【毕业论文】员工绩效问题机制策略研究.docx

毕业设计（论文）开题报告题目：XX（中国）有限公司广州分公司员工绩效问题机制策略研究××（中国）有限公司广州分公司员工绩效问题机制策略研究摘要绩效管理作为人力资源管理的核心之一，以其完善的体系、优化的流程和持续改进的循环深得管理者那么绩效管理是什么？如何才能建立有效的绩效管理体系？作为XX（中国）有限公司广州分公司又该如何建绩效管理体系？本文通过绩效管理概念、原理、流程等理论的论述，结合XX（中国）有限公司广州分公司的实际特点，讨论如何在XX（中国）有限公司广州分公司绩效管理体系，以提升XX（中国）有限公司广州分公司的软实力。关键词：绩效；绩效管理；绩效问题分析；绩效考核体系；工作分析FULLHOUSE(CHINA)CO.,LTD.GUANGZHOUBRANCH.STUDYONTHEMECHANISMOFSTRATEGYPERFORMANCEPROBLEMSABSTRACTPerformancemanagementasoneofthecoreofhumanresourcemanagement,withitsperfectsystem,optimizedprocessesandcontinuousimprovementcyclewonthemanagerwhatisperformancemanagement?Howtobuildaneffectiveperformancemanagementsystem?Asafullhouse(China)Co.,Ltd.Guangzhoubranchhowtobuildperformancemanagementsystem?Inthispaper,throughtheperformancemanagementconcept,principle,processtheory,combinedwiththeactualcharacteristicsofFullhouse(China)Co.,Ltd.Guangzhoubranch,discusshowtolive(China)Co.,Ltd.Guangzhoubranchcompanyperformancemanagementsystem,toenhancethesoftpowerofFullhouse(China)Co.Ltd.Guangzhoubranch.Keywords：performance;performancemanagementPerformanceanalysis;performanceappraisalsystem;jobanalysis目录1诸论11.1绩效管理发展历史与现状11.1.1目标管理法11.1.2关键.业绩指标法21.1.3平衡计分卡21. 1.4360度绩效反馈21.2课题研究的目的、意义22××（置业）有限公司广州分公司现状与绩效管理机制研究32. 1企业现状32.2调查问卷的编制42.2.1 问卷效度分析42.2.2 被调查员工基本数据统计63××（中国）有限公司广州分公司绩效管理问题与机制研究73. 1××（中国）有限公司广州分公司绩效问题分析73.1.1 绩效考核的标准设计不科学,方法单一73. 1.2绩效考评者单一，信息面太窄84. 1.3考核频度不合理85. 1.4没有重视员工的职业生涯96. 1.5缺乏健全的反馈机制93.2××（中国）有限公司广州分公司绩效问题产生的原因91.1.1 2.1管理基础薄弱101.1.2 缺乏管理理论101.1.3 建立绩效考评着眼点过于单一104绩效问题管理机制建立的对策与建议114.1 建立完整的绩效考核体系H4.2 科学地进行工作分析H4.3 明确定义合理的绩效标准125结语12参考文献13致谢14诸论1.1 绩效管理发展历史与现状研究背景”绩效管理(PerformanceManagementPM)”这一概念由20世纪70年代美国管理学家奥布里丹尼尔斯(AUbreyDaniels)提出经不断完善,绩效管理以其完善的体系、优化的流程和持续改进的循环深得管理者的喜爱。绩效管理的概念与于20世纪90年代传入中国，正在逐渐被越来越多的企业了解和接受,运用于企业管理并有非常成功的企业案例。笔者所在的XX(中国)有限公司广州分公司，作为关系国计民生的行业之一,有着其鲜明的行业特点。虽然绩效管理的概念从提出到现在不过半个世纪,但是从工业革命的完成即宣告了不断追求提升员工绩效的开始。无论是20世纪初叶泰勒(Taylor)的科学管理理论,还是20世纪30年代哈佛商学院梅奥(Mayo)教授的霍桑实验,无不表明了对员工生产率提高的追求。在今天,当人们逐渐认识到人力资源成为第一资源时,对员工“绩效”提高的追求,与对员工生产率提高的追求一脉相承。纵观西方管理理论的发展史,就是不断追求高绩效的发展史。目前,与绩效管理相关的主流理念主要有：目标管理法(ManagementByObjectives,MBO)、关键业绩指标法(KeyPerformanceIndicator,KPI)、平衡计分卡(BalanceScorecard,BSC)、和360“绩效反馈”(360Feedbaek)1.1.1 目标管理法目标管理法源于管理大师德鲁克,他1954年出版的管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标,来指导职工的生产和管理活动,则企业规模越大,人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订,在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。目标管理法的最大的优点便是直接反映员工的工作内容,结果易于观测所以很少出现评价失误,也适合对员工提供建议,进行反馈和辅导。目标管理理论堪称经典,经过多年的实践完善，已经深受国内企业经营管理的认可。1.1.2 关键业绩指标法关键业绩指标符合一个重要的管理原理一“二八原理”。它通过抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量来抓住业绩评价的重心关键业绩指标法在国内外均有大量的研究。以KPI为核心的绩效管理一书，是以任职资格体系为基础，以KPI为导向，对员工的价值创造行为进行管理与客观评价，并引导员工提升绩效和职业能力的一套机制和方法。1.1.3 平衡计分卡平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰(RobertKaplan)和诺兰诺顿公司执行总裁戴维诺顿(DavidNorton)在1992提出的。平衡计分卡一改传统以财务量度为主的绩效评价模式，而是在财务指标的基础上加了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。这一理念在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。美国很多公司运用平衡计分卡来改善公司的绩效管理，取得了很好的成效，如Eel半导体公司、苹果电脑、南方贝尔、杜邦公司、通用电气公司、惠普公司、DHL等等。这些公司在实际运用过程中，发现平衡计分卡不仅可用以改善企业的绩效管理,而且对于战略的执行、企业内部组织结构协调、业务流程的重组、领导力的提升以及学习型组织的建立等都能发挥重要作用。1. 1.4360度绩效反馈360度绩效反馈(360FeedbaCk),又称“360度绩效考核法”或“全方位核法”，最早由英特尔公司首先提出并加以实施的。360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种理想的绩效评估,被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈,也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求,使以后的职业发展更为顺畅。1.2课题研究的目的、意义在当今知识经济和信息社会下，人力资源管理的战略地位已广受认同，有关绩效管理的方法和工具也不断拓展和完善，但是企业在绩效管理中尚存在不少的疑难问题，首先，有关绩效的一些基本概念和原理还存在诸多争议，导致企业员工对于绩效，尤其是企业内部各部门的绩效认识模糊，进而在绩效的界定上出现分歧，在绩效的测量上难以规范操作。其次，企业如何深入绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈诸环节进行结构设计、流程优化和要素组合，构建一个具有包容性和灵活性的战略性绩效管理系统，从而防止管理上的偏颇和遗漏。最后，企业如何处理好绩效的层次问题，实现组织的全方位协同，将组织战略转化为企业组织、部门和员工的具体行动，切实推动高层战略全面落实。人力资源不可否定是所有企业的第一资源，是企业的核心竞争力所在。建立起完善的员工绩效管理系统才能最大程度地发挥企业员工的工作积极性和工作能力。本课题将全面介绍企业加强员工绩效管理的作用，并分析当前XX（置业）有限公司广州分公司在员工绩效管理方面存在的问题，并为该企业构建完善的员工绩效管理体系提出参考性建议。2××（置业）有限公司广州分公司现状与绩效管理机制研究2.1企业现状××（中国）置业有限公司成立2000年7月。自成立以来，×X致力于打造最具效率的房屋流通服务网络，为中国各地市民提供高水准的二手地产中介服务。XX发展的7年间，成绩显赫，全国的店铺数量已超400间，现拥有近5000名员工，已在广州、深圳、珠海、东莞、佛山、上海和南京等地设置分公司。XX的企业品牌已成为华南地区最强势、最有影响力的地产中介品牌之一。XX成立以来，以优质、专业的服务不断得到社会各界和广大客户的肯定和支持，曾荣获广州日报和羊城晚报等著名媒体颁发的多项奖项；并以出众的综合实力连续三年获得“中国房地产经纪百强企业”称号，名列华南地区第一，全国排名第四，成绩斐然。XX获得多项荣誉：2006年荣获“中国房地产经纪百强企业”全国排名第四、华南地区第一2006年荣获“金牌房产中介品牌”2006年荣获“广州双十大地产中介公司”、“羊城双十佳中介公司”和“读者最喜爱的房产中介品牌”2005年荣获“广州市著名商标”称号2004、2005年连续两年名列“中国房地产经纪百强企业”前五名2005年荣获“2005年中国10大最具价值房地产经纪公司品牌”2005年荣获“2005年度金牌房产中介品牌”2004年荣获广州“十大诚信经营地产中介公司”、“房改房专家”、和“置业投资专家”2004年荣获“羊城阳光中介最佳营销策划奖”、“羊城新兴区域（番禺）”2003年荣获“广州双十大地产中介公司，、，羊城双十佳中介公司”2002年荣获“市一级地产机构”、“广州十大最受欢迎的地产中介代理公司”我们的使命：以不断创新的业务运作，打造最具效率的房屋流通服务网络，让中国人住得更好！我们的理念：以人为本，人企互动以结果为导向激励为主，管治为辅鼓励竞争，良性竞争我们的价值观：将心比心，竭诚为顾客服务使命般的责任感强烈的成功欲望关心细节专注执行拥抱变化持续改善全力以赴的团队精神2. 2调查问卷的编制通过文献阅读，结合XX（中国）有限公司广州分公司人力资源部管理者相关提议，参照罗明亮编写的“绩效管理研究调查问卷”，确定了XX（中国）有限公司广州分公司基层员工绩效管理实施情况调查问卷该问卷第一部分是被调查者的基本情况；第二部分为基层员工绩效管理实施现状调查，每一个项目的回答都设置了五个选项：完全不同意、不同意、说不清楚、同意、完全同意。调查问卷的信度、效度检验。该问卷最初有39个问题，使用SPSS16.0进行多轮次相关性分析以检验初始评价指标体系的优良性，删除了其中4个不相关的问题，最终确定了35个问题后开始进行分析。2.1.1 问卷效度分析本文采用因子分析进行效度检验，根据统计学家Kaiser给出的标准，KMO值大于0.600时适合做因子分析。该问卷为0.709,表示适合做因子分析。Bartlett球形检验值为694.991,P<0.001,达到了显著水平，可认为适合于因子检验。采用最大方差旋转的方式对原有数据因子进行旋转，根据特征根要大于1的因子提取标准，SPSS16.0软件自动对该部分量表提出7个因子。根据这7个因子划分每个因子所包含的指标，采用因子分析中的主成分分析，旋转后因子矩阵显示（如表1所示），使用最大方差旋转，对因子载荷由大到小排列，取载荷系数大于0.5的原始变量进入所对应的因子。从因子载荷矩阵的系数分布来看，提取的7个因子分别是：第一个因素的特征值为4.894,对总变异的贡献率为14.240%,它的聚集项目主要是绩效管理目标的制定，命名为绩效管理目标。第二个因素的特征值为4.512,对总变异的贡献率为12.914%,它的聚集项目主要是绩效考核指标的制定，命名为绩效考核指标。第三个因素的特征值为3.839,对总变异的贡献率为10.969%,它的聚集项目主要是绩效考核方法的制定，命名为绩效考核方法。第四个因素的特征值为3.653,对总变异的贡献率为10.437%,它的聚集项目主要是绩效沟通与辅导项目，命名为绩效沟通与辅导。第五个因素的特征值为2.896,对总变异的贡献率为8.274%,它的聚集项目主要是绩效反馈，命名为绩效反馈。第六个因素的特征值为1.965,对总变异的贡献率为5.614%,它的聚集项目主要是绩效应用及改进，命名为绩效应用及改进。系缺乏系统性。第七个因素的特征值为1.362,对总变异的贡献率为3.891%,它的聚集项目主要是自我学习与提高意识，命名为自我学习与提高意识。见表1因素项目因子荷重FlF2F3F4F5F6F7FlVAR70.780VARl0.711VAR30.668VAR3O0.647F2VARlO0.791VAR50.735VAR350.721VAR20.716VAR80.708F3VAR90.726VAR40.719VARll0.690VAR270.684VARl30.679F4VAR220.698VAR150.676VAR160.664VAR250.631VAR190.629VAR180.615F5VAR340.791VAR140.786VAR210.779VAR320.762VAR260.743VAR240.715F6VAR170.798VAR230.763VARI20.756VAR200.721VAR310.701VAR280.692F7VAR330.725VAR290.715VAR60.701表1本文采用克龙巴赫系数a来测度。通常克龙巴赫a信度检验的取标准是a>7为高信度,0.65信<0.7是可接受,为0.信为低信度(Cuieford,1965)o通过检测，该量表的每个维度均达到07以上，总量表的信度系数为0.725,因此可以接受。2.1.2 被调查员工基本数据统计经过SPSS16.0统计，本次调查数据的基本情况如表2所示:性别所属部门男92营销部50女109财务部41学历人力部69专科138开发部41研究生及以上10工龄年龄30岁及以下153年及以下1331-40岁764-6年5641-50岁707-10年5951岁及以上40H年及以上73总计调查人数：201表23××（中国）有限公司广州分公司绩效管理问题与机制研究3. 1××（中国）有限公司广州分公司绩效问题分析绩效有三个层次:组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的核心竞争力，其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合，而部门绩效又同员工个人的努力分不开的。因此，这三个层次是一个有机的整体，作为一家企业的绩效考核体系，应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中，实现组织绩效与员工绩效充分结合。目前义X（中国）有限公司广州分公司的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核，不利于部门绩效的提高与组织战略目标的实现。3.1.1 绩效考核的标准设计不科学,方法单一××（中国）有限公司广州分公司绩效考核标准比较模糊，对于某个考核指标的考核标准，比如工作数量如何算“大”，工作责任感如何算“强”，工作积极性如何算“高”，考核体系中缺乏明确的说明，从而造成绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于单一和标准没有量化等形式。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人感情因素在里面，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。结果评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在轮流坐庄现象。工作绩效考评如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如员工的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难让被考核者对考核结果感到信服。3.1.2 绩效考评者单一，信息面太窄绩效考评者是XX（中国）有限公司广州分公司员工的直接主管，由于单个人不可能完全得知对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果，同时，由于考评者单一，员工对考评结果可能存在的不满会转嫁到主管身上，而主管会从为了避免下属产生对自己的不满的角度而不敢也不愿真实表达自己的考评意愿，大多数都会得出一个中庸的分数，或是好处大家得，江山轮流坐，使绩效考核失去最初的出发点。事实上，XX（中国）有限公司广州分公司的员工在工作过程中会形成各种各样的工作关系，比如领导关系，同事之间的关系，由于每个人所处的位置和担任的角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是同一层次的人对同一个人产生的知觉差异。因此单一的考评者得到的考评结果，显然是有失偏颇的。3.1.3 考核频度不合理绩效考核频度到底以多少为宜，对于这个问题可谓见智见仁，意见不一。单就理论上讲起来,考评的频度当然是越高越好。首先是能及早地发现和解决问题。其次，××（中国）有限公司广州分公司员工的表现是逐月不同的，到年中或年底考评时，员工的工作情况已是事过境迁，考评在很大程度上受考评者近因效应的影响，会影响考评结果的客观性和准确性。再者，根据心理学的研究结果，激励讲究及时性，否则激励的效果会以指数关系递减。随着考评频度的降低，考评激励的效果将迅速下降。但是，在管理实践中，随着考评频度的增高，考评的工作量和成本也大幅增加，更为重要的是过频的考核会造成员工的逆反甚至对抗情绪，不仅达不到提高绩效的目的，反而适得其反。因此，过频的考核不经济、不现实，也是不必要的。3.1.4 没有重视员工的职业生涯关心员工的发展和成长，引入员工职业生涯设计，是XX（中国）有限公司广州分公司建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下，××（中国）有限公司广州分公司帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件，这样既可以使员工得到锻炼，又可以提高员工对企业的归属感。企业的发展靠管理，管理靠人才，人才靠培养，只有设身处地为员工着想，制定和推进员工发展计划，才能激发员工的积极性，保证较高的工作绩效。绩效考核体系如果缺乏对员工的职业生涯规划，员工相对缺乏进取的动力，不知道自己的职业定位，从而影响了自身潜能的发挥。3.1.5 缺乏健全的反馈机制在绩效考评中往往因为诸多原因而出现考评误差，影响绩效考评的公正性、客观性，使XX（中国）有限公司广州分公司员工对考评产生一些不满的情绪，致使考评目标不能充分实现。通过绩效考评反馈机制使员工知晓自己的考评结论，更知晓考评结论的原因、自己工作中存在的问题，以及考评人员提出的建设性意见等。一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序，以利于考评者和被考评者就考评结论达成共识，促进工作，改善绩效5O3.2××（中国）有限公司广州分公司绩效问题产生的原因工作分析是绩效考核体系建立的重要环节进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作应达到目标、采取的工作方式等，在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出明确的说明，就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而使岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；另外由于各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下；往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责，人员浪费。由于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，就造成了XX（中国）有限公司广州分公司中人浮于事的现象。绩效考核体系中没有工作分析，从某种程度上将使考核失去了工作的基础。3.2.1管理基础薄弱××（中国）有限公司广州分公司管理上的弊病积习难返，缺乏市场意识与危机感，企业内部管理混乱，部门各自为政，不能体现企业整体目标，没有统一的企业价值观。虽然每年制定了年度目标，也将目标分解到了各部门，但是由于缺乏完整的目标管理体系，尤其是缺少绩效管理作为有效的管理手段，使得目标无法实现。3.2.2缺乏管理理论就全国所有企业的人力资源管理者来说，普遍存在管理理论缺乏的问题。据国家人事部一项调查表明，2009年初全国6万人事干部中大专以上学历者不到一半。人力资源管理者的低学历层次，造成其知识面狭窄，使其工作的科学性和开创性不足；管理手段单一落后，所有这些都使得企业难以形成科学高效的管理体系。新科公司也面临同样的问题，××（中国）有限公司广州分公司没有正式科班出身的人力资源管理者，大都是半路出家，对于先进的管理理论，特别是绩效管理理论知之不多，不够系统。3.2.3建立绩效考评着眼点过于单一绩效考评的着眼点也就是考核的定位问题是绩效考核的核心问题。根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和考核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。其次，考核的结果还可以确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。另外，XX（中国）有限公司广州分公司通过绩效考评，还可以让员工知道企业对他的期望。每位员工都希望能在企业中有所发展，××（中国）有限公司广州分公司的职业生涯规划就是为了满足员工的自我发展需要。但是，仅仅有目标，而没有引导，往往会让员工不知所措。绩效考评就是一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，为员工的自我发展铺平道路。多数的绩效考评将考核简单定位于确定利益分配的依据和工具。这样为考评而考评，虽然会对员工带来一定的激励，但也不可避免地在员工心目中造成一些负面影响，从而产生心理上的压力。4绩效问题管理机制建立的对策与建议4.1 建立完整的绩效考核体系根据组织绩效的整体性、未来性、发展性的三个特点，按照公正、严格、沟通和前瞻的原则，来设计组织绩效指标考核体系。结合XX（中国）有限公司广州分公司部门考核和员工考核构建企业完整的绩效考核体系。同时把其部门绩效和员工绩效有机地挂起钩来。具体操作分两个步骤：I以“百分制'犯分汇总考核结果，根据部门最终考核得分从高往低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等级。先进部门约占10%,良好部门约占30%,合格部门约占50%,基本合格部门约占10%O然后利用“调节系数'将部门绩效与员工绩效紧密联系：员工最终绩效考核得二员工绩效考核得分X部门绩效调节系数”。2部门绩效“调节系数”的确定。先进部门：部门负责人的“调节系数”为1.8,其他人员的“调节系数”为1.5；良好部门：部门负责人的“调节系数”为1.5；其他人员的“调节系数”为1.2；合格部门：部门负责人和员工的“调节系数”均为1;基本合格部门：部门负责人的“调节系数”为0.6,其他人员的“调节系数”为0.8。这样就把部门绩效有效地结合起来。从而提高员工的协作精神和团队意识4.2 科学地进行工作分析工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效管理不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把XX（中国）有限公司广州分公司员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。XX（中国）有限公司广州分公司应进行认真的工作分析和调查，了解每个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素在实际操作中，可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。岗位的职责应为部门职责的分解，部门职责是界定岗位职责的基础，因此界定岗位职责的第一步是界定部门的职责。再将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系，建立岗位说明书。4.3明确定义合理的绩效标准选择搭配合理的考核方法绩效标准的确定是整个考核过程的重要一环。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，科学地搭配绩效考核方法1。明确合理的考核频度设定的考核频度因工作性质不同而异,对于大多数工作如对熟练的流水线操作工或组织中常规工作的管理人员，评估间隔为三个月或一个月。对于项目制工作来讲，一般在一个项目结束以后进行绩效评估或期中、期末评估两次。对于培训期的员工，绩效考评的间隔时间相对较短，以便使XX（中国）有限公司广州分公司员工及时获得反馈和指导。此外，绩效评估的间隔期，因评估目的不同也应所不同。例如考评的目的是更好的沟通上下左右的关系，提高工作效率，则间隔期限应当短。5结语为适应多变的竞争环境，××（中国）有限公司广州分公司远景和战略转化成财务、顾客、内部业务流程、学习与成长4个维度的具体绩效考核目标和评价指标，在对过去绩效进行考核的同时，也驱动了未来的财务绩效。但绩效管理体系是一个复杂的系统工程,鉴于银行内部分工较细、部门和岗位的职能千差万别，本文仅是从基层员工的角度进行了研究，要建立一个完整的绩效管理体系，还需要进行更加全面深入的研究。参考文献1顾琴轩.企业人力资源管理从书一绩效管理M,上海:上海交通大学出版社,2009(6).2周文.绩效管理M,长沙:湖南科学技术出版社,2010(9).3李芝山.绩效管理:价值、问题及策略(J),中外企业家,2011(12).4孙波.以KPI为核心的绩效管理M,北京：中国人民大学出社,2012(13).5付亚和,许玉林.绩效管理M,上海:复旦大学出版社,2009(16).6仲理峰.绩效管理的几个基本问题(J),南开管理评论,2010(12).7王艳龙，薛高亮.内蒙古中小企业集群发展研究J北方经济(综合版),2011(10)8郭洁，周秀兰.浅析中小企业绩效考核中存在的问题与对策J人力资源管理，2010(2).9杨月和浅析我国中小企业绩效管理的现状问题和对策J现代经济信息，2011(17).10郑晓明.现代企业人力资源管理导论.北京：机械工业出版社，2003.111秦杨勇.战略绩效管理.北京：中国经济出版社，2009.12蔡建明.燃气企业人力资源管理系统构建.南京利务浦管理咨询公司，2009.致谢感谢文章的写作过程中给予我热忱帮助的老师和同窗，他们提供了颇有价值的资料和建议；感谢在问卷调查中合作的各位，他们为有效调查提供了有益的帮助。