合伙之道与术（四）从三个案例看合伙人四大机制设计的设计（采购竞价系统买手团队星级制度多元激励合伙人淘汰机制）.docx

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1、合伙之道与术（四）从三个案例看合伙人四大机制设计的设计一、企业激励机制的构建案例一、H公司是一家从刨花板与中纤板采购及销售的企业。即做的是转手贸易；企业有5组采购人员（也称为买手团队）,每组采购人员配置24人，负责对各厂家的采购信息进行汇总并下单，采购完成后由业务员去销售。企业面临的问题：1、采购人员能力参差不齐、能力差异直接影响采购价格的差异，给公司采购成本带来压力；2、采购人员之间为了获得厂家的采购资格竞相压价，形成恶性竞争，损坏公司形象，影响产供关系；3、师傅不愿意带徒弟，导致采购资源集中在几个采购主管手上，不利于团队成长；为此，企业老板导入了一套激励机制；1、竞价系统。引入竞价系统，主

2、要功能包括以下几个。1）公司发布品类指导价（可在成本基础上上浮）；2）不同买手团队进行报价，但不得高于指导价；3）业务按竞价系统的要求进行询价，以质优价低者成交；4）成交的买手才能享受采购提成。通过这一机制，倒逼买手们在保质按时的原则下进行有序竞争，多开发优质的厂家，也能考验买手们的谈判能力，只有采购的价格足够低业务员腾挪的空间才能足够大，利润才能越高，公司才能越赚钱，同时那些长期拿不到的采购提成的买手，要么努力提升自己,适应这个系统，要么被淘汰。但采取这种方法的前提是买手数量足够多，如韩都衣舍有超过280个买手小组，如果一个萝卜一个坑是很难有效实施这个系统的。买主星级认定标准月基本工资（兀）

3、提成比例（。：AA_A5500550004.5%o45004%熟手40003.5%3500新手无30003%星级制度每季度对买手的业绩及能力评选一次，按照采购成交数量排名进行星级调整，且月基本工资与买手星级挂钩。对新手有半年的保护期；3、多元激励（以某个4星级买手为例）多元激励元买手姓名1：资收入提成收入成本节约收入师带徒奖励收入分红收入年收入合计张三6万18.56.2万2万95万42.2万1）成本节约收入指买手成交价与公司指导价差额部分（公司确定一个比例）；2）师带徒收入针对4星与5星级买手，把无星与一星（即新手）培养成3星，可以考虑一次性奖励2万元，并举办隆重的出师仪式，每年培养徒弟最多的

4、师傅可获伯乐奖，奖励2万元；3）分红收入是针对4星与5星级买手的，符合条件的买手有资格投资入股（或虚拟或实股）而享有公司的利润分享计划。二.分配机制从古至今，利益分配机制设计都是合作最重要的一个环节，为了利益，兄弟反目、父子成仇现象并不鲜见，分配机制包括分权、分名、分责和分利，无论从古时的商鞅变法，还是近代的家庭联产承包制，都是为了解决利益分配问题，通过分配机制设计来激发大家的积极性，消除大锅饭、分配不公现象；政治哲学家罗尔斯在其所著正义论中提出了一个分粥原则，他把社会财富比作一锅粥，一群人来分粥，可能有五种分粥办法：指定专人分粥、轮流坐庄分粥、选举出信任的人分粥、成立分粥委员会和监察委员会解

5、决分粥问题、分粥者最后喝粥，最后发现不管你咋折腾，只有第五种分粥方式最能解决分粥的公平性问题，前四种分粥无法规避人性贪婪的弱点；这就是分配机制设计的要点，=.约束机制按照约束形成的机制,约束机制可以分为外生性和内生性两种。外生性约束机制是在经济、金融运行外部形成的,体现的是“人的意志、内生性约束机制是经济金融运行过程中自然形成的,体现的是”市场的逻辑”。案例：小朋友吃饭拖拉问题的解决一个朋友最近给我讲了一个真实的案例：他小孩8岁了，吃饭一直很拖拉，严重的时候吃一餐饭要一个多小时，冬天要是吃冷了还要加热几次。他想了很多办法，既有激励机制又有约束机制，包括在规定时间内吃完饭奖红旗（累积多少红旗给予

6、物质奖励）、在规定时间内吃完饭可以看十分钟电视、如果不在规定时间内吃完就不给吃且在下一餐正式吃饭前不允许吃任何零食、如果不在规定时间内吃完到门外去吃、如果不在规定时间内吃完打屁股等等。这些办法只能管几天，过了几天又恢复原状了。最近,他太太想了一个办法,终于彻底解决了小孩吃饭拖拉的问题,那就是：如果不在规定时间内吃完饭就不给时间再吃，剩饭留给小孩下一餐吃，以此类推。从上面这个案例当中，我们可以看出，约束机制也可以是激励机制的一种，负激励就是一种约束机制，做得好就奖励（正激励），做得不好就处罚（负激励），企业管理亦然；四、淘汰机制留下好员工、淘汰差员工,无论是华为发展史上的二次血洗事件（重新竞聘上

7、岗），还是京东2019年的末位淘汰10%副总裁级别以上高管；或者是阿里的坚决淘汰野狗型及小白兔型员工，其实目的只有一个，保持企业持续竞争力，实现以奋斗者为本，消除躺在功劳薄上睡大觉、不思进取行为；案例：某公司合伙人的淘汰机制（节选）本着激励与约束相结合的原则，合伙企业每两年对合伙人的履职情况及业绩等级进行评估。对于平均业绩连续两年均为C等的合伙人，选取其中得分最后两名进行强制淘汰退出；1）具体流程（按合伙人的人头数匿名投票，且GP与LP同票同权）；A、经GP（普通合伙人）提议，合伙人委员会中至少3人（含）同意（注：合伙委员会由合伙企业中的5人组成）;B、报合伙企业讨论，通知本人回避，超过2/3

8、（含）的合伙人同意；C、报公司董事长审批。2）合伙人委员会A、GP为常任委员及主任；B、其他4名LP（有限合伙人）为委员，每两年改选一次，委员可以连选连任，具体见合伙企业的相关规定。3）退出价格（见表1-8）退出价格年数/年退出金额/元0A2100%*入股金总额2X44（不含4）IlO%*入股金总额4X乙6120%*入股金总额6130%*入股金总额4）被淘汰合伙人退出再进入A、资格：被淘汰合伙人未离职，后续工作中符合业绩及价值观的规定，经GP提名，超过2/3（含）的合伙人同意后进入；B、期限：自被淘汰当年起算隔一年，具有再次进入的资格，届时授予其股票的数量及价格由当期的合伙激励计划确定。综上所述，企业不缺人才，缺的是机制，激励的本质是让员工像企业家一样拥有工作的激情和热情，即由他激励转为自激励，由他区动变为自驱动，拥有共同的目标、相同的价值观，合在一起成为T火，这是合伙人制度设计中需要关注的重要内容。