一线苦脏险累岗位倾斜。三是优化按业绩贡献决定薪酬机制，调整不合理收入。根据“工效联动”“业绩薪酬对标”情况，针对个别业态、个别企业动态优化薪酬体系与薪酬资源分配情况，构建以价值创造决定收入分配的动态调整机制。2023年底，集团各业务板块薪酬体系完成优化调整。2025年底，实现集团各层级薪酬体系及薪酬标准控制在合理水平，控制在央企50-75分位值的水平。23 .健全短中长期激励体系，加强过程指导与监督，推动在更大范围更大力度规范实施。一是进一步健全短中长期激励体系。提高基层员工收入水平，完善各类专项激励、佣金提成、跟投等激励机制，创新上市公司股权

25、激励、员工持股等中长期激励，探索创新型人才、科技型人才激励，切实激发员工斗志。二是强化实施中长期激励的全过程指导与监督，对拟实施及已实施中长期激励的企业进行全过程跟踪监督，成立专项工作组，明确工作机制，通过巡视、人力资源专项审计、年底复盘等方式，强化实施过程监督，及时评估实施成效。逐步扩大短中长期激励试点企业，到2025年底，符合条件的三级及以上企业普遍开展短中长期激励，覆盖率达到70%。24 .探索试点工资总额预算周期制管理。一是深入研究国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见（国发2018）16号），研判集团公司是否符合行业周期性特征明显、处于战略调整期等属性，积极向国资委沟通争取实施工资

26、总额预算周期制管理。二是鼓励支持下属企业探索试行工资总额预算周期制管理。到2025年底，在符合条件并获得国资委审核通过的情况下，实施三年为周期的工资总额预算周期制管理。25 .健全常态化岗位评估机制，增强全员绩效考核的科学性、精准性。一是常态化开展岗位评估。基于岗位价值分析，精准识别关键、核心岗位，优化岗位职级体系，完善岗位说明书和任职资格体系。二是提高全员绩效考核质量。制定全面提高全员绩效考核质量工作指导意见，优化绩效考核方式，合理确定绩效考核周期与频次，完善绩效考核指标体系，推动绩效考核压实到岗落实到人，实现组织绩效指标层层分解、工作层层压实、考核与岗位精准科学适配的目的。到2024年细化

27、完善与薪酬体系挂钩的、不同序列岗位职级体系；2024年6月前，全面提高全员绩效考核质量工作指导意见印发执行，全员绩效考核指标设置、考核结果分布更加合理。26 .优化工资总额管控机制，健全用工总量管控、人效对标提升机制，提升全员劳动生产率、人工成本利润率，降低人事费用率。一是对标优秀企业，进一步完善人效对标监测机制。分产业板块完善多维度、立体化的人效指标分析体系，强化对各企业行业特定效能指标的动态监测、预警力度，加强与行业先进水平的对标找差距补短板。依托人效指标严格调控用工总量，倒逼各企业盘活用工存量，提高人均效能。二是以工资总额管控为抓手，合理优化用工总量。以“增人不增资、减人不减资”为管控原

28、则，要求各单位迅速落实机构改革，将工资总额管控与架构整合、人员分流优化等工作同步谋划、齐头并进。对所属计划“关停并转”的企业，以“0”工资总额进行管控。三是强化工资总额过程管控。按月度监控形式控制额度，额度用完即停，严禁超预算发放，若出现工资总额监控异常的下属企业，集团公司及时进行通报并整改。四是完善用工成本费用管控机制，统筹各级企业制定各自公司不同业态的费用管控标准，加强力争2-3年费用管控能力达到行业优秀水平。2023年底，实现集团工资总额、人工成本按较上一年实际压降10%,力争15%的总体目标。2025年,符合集团实际的工资总额管控、用工总量管控、人效对标提升机制更加健全完善。四、落实精

29、益管理，打造更可持续发展的专业子公司（七）狠抓“开源节流”促进公司经营效益提升27 .在推进专业化整合的基础上，推动专业公司经营效益持续改善提升，加快打造更可持续发展的专业子公司。一是建立纵向联系机制，明确“集团-二级单位-项目”运营管理工作责任部门；明确项目范围；开展内外部调研，持续优化完善三年经营提升方案。二是建立业务指标库，制定集团整体方案，配套优化考核指标。三是明确工作计划与经营目标，定期跟踪经营情况，按月跟踪各项目实际经营成果，分析存在的问题及原因；建立滚动经营计划，针对未来三个月的经营目标进行滚动修订。四是总结成效与问题，按月输出完成情况；梳理考核指标结果，评估指标设置的合理性，寻

30、找优化空间，持续提升经营管控。28 .推动高质量共建“一带一路”走深走实，加强与沿线国家的贸易合作，重点开拓优质客户资源，扩大外贸增量。一是深度挖掘客户市场潜力，扩大合作广度和深度。结合“一带一路”国家市场需要，加强我司产品能力建设，打造具备市场竞争力的优势产品和差异化产品，重点挖掘俄罗斯、中东非等沿线国家市场潜力，扩大产品贸易种类，增强合作广度和深度。二是积极参与“一带一路”论坛和展会，寻求更多市场开拓机遇。关注“一带一路”国家进出口贸易相关部门、国际进出口协会等主办的合作会议和相关展会，积极参与到其中，创新贸易模式，开拓空白市场，实现规模增量。三是充分了解相关国家进出口政策，加强风险管控。

31、加强与政府进出口部门、所在国商会组织交流，从中了解国家相关政策的变化、投资国别的风险和第三方市场的开发机会，为我们参与“一带一路”建设提供更有效的政策性指导。29 .不断提高集团费用管控能力。强化全过程费用管控。强化考核约束，坚持月跟踪、季复盘、年总结，削减一切不必要的费用支出。聚焦重点费用制定针对性措施，加强支出审核，定期晾晒、提级管理，坚决避免通过“腾挪”来完成单项费用压降，切实管住用好。按月对降本增效工作完成情况进行跟踪，2023年底前，完成2023年费用管控总结及优秀经验分享；2024年底建立不同业态人工成本、销售费用和管理费用管控标准，明确敏感性费用清单及提级管控要求；2025年底销

32、管费费率达到行业30-50位的水平。（八）促进科技成果转化30 .开展产学研深度融合专项行动，完善专利运营体系建设，开放创新资源、提供技术牵引和转化支持，引导产学研各主体协同联动和成果贯通式转化，提高投入产出科学评价与专利转化率。一是加强与高校、科研机构和业务单位技术交流，与高校、科研机构等开展产学研共建联建，整合相关优势资源，合作开展课题攻关、项目合作，大力探索产学研协同攻关新思路、新模式，开放创新资源，建立产学研等主体协同联动机制，推动成果贯通式转化。2023年底，与高校或科研机构产学研合作至少落地1项，2024年底，制定研发投入产出科学评价相关制度，试点运行，2025年正式实施。二是制定

33、科技成果科学评价机制，与公司相关职能部门联合建立研发投入产出科学评价体系。2024年底，制定研发投入产出科学评价相关制度，试点运行，2025年正式实施。三是完善集团知识产权和专利营运管理组织架构及职责，推进专利成果转换（产品）督办项目，实现专利-产品-经济价值关联，赋能业务，促进产品竞争力提升，实现年度经营目标，为公司创造更大的经济效益和社会效益。31.2023年开展企业主导的产学研深度融合专项行动。一是加强与高校、科研机构和业务单位技术交流，梳理业务单位与高校技术合作需求，组织与高校或科研机构开展技术交流活动。二是与高校、科研机构等开展产学研共建联建,整合相关优势资源，合作开展课题攻关、项目

34、合作，大力探索产学研协同攻关新思路、新模式，2023年底，与高校或科研机构产学研合作至少落地1项。32 .加强对企业研发投入产出的科学评价。一是制定科技成果科学评价机制，2024年底，制定研发投入产出科学评价相关制度，试点运行。二是与相关职能部门联合建立研发投入产出科学评价体系，2025年正式实施。33 .加强专利运营体系建设，提高专利转化率。一是完善集团知识产权和专利营运管理组织架构及职责。二是推进专利成果转换（产品）督办项目，实现专利-产品-经济价值关联。三是推动职务科技成果转化收益分配制度落地。通过科学规划，实现专利-产品-经济价值传导，促进产品竞争力提升，实现年度经营目标，为公司创造更

35、大的经济效益和社会效益。34 .开放创新资源、提供技术牵引和转化支持，引导产学研等主体协同联动和成果贯通式转化。一是建立资源开放清单，2024年底，形成企业开放创新资源清单。二是基于开放资源，探索与高校、科研机构、外部企业合作模式，建立产学研等主体协同联动机制。三是推动成果贯通式转化，2025年底，完成制定产学研协同联动机制和成果转化相关流程制度。35 .2024年完成“央企攻坚工程”二期。对基础研究、前沿颠覆性技术、重大“卡脖子”攻关等分类开展中长周期考核激励。一是结合科技型下属企业年度重点研发项目，有针对性地开展考核，充分发挥考核指挥棒作用，探索、研究并制定科技型企业年度经营业绩方法，印发

36、XX集团二级企业及企业负责人经营业绩考核办法，促进研发成果产业化。二是健全短中期激励相结合的激励体系，完善科技成果收益分享机制，深化实施科技型企业长期性股权激励机制，制定科技创新奖励办法及知识产权管理办法，广泛调动人才创新创造积极性，推动公司科技转型。三是切实加强科技人才各项保障落实，积极关注落实人才薪酬、住房、医疗、落户和子女教育等各项待遇保障。到2025年底，建立并执行科技人才评价体系，实现科技型企业、双百企业100%实施短期或中长期激励，对作出突出贡献的团队和个人给予特别奖励，落实薪酬、住房、医疗、户籍、子女教育等待遇保障。四是对科技创新领域探索更加灵活、及时、具有竞争优势薪酬激励机制，

37、在工资总额单列、薪酬资源倾斜方面予以支持，持续为科技创新人才提供薪酬福利保障。到2025年底，科研人员人均工资增幅不低于本企业管理人员人均工资增幅。五是在薪酬分配上实行向科技人才、高技能人才等关键岗位倾斜的分配政策，采取“一事一议”“一人一策”方式，向科技研发等领域的高层次专家人才提供具有市场竞争力的薪酬,确保相关人员的人均工资增幅不低于本企业管理人员人均工资增幅。在市场对标基础上，以协议工资、项目工资等更加灵活的分配方式，构建局部薪酬高地，增强对核心人才的“磁吸效应”。到2025年底，建立健全科技人才配套政策机制：研发专家通道方案、科技创新专项奖励办法、技术专利奖励办法等政策文件。六是结合科

38、技型下属企业年度重点研发项目，有针对性地开展考核，优化承担前沿颠覆性技术、重大“卡脖子”攻关企业的经营业绩考核方式，充分发挥考核指挥棒作用，探索、研究并制定科技型企业年度经营业绩方法，在二级企业年度经营业绩责任书中体现相关导向，促进研发成果产业化。（十）加快科技创新人才队伍建设36 .积极推进高水平人才高地建设，加快推进工程硕博士联合培养和博士后科研工作站建设，深化校企联合培养和产学研合作，大力加强电子科技业务基础研究人才和高技能人才培养，加强科研人才和工程师队伍建设。一是持续高质量推进工程硕博士培养改革专项试点各项工作，做好首批工程硕士入企实践培养相关工作，推送优秀骨干攻读工程博士,建立健全

39、专项试点相关工作机制和制度体系。二是激发科技人才创新活力。加强科技领军人才、创新团队和基础研究人才的培养、引进力度，注重在重大科技项目攻关实践中培养锻炼人才，结合职称评审相关机制，加强工程师队伍和青年科技人才后备梯队建设。严格按照上级单位有关要求落实工程硕博士培养改革专项试点有关要求；每年针对科技领军人才、基础研究人才和高技能人才开展系统性培养，覆盖率达到90%以上。37 .激发人才创新活力，健全科技人才评价体系和短中长期激励体系，加强科技人才各项保障落实。一是积极创新科技研发项目立项和组织管理方式，实施“揭榜挂帅”“赛马”“首席责任制”等多样化机制，健全以创新能力、质量、实效、贡献为导向的科

40、技人才评价体系，激发人才创新活力。二是健全短中期激励相结合的激励体系,完善科技成果收益分享机制，深化实施科技型企业长期性股权激励机制，制定科技创新奖励办法及知识产权管理办法，广泛调动人才创新创造积极性，推动公司科技转型。三是切实加强科技人才各项保障落实，积极关注落实人才薪酬、住房、医疗、落户和子女教育等各项待遇保障。到2025年底，建立并执行科技人才评价体系，实现科技型企业、双百企业100%实施短期或中长期激励，对作出突出贡献的团队和个人给予特别奖励，落实薪酬、住房、医疗、户籍、子女教育等待遇保障；建立健全科技人才配套政策机制，包括研发专家通道方案、科技创新专项奖励办法、技术专利奖励办法等政策

41、文件。六、完善风险管控机制，坚决守住不发生重大风险的底线（十一）健全协同高效的国有资产监督体系45 .进一步完善大监督体系，将各方面集中反映问题纳入重点关注事项，协同相关职能部门开展监督工作。强化企业内部监督，2024年普遍形成协同高效的监督模式开展大监督工作，每年度召开大监督会议，共享监督信息，共商问题难题，共用监督成果。46 .健全以党内监督为主导，出资人监督与纪检监督、巡视监督、审计监督、财会监督、社会监督等各类监督贯通协调机制。进一步完善大监督体系领导机制、运行机制，统筹推进各类监督力量整合、程序契合、工作融合，聚焦精准监督提升治理效能。建立协调配合、优势互补、保障有力的监督新格局，实

42、现业务监督、职能监督、执纪监督的贯通协同，不断提升综合监督质效。47 .健全以党内监督为主导，出资人监督与纪检监督、巡视监督、审计监督、财会监督、社会监督等各类监督贯通协调机制。一是根据国资委各项规范性文件要求，立足企业实际梳理重点领域业务流程，编制风险管理和内部控制手册，明确关键控制节点和控制要求，促进内部控制标准化、规范化,制定并印发风险管理与内部控制手册，提升内控体系有效性。二是联动审计监督，强化内控有效性监督检查，将内部控制纳入内部审计重点，形成相关审计报告，在审计报告中揭示内控问题并督促整改。48 .健全以党内监督为主导，出资人监督与纪检监督、巡视监督、审计监督、财会监督、社会监督等

43、各类监督贯通协调机制。持续深化大监督成员部门分工，建立健全监督资源共用共享机制，完善大监督体系配套制度，分级分层加强监督管理。健全巡视工作体制机制，强化巡视巡察上下联动，深入推进巡视监督与其他监督贯通协调，更好发挥巡视综合监督作用，促进完善集团大监督体系。49 .进一步健全覆盖各级子企业的违规经营投资责任追究工作体系和工作机制。到2024年底，修订责任追究实施办法，完善配套制度；进一步健全完善责任追究工作体系。结合企业架构调整和专业化发展趋势，因企制宜建章立制，修订XX集团有限公司违规经营投资责任追究实施细则（试行），印发工作指引等配套制度，持续健全完善责任追究工作体系和工作机制。责任追究修订

44、完善制度印发施行。50 .强化采购交易管理，开展采购合规审查，提升采购领域合规水平。一是开展采购项目事中合规审查。对所有在招采平台实施的采购项目进行合规审查，设专人对招标项目、非招标项目的采购过程关键节点信息是否合规进行审查，及时发现合规问题。二是加强开评标过程管控，试点建设专用开评标场地，在线监管评标过程，正式运营后强化评标过程监管。（十二）强化重大风险防控体系建设51 .开展重大风险防控工作，牢牢守住不发生重大风险的底线。一是建立风险管控工作机制，按631原则管控到期债务,提前谋划，提前审批，提前落实，确保到期债务按时兑付，牢牢守住不发生重大债务风险。二是建立债务风险防控月报机制，统筹分析

45、集团主要融资平台的债务风险变化情况，梳理重点债务的风险管控情况，并对下阶段工作进行系统性铺排。三是对自身资源做到应融尽融，特别是长期资产的应融尽融，拓宽集团整体的资金来源，建立内部金融资源管理体系，加强资金的集约、高效、安全管理，融资结构与资产、经营等匹配。四是积极置换高成本债务，压降利息支出，2023年末集团平均融资成本不超过3.9%；到2025年，在政策环境允许的情况下，平均融资成本争取进一步下降。五是压降担保余额，治理违规担保，2023年末担保余额不超过750亿;到2025年，担保余额进一步压降。六是加强司库体系建设。52 .建设涵盖管理制度、管理机制、信息系统等要素的司库体系。坚持系统

46、观念，明确工作目标、加强顶层设计、把握工作原则、改进管理模式，推进司库体系不断完善和持续优化，实现对资金等金融资源“看得见、管得住、调得动、用得好”。一是完成资金管理系统资金集中功能上线，实现全资、合资可用资金实时监控。二是完成资金管理系统数据治理，后续持续推进数据检查，保障数据准确完整。三是完成资金管理系统资金计划模块上线。四是完成BI驾驶舱和智能预警模块上线，实现对流动性风险、债务兑付风险、债务久期结构、可用融资额度的预警。在“看得见”方面：进一步提升资金系统接口功能，完善系统对接银行数据，实时更新可用资金；优化境内外账户直联覆盖率，集中境内外账户业务，进一步优化境内外账户数量。在“管得住

47、”方面：完善资金结算功能，通过系统接口对接，实现薪酬支付全线上化管理；资金系统实现资金实时归集；通过统一接口对接共享系统，实现利息计提系统自动化管理；通过资金计划模块实现实时现金流、三个月滚动预测等功能的事中管理。在“调得动”方面：围绕资金计划、资金归集和融资管控功能，实现全集团资金资源的高效配置。在“用得好”方面：通过BI驾驶舱，持续完善资金系统数据可视化和预警功能，提升资金合规运营能力、资源聚合利用能力、决策支撑服务能力。53 .强化企业重大合规风险防控体系建设，完善子企业合规管理体系建设。完善子企业合规管理体系建设，开展二级企业合规管理体系有效性评价，“以评促建”，强化子企业合规风险防控

48、体系建设。到2023年底，完成2023年子企业合规管理建设体系合规评价，各子企业按照整改台账在立行立改的基础上持续推进；到2025年底，再开展至少1次合规评价，评价标准更高、更具体，评价内容更全面。54 .加强金融和基金业务风险防控。一是严格落实“三个一批”专项行动，推进存量控参股金融机构退出。将控参股金融机构退出纳入二级单位考核任务，持续推进控参股金融机构退出，控股金融机构全部实现退出，参股金融机构能退尽退。二是结合集团实际情况修订XX集团有限公司私募股权投资基金管理暂行规定，从严控制新增基金业务，坚持围绕主责主业，对存量基金业务开展清理整顿，加强投中管理。按制度要求加强基金募投管退全流程管

49、理。在集团资产负债率满足国资委行业管控线要求前，不发起设立基金，对存量基金业务持续清理整顿、规范运作、收回基金投资款项。三是严格执行投资项目负面清单,不新增、不开展与集团主业关联度不高的持牌类金融机构投资项目。55 .加强集团的存货和应收账款管控工作，剔除特殊因素后“两金”净额增幅要低于收入增幅，周转效率稳步提升，加快处置非正常“两金二一是制定XX集团有限公司2023年“两金”管控专项行动方案，经总经理办公会审议通过并下发各二级单位，成立XX集团“两金”管控专项行动领导小组和工作小组，确保经营目标落到实处。二是统筹各二级单位根据专项行动管控要求制定2023年“两金”压控目标及方案，将“两金”管控纳入2024年全面预算及考核，统筹制定“两金”压降计划，对各二级单位的相关工作加强督办，定期跟踪汇报。三是持续跟踪“两金”压控工作，定