合同成本部管理办法.docx

中铁二局股份有限公司仁赤高速马路RCTJ-16合同段合同成本部管理办法仁赤高速马路RCTJ16合同段项目经理部成本合同部一、合同管理1、对外合同管理2、其他合同管理二、验工计价（一）对外验工计价1、验工计量时间2、验工计量依据3、工程验工计量原则4、工程验工计量程序（二）内部验工计价1、验工计量原则2、验工计量依据3、验工计量三、成本管理（一）成本管理机构及各部门职责（二）成本管理实施方法1、项目增收2、变更设计3、成本节约（三）成本管理核算方法1、各部门在成本核算中的分工与职责2、核算内容、流程和核算期3、责任成本核算方法（四）成本管理方法学习1、项目责任成本2、责任成本基本计算公式3、责任成本管理遵循基本原则4、各部门分工与职责5、成本管理限制措施合同成本部管理方法依据公司有关规定、标准以及项目实际，制定本实施细则。一、合同管理（一）、对外合同管理1、签订的相关合同，由合同成本部负责保存和管理。2、依据招标文件和签定的合同协议，向本项目范围相关人员做好合同交底。3、对工程施工中可能存在影响计量收入和成本支出的工程项目，以工作联系单的方式，进行合约提示，以规避项目合同风险。（二）其他合同管理项目所签订全部合同归口管理部门是合同成本部，原件优先归档依次:财务部，合同成本部，经办部门，其余业务部门必要时可保存复印件。二、验工计价（一）对外验工计价验工计价原则：先验工后计价；每月按规定时间上报计量资料。1、验工计量时间每月的17日前完成已完工程数量表的编制并办理完成监理的签认后报项目部。2、验工计量依据：D合同文件、技术规范；2）设计变更的工程数量，以批准的工程变更令，修订的工程量清单及设计变更图纸为准；3）有关计量的补充协议；4）有关索赔时间及其金额审批表；5）工程计量按施工合同和技术规范的详细规定执行。6）建设单位工程变更管理方法中有关变更项目的计量规定。3、工程验工计量原则工程计量的对象符合合同条件、设计图纸、变更指令等已经监理工程师认可满意相应规范要求，具备相应证明资料的工程，因此计量必需坚持如下原则：D计量应符合交通运输部马路工程质量评定标准要求的质理标准及合同文件中有关计量内容的规定，按合同文件规定的方法、范围、内容及单位进行计量，不符合合同文件要求的工程，不得计量；2）各项目全部计量支付表格、装订款式等必需按建设单位规定的统一格式和要求填写上报。4、工程验工计量程序1）计量项目相应的质检资料及证明文件：分项工程开工申请批复单（或分项开工报告等）、质检资料、中间交工证书、各种检验报告、原始记录表格、出厂合格证明等（该部分资料的签认应在发生的过程中刚好进行签认）、质量检验表（应有详细的评定看法）工程变更令2）工程照片，照片要能清晰反映工程部位、桩号、名称及拍照日期。全部计量工程项目均需有相应的局部和总照片，以证明所完成的工程完成清况，隐藏工程照片上应有能够表明工程结构尺寸的明显标记物（如塔尺、皮尺）。3）合同部每月计量资料上报到驻地办的时间（经过网络传送时间）12日，上传到总监办的时间为17日，书面资料到达总监办的时间最迟为21日，上报工程月报到项目办的时间为每月的25日。（二）内部验工计价1、验工计量原则1）凡需动态管理的合同，均需进行验工计价，其范围包括：班组施工合同，机械设备租赁合同。2）凡在合同中已明确总价或较单一的合同，由财务一次或分期付款，不进行验工计价，其范围包括：工矿产品选购合同，材料合同，临时用地租赁合同，补偿协议，租房合同，生活用电、用水合同，其它合同。3）班组和租赁机械的嘉奖、惩罚统一以及其他的扣款和应付款由合同成本部在验工计价单中体现。4）材料、水电扣款，费用统一由合同成本部在验工计价单中统一扣除。2、验工计量依据1）工程数量现场收方确认单；2）点工单;3）机械设备租用时间签认单和机械设备运用状况登记表；4）作业队伍（班组）应扣材料扣款清单；5）作业队伍（班组）水、电扣款单；6）平安、质量、环保惩罚通知书；7）嘉奖、惩罚通知书；8）会议纪要；3、验工计量1）工程数量现场确认单填写要求：每月截止时间25日（年最末月截止12月31日），组织成本部、安质部、物设部、财会部及现场技术负责、领工员和班组负责人现场收方，总工程师审核后交合同成本部计价。2）点工单填写要求：对于某些零星项目，不能细化到工程数量上的，由工点领工员依据实际状况着实逐日记录，于每月26日至28日交分管领导审批，交合同成本部进行验工计价。3）班组应扣款材料清单、班组水电扣款单填写要求：物设部截止每月25日，依据班组劳务协作合同的约定，按施工班组分别列出应扣款清单，每月的扣款需体现本期、上期、开累扣款。4）机械设备租用时间签认单和机械设备状况运用表填写要求:物设部截止每月25日，依据机械设备租赁合同，于每月2628日经出租单位签订后交合同成本部进行验工计价，并附机械设备状况运用表。对于零星运用的机械台班，由现场技术干部或者领工员开具，于每月2628日交主管副经理审批，交合同成本部进行验工计量。5）平安、质量、环保惩罚通知书填写要求：安质部截止每月25日前，依据项目相关管理制度，将当月的平安、质量、环保惩罚通知书收集、整理交合同成本部进行统一扣款。6）嘉奖、惩罚通知书和会议纪要填写要求：由项目各职能部门于每月25日前，依据项目相关管理制度、经理办公会议纪要、平安生产调度交班会议纪要，将进度、质量、平安和制度嘉奖惩罚单交合同成本部进行统一验工计价。7）合同成本部依据上述对内验工计价依据，于次月5日前完成上月劳务协作、施工班组和机械设备租赁验工计价。8）内部验工计量由合同成本部计量工程师（张彦）负责填写验工计价单，合同成本部长（杜朴）复核后，交各部门签字确认，项目经理审批后交财务列帐。与计量有关的资料由李红菊负责整理归档。9）对内验工计价，合同成本部原则上于次月5日前办理完毕，过期办理的验工计价，留作下月交财务列帐。10）工程施工完毕，班组退场前必需就班组退场清单进行签认后,合同成本部才进行验工计价结算。11）合同成本部结算完毕，班组必需签订末次计价协议，财务列帐后本合同终止0三、成本管理（一）、成本管理机构及各部门职责1、成立项目成本管理领导小组。本项目成本管理遵照公司和项目目标成本管理的相关规定执行。成本管理实施管理方法有工程项目责任成本管理方法汇编；工程项目经理部薪酬安排管理方法；关于统一特别工资项目和标准的通知；责任成本预算报告。成立项目成本管理领导小组。组长：项目经理：徐华副组长：崔宇成员：吴赤文、古小平、杜朴、张彦、伍应田、袁小刚、张洪民、蔡杰、田军、简后军2、各部门在成本管理中的主要职责1）成本部：编制项目部首次责任成本预算及项目成本风险点预防控措施；组织项目部各类合同谈判、评审、上报、签订，主持项目部合同交底;负责编制项目部每月成本限制要点；参与项目部收方、盘点；负责编制变更设计的有关资料；负责按期办理项目部内外部计量工作；建立建全项目部责任成本管理台帐；依据工程部供应的每月材料应耗量和物设部供应的材料实际消耗量进行材料费用节超核算；负责编制项目每季度材料设备费用责任成本，刚好完成项目部成本核算工作；编制项目成本分析会提案，组织召开项目的成本分析会；按时上报项目成本核算报告。2）工程部：负责编制施工方案和实施性施组并报公司审批；负责编制月度施工支配，分单位工程编制材料运用支配；组织成本部、安质部、物设部、财会部参与收方和盘点；依据收方量和设计图计算的工程材料应耗量提交物设部；建立单位工程设计数量台帐（含变更）和收方台帐；参与项目部成本核算和分析。3）物设部：依据工程部供应的材料支配编制材料选购支配；建立各单位工程材料限额供应台帐及周转材料台帐；按月编制材料异动报表；供应协作队及班组材料、设备和电费扣款单并建立台帐；组织相关部门每月盘点；编制收入、发出、库存台帐；建立电力台帐及每月电费消耗台帐（分变压器建立）；按月建立经租设备异动台帐；按公司要求按月供应项目实际材料设备费用交成本部。4）财会部：建立建全现场管理费和指挥车辆及工具车费用台帐；参与收方、盘点；向成本部供应项目部发生的其他费用；负责现场管理费核算；参与项目部成本分析会。5）办公室建立办公用品及低值易耗品的采购发放台帐；建立征地费用台帐，按月向成本部供应项目部发生的征地租用费用；参与项目部成本分析会。6）安质部：建立平安费用台帐；供应项目部平安质量事故费用，建立现场管理中对协作队平安质量管理台帐，向成本部和财会部供应扣款清单；参与项目部成本分析会7）试验室：每月向工程部成本部供应当月实际协作比；建立试验设备、仪器及各类备检验费用台帐；参与项目部成本分析会。（二）成本管理实施方法1、项目增收A.施工图清理a.由工程部负责计算，合同成本部负责复核Qb.工程部和合同成本部分别建立工程数量台帐和工程量清单台帐作为对内对外验工的依据。c.班组的收方必需依据实际完成的工程量收方（附计算公式和草图），严格以施工图设计数量作为收方数量的上限，对超出责任成本预算报告数量的，合同成本部原则上将退回不予验工计价，直至按项目部有关制度和规定处理后进行验工计价。2、变更设计A.遵照公司工程项目责任成本管理方法汇编中变更设计规定执行。B.变更设计由工程部负责牵头组织，项目各职能部门协同参与。详细为变更设计建议书，变更设计会议纪要，原设计与变更设计工程数量对比表，变更设计工程数量计算单由工程部负责；工程变更设计费用计算单由合同成本部负责计算。3、成本节约（1）限额发料A.原则a.本项目实行工作任务单制度，对劳务协作队伍和班组实行限额发料,超耗按市场价扣款的方式进行材料成本限制。b.主要材料、地材（砂、石）以及施工协助材料实行限额发料。c.凡能进行二三项协助材料限额考核的工序和施工部位，必需将施工协助材料纳入工费单价，实行施工辅材料包干运用。B.实施方法a.工作任务单填写要求：工作任务单由各工点现场技术员和领工员开具，内容包括施工班组，施工部位，施工数量，须要材料的种类和数量；工作任务单一式三份，留底一份，物设部一份，本人一份。b.材料限额消耗台帐：由工程部负责向物设部供应材料消耗预控台帐,并提交合同成本部备案，合同成本部依据工程数量复核和变更状况刚好提交材料消耗限制补充台帐，作为限额发料的依据°c.截止每月25日，由物设部依据工作任务单进行材料消耗摊销，分列班组应扣款材料清单提交合同成本部进行材料扣款。（三）成本管理核算方法1各部门在成本核算中的分工与职责项目责任成本管理领导小组组织实施项目责任成本核算。责任成本管理第一责任人主持责任成本核算工作和审批核算资料Q责任成本核算由合同部牵头并与财会部共同负责，实行合同、财务会计、工程、物资设备等部门分工负责制。1）合同部：牵头负责责任成本核算日常工作；负责班组的内部验工计价和项目向甲方的验工计价；建立验工计价台帐；帮助物资部门编制主要材料消耗量限额表；编制项目已完未批复未验工索赔事项、已完已批复未验工项目、超验工项目等报表；建立责任成本核算台帐；负责责任成本及其干脆费汇总核算；负责临时设施费和其它费用核算；按核算期编制责任成本报告。2）财务会计部：帮助合同部负责项目责任成本核算工作。负责人工费和税金的核算，牵头负责现场经费的核算。建立项目现场管理费运用台帐;按月编制班组人工费核算表，按季编制项目人工费和现场经费核算表。负责编制工程项目财务终结报告。3）工程部：负责工程数量限制。建立工程数量台帐，按期对已完工程现场收方，按核算期核定并向合同部提交班组和项目本期及开累已完工程数量。4）物资设备部：建立和填报各类物资设备管理台帐及报表；依据本期完成工程数量和实际发生额，按月编制班组的材料费、机械运用费和主要材料消耗量核算表，按季度编制项目的材料、机械运用费和主要材料消耗量核算表。2、核算内容、流程和核算期1）责任成本核算按班组和项目分别进行。班组责任成本核算与分析每月进行一次，项目每季进行一次。班组核算内容为干脆费（人工费、材料费和机械运用费）和主要材料消耗量，项目核算内容为干脆费、现场经费、税金和主要材料消耗量。2）责任成本核算基本流程为：确定核算期责任成本收入；按核算对象和核算期归集实际成本；核算期实际成本与责任成本、主要材料实际消耗量与限额消耗量比较分析，核算节超状况；3、责任成本核算方法以公司成本部编制的责任成本预算为核算基准。1）干脆费核算责任成本收入：工程部负责现场收方，确定核算期实际完成的工程数量，合同部依据相应的单价编制项目和班组责任成本验工计价单。班组验工计价据实计算，不允许有已完未验和超验的状况发生。项目向甲方验工存在已完未验和超验状况时，合同部编制项目已完未批复未验工索赔事项统计表、项目已完已批复未验工明细表和项目超验工明细表。人工费核算：由合同部依据工程部核定的实际完成数量编制工费计价表，财务会计部据此和实际放人工费金额以及项目责任成本干脆费表,编制班组人工费核算表。材料费核算：物资设备部依据公司物资管理规章，按核算期编制已完工程耗用的材料及其费用报表，据此和项目责任成本干脆费表编制班组材料费核算表。班组的材料费实际发生额，依据财务会计部核定的结果或协作合同中的材料费确定。机械运用费核算：物资设备部依据公司机械设备管理规章，按核算期编制已完工程耗用的机械台班及其费用报表，依据项目责任成本干脆费表编制班组机械运用费核算表。班组的机械运用费实际发生额，依据财务会计部核定的结果或协作合同中的机械运用费确定。班组干脆费汇总核算：合同部依据班组人工费核算表、班组材料费核算表、班组机械运用费核算表，编制班组干脆费核算汇总表。项目干脆费核算：合同部依据各班组干脆费核算的结果，汇总编制项目人工费核算表、项目材料费核算表、项目机械运用费核算表和项目干脆费核算汇总表，形成项目的干脆费核算。2）主要材料消耗量核算由物资设备部依据公司物资管理规章，按核算期进行材料核销工作，依据项目主要材料消耗限额表编制班组主要材料消耗量核算表和项目主要材料消耗量核算表，反映项目主要材料消耗整体限制状况。3）现场经费核算现场管理费。由财务会计部依据现场管理费实际运用状况进行归集。临时设施费。工程部收方确定实际数量，合同部据实编制验工计价单并进行核算和归集。其他费用。按实际发生状况由相关部门进行归集，合同部进行核算。4）税金核算由财务会计部依据当期完成工作量及计税规定进行计算。（四）责任成本管理方法学习1、项目责任成本的组成依据项目实施过程中成本费用的可控程度，先由公司核定额度即责任成本（预算），项目负责限制、归集并担当责任的成本费用。责任成本由项目干脆费、现场经费和税金组成。项目在责任成本范围内，按期、优质、平安地完成项目实施，努力实现责任成本节余。2、责任成本基本计算公式责任成本（预算）=干脆费+现场经费+税金上交收益=项目总收入一责任成本责任成本节余=责任成本一实际成本3、责任成本管理遵循基本原则1）中心定位原则。2）市场导向原则。3）预控到位原则。4）过程限制原则。5）开源和节流并举原则。4、各部门的分工与职责1）本项目成立以项目经理：徐华为组长；党委书记：吴赤文，总工程师崔宇，副经理古小平为副组长；合同部长杜朴、张彦，工程部长田伟，安质部长袁小刚，物设部长伍应田，财务部部长张洪民，办公室主任蔡杰,试验室主任简后军为成员的责任成本事导小组O2）各部门职责合同成本部：主持制订责任成本管理制度，负责责任成本和合同日常管理工作，参与编制项目责任成本预算，协作公司责任成本督察工作；依据公司下达的责任成本预算编制项目施工班组责任成本预算，确定责任成本节余目标；组织项目班组的选择及班组承包合同的谈判、评审；负责限制分包成本和内部责任成本；负责项目对内对外验工计价，帮助物资部门编制主要材料消耗限额表；负责项目部合同索赔管理，编制变更索赔预算和办理项目变更索赔有关事项；参与项目物资设备招标，主持对施工班组的评价；建立健全相关帐表并负责按时报送，做好责任成本管理各项基础工作；组织实施责任成本核算和分析，按期编制项目责任成本报告。工程部：参与制订项目责任成本管理制度，负责复核项目施工图数量；编制项目实施性施工组织设计，优化施工方案，推广应用降耗提效的“四新”技术；负责对施工班组进行施工技术交底，按期对施工班组已完工程进行现场收方，限制项目临时设施费和施工班组验工计价数量，对劳务分包队伍的施工组织和技术进行规范管理；负责编制项目施工进度支配,参与项目成本核算和分析，按期核定项目当期及开累已完工程数量并提交合同成本部、物设部；参与项目物资设备招标选购和施工班组评价。物资设备部：参与制订项目责任成本管理制度，组织实施以物资设备选购、限额发料、核销和费用核算为主要内容的项目物资设备管理制度；组织实施项目物资设备招标，依据项目工程进度支配和实际完成工程数量，主持编制主要材料和设备的运用支配和费用核算，并按月编制核算表，限制项目材料费和设备费；建立和填报各类物资设备管理台帐及报表,参与编制项目责任成本报告和施工班组评价。财务会计部：参与制订项目责任成本管理制度，负责项目会计成本核算；帮助合同成本部进行项目责任成本核算和分析，编制项目现场管理费运用支配和资金运用支配，提高资金运用效率；负责按时上交收益和各类资金；负责按期核算项目人工费、现场管理费和税金并组织编制项目现场管理费核算表；收集项目成本基础资料，建立健全项目成本管理相关帐表；参与项目物资设备选购招标，参与班组评价。平安质量部：参与制订项目责任成本管理制度，负责平安质量工作,编制项目平安质量管理目标和保障措施；限制项目质量和质量成本，组织平安质量检查，杜绝平安质量事故成本发生或降低平安质量事故成本，制订订正和预防措施；参与项目责任成本分析和班组评价。试验室：参与制订项目责任成本管理制度，负责施工过程中的工程试验、计量工作；负责工程物资的进货检验和试验并提出质量报告，负责施工过程中各种材料、设备、半成品及成品的检验和试验；负责供应项目各类舲和砂浆协作比等资料；参与项目责任成本分析班组评价。办公室：制订项目各项规章制度，参与制订责任成本管理制度，编制项目管理人员出勤时间统计表，限制办公费用和指挥车费用支出；限制项目的后勤费用；参与制订项目责任成本管理制度施工班组评价。5、成本管理限制措施1）项目管理策划项目开工前，项目主要人员在公司策划小组的指导下进行项目的策划及筹备，通过深化细致的现场调查和系统科学的分析论证，制定项目管理策划书Q项目策划书主要内容应包括：基本状况分析；风险认知；管理目标、制度和要求；施工组织；资源配置；劳务分包限制单价；盈亏预料分析；主要对策和措施等。2）施工方案逐级优化施工方案应依据公司施工技术管理的有关规定，围绕技术方案、工期支配、资源配备、临时过渡工程布置和平安、质量、环境爱护措施等重点内容，逐级进行优化和审批，实现施工方案对项目成本的预控。项目编制好实施性施工组织设计并上报给公司工程部进行审批，未经审批的实施性施工组织设计，不能作为编制责任成本预算的依据。由于图纸到位晚等状况致使不能刚好编制整体实施性施工组织设计，应依据图纸到位等状况，分阶段、分部位进行编制和审批，并逐步完善。责任成本预算也据此进行分阶段、分部位同步编制。对于优化施工方案形成的节余作为项目的成本的节余。实行方案优化嘉奖制度。项目组织施工方案优化节约的成本费用，经公司审批后，在净节余额的10%以内干脆嘉奖有功人员。该项嘉奖在项目责任成本中列支。3）工程数量逐级核定逐级核定和审批。施工图纸到位后工程部清理数量，并报总工程师批准后，下发给合同部和物设部，作为施工班组工程数量限制的限额和向施工班组编制下达责任成本的依据。对施工班组计价数量按施工班组完成的合格工程数量据实收方，由工点技术负责人组织，会同领工员和班组负责人现场收方，由工点技术负责人于每月26日前开具，经工程部、安质部复核，总工程师审核后交合同成本部计价。对于超出设计或者变更设计数量的须注明缘由，以及相关人员的签认,并提交责任成本事导小组探讨后计价。对于某些零星工程不能细化到量的工程，以点工形式进行收方，点工应据实填写。4）资源价格限制资源价格限制的主要方面为工、料、机价格和劳务分包单价。项目开工前，公司组织调查并审核确定当地人工、材料、运输及机械设备租赁的市场价格，以此作为编制劳务分包限制单价和项目选购材料、租赁设备的最高限价。项目依据有关管理规定，实行竞标等方式在上述限制单价和最高限价内确定劳务分包、材料选购和设备租赁等的实际价格。因资源价格因素引起的项目有效合同价与公司编制下达的责任成本预算的差额成为上交收益，公司责任成本预算与项目向班组下达的责任成本预算的差额成为责任成本节余。劳务分包单价严禁突破责任成本预算单价和劳务分包限制单价。5）劳务分包管理严格执行公司劳务分包管理各项制度。坚持在公司准入名录中择优选择劳务队伍；本项目结合甲方以及公司相关规定，采纳班组管理模式；先签合同后开工；合同单价限制在公司批准的限制单价内；工程款按月计量支付，工程数量现场收方确定，并严格限制在公司批准的责任成本预算数量以内；资金拨付限制在计量支付减去各项扣款后的余额内，不超拨超付;建立计量支付管理台帐；确保民工工资按月足额支付。项目合同成本部参与，在公司范围内建立劳务分包单价信息平台，并适时更新完善。公司和项目确定劳务分包价格应限制在信息价以内。6）物资设备管理严格执行业主和公司物资设备管理的各项制度，项目材料、机械运用费支出必需限制在合理和公司批准的范围内。主要材料选购严格实行招标制度，做到比质、比价、比运距、算成本，优中选低（价）；运用环节严格实行限额发料制度，做到发料前有限额,发料中有限制，完工后有核销。机械设备严格按施工组织配备并优先采纳内部租赁方式，做到技术先进、经济合理、生产适用。加强机械设备运用环节的管理，合理支配，削减闲置，刚好修理保养，不断提高机械设备的完好率和利用率。物资设备部应建立各项管理台帐，按核算期进行材料和机械运用费支出的核算。物资设备部参与在公司范围内建立物资选购与设备租赁价格信息平台，并适时更新完善。公司和项目确定物资设备相关价格应限制在信息价以内。7）平安质量管理严格执行业主和公司平安质量管理的各项制度，切实做好平安质量管理工作，确保生产平安，质量优良，防止发生平安质量事故造成项目成本增加。8）索赔管理索赔是项目降低经营风险、争取经济效益的重要途径。项目要仔细贯彻工程项目索赔管理方法，落实责任制，加大工作力度，重奖有功人员,努力实现项目创收增效。索赔是责任成本管理最重要的日常工作之一，项目经理是索赔工作的第一责任人。在项目实施的过程中，第一责任人要实行加强与甲方建立良好的公共关系，做深做细索赔策划，完整收集基础资料和刚好办理签认手续等综合措施，努力实现应赔即赔、能补则补，最大限度地维护公司的合法权益。索赔工作的重点和嘉奖依据工程项目索赔管理实施方法执行。9）台帐与报表管理项目应建立健全各类责任成本管理台帐和报表，做到帐表相互对应，信息真实精确，上报刚好完整。