(新)企业生产管理模块管理咨询及诊断作业流程(讲解).docx

XXXXXXXX企业生产管理模块管理咨询及诊断作业流程企业管理咨询及诊断含义企业管理咨询及诊断是指由具有丰富经营管理知识和经验的专家，深入到企业的具体经营活动中，与企业经营管理人员紧密配合，运用科学方法，找出企业经营活动存在的主要问题，进行定量或定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改进方案，进而指导方案的实施，以捉高企业经济效益的服务性活动。企业管理咨询及诊断的任务和目的1）系统地分析企业在经营管理过程存在的问题及其产生的主要原因，理清解决问题的程序和重点；2）根据存在的问题及其产生的主要原因提出具体的改善方案，并指导企业实施；3）进行组织结构再造，设计合理高效的组织架构，明确并优化各部门、各岗位的工作内容和工作流程;组建高效运作的管理团队:4）实施流程再造，建立标准化管理制度与流程；5）针对各管理人员的工作绩效，建立客观可测的绩效评估体系，充分调动管理人员的积极性，并使其承担相应的责任和压力；6）逐步在企业建立一套：管理制度化、制度标准化、标准流程化、流程表单化、表单数据化的管理模式；7）企业人心再造，打造责任文化与执行文化，统一各管理人员的理念，改变员工习性：8）改善经营管理，增强企业市场竞争力，提高经济效益企业管理咨询及诊断的流程1）企业管理咨询及诊断的引入2）管理咨询及诊断准备：搜集企业相关资料分析整理资料确定管理咨询及诊断类别组建企业咨询诊断小组3）管理咨询及诊断预备：召开企业管理咨询及诊断介绍会参观视察企业现场调查分析制定管理咨询及诊断方案计划4）正式诊断:调研分析问题点描述和症结分析制定改善方案编写诊断报告论证诊断报告陈述诊断报告5）实施诊断方案：制定实施计划指导计划执行实施效果评定企业管理咨询及诊断工具和方法1）问卷调查适用范围：面向全体员工的满意度调查、需求分析、凝聚力调查、团队精神调查、责任文化及执行力文化调查等需要采集最广泛员工数据的项目。工具：开放式问卷。2）访谈适用范围:对企业中层以上管理人员的数据收集，以及需要随机采集资讯的小范围抽样；特别地，对一些无法通过问卷方式来采集的深入的资讯、数据。工具：一般根据诊断调查的要求、目的和企业的具体情况单独开发适合不同访谈对象的访谈提纲。3）文件、资料和收集和查阅适用范围：采集企业现行的所有（可能采集到的）有关的制度政策文件、经营数据以及一切对帮助企业诊断分析有帮助的其他文件等。工具：根据诊断需要列出所收集和查阅的文件资料清单。4）现场考察适用范围：了解企业产品、生产管理现场、销售、内部及外部环境等有关的最直接资讯，这些资讯的采集将有助于对其他数据的采信程度做出修正性的判断。工具：现场观察。5）行业及市场调查适用范围：对企业的行业状况以及市场状况（产品市场、HR市场、服务市场）进行调查。工具：行业调杳问卷、权威机构数据等。6）专题座谈适用范围：重大的、需要反史验证的、不能轻易采信的、需通过与企业决策层了解的关键数据或事项可通过专题座谈的方式来进行采集。企业管理咨询及诊断需搜集的资料清单1）外部环境状况（1）与企业有关的政策法规以及企业所处行业的政策法规（2）可能的金融支持（3）估计未来两年内的市场容量和市场覆盖率（4）主要竞争对手的市场占有率和进经营战略（5）主要供应商及其提供的产品2）企业内部状况（1）经营者文化程度和受过的训练，主要经历，近两年内提出的方针、战略、理念或口号等，近两年内公开发表的言论，媒体的报道、评论，最近两次主持的项目的过程记录，最近三次主持的决策过程记录，是否拟定接班人，接班人在企业的作为(2)企业概况企业发展历程，产权制度，企业价值观，经营理念，企业长期和近期目标，股东成员，资本构成，资产和负债状况，各级员工对企业看法(3)财务状况近两年资产负债表、损益表、利润表、流动资金表，资金占用表，近一年的资金预算，成本核算表,近两年内的融资数额、方式及其使用情况(4)经营战略有否战略目标，企业近两年内制定的战略、这些战略制定过程记录，这些战略实施的计划书，战略实施各个阶段的记录，基层员工对企业战略的认识、各层管理者对企业战略的看法(5)人事管理员工的构成(年龄、性别、文化程度)，各级管理人员的素质(文化、工作业绩)，各部门人员配置状况(每个部门岗位以及每个岗位的人员)，职位说明书，薪酬和福利制度，员工培训制度，激励约束制度，绩效考核制度，人事管理制度，人员流动状况，员工对薪酬的满意情况调直报告，(6)管理组织目前的组织结构图、组织内管理者职务和权责范围，主要信息沟通渠道、近两年内发生组织冲突及其解决过程，最近一次重大问题的决策过程，近一年内企业会议记录，(7)生产管理订单评审与处理、生产计划制定、生产计划执行情况、进度跟进方式、生产异常反馈与处理、生产计划物料需求的统筹、生产沟通与协调方式、计划达成率、订单准交率、采购准交率、品质合格率、生产异常次数等(8)市场营销产品状况：品种、寿命周期、细分市场、核心产品、是否有新产品开发，市场地位：各产品市场占有率、市场覆盖率、市场覆盖的地区、最近两年市场调查资料，近两年内营销计划：预计销售额、预计销售成本、主要营销手段、主要销售渠道、新增销售渠道、计划扩展的地区，分销模式：分销渠道图，渠道成员的激励方式，近两年内渠道冲突及其解决，销售促进：近一年内进行的销售促进活动，促销的预算和费用，近一年企业所做的广告(广告内容、所用媒体、广告预算和费用)，销售人员：销售人员的培训情况，促销人员的考核表，促销人员的激励方式，销售人员对企业产品和营销的看法企业管理咨询及诊断报告内容和要求1)内容：(1)前言(2)企业经营管理现状分析对企业诊断所涉及的各个模块的现状描述与分析，包括企业经营战略、营销系统、生产系统、品质技术系统、设备模具系统、人事行政系统、财务系统、标准体系、监督制约体系、责任体系、数据统计分析体系、企业文化体系、HR战略与规划、组织设置与管理、岗位与职责分析、薪酬与绩效考评管理、政策制度等方面。(3)存在的问题及原因分析包括企业在各个模块上存在的问题，并从企业运作、体制、文化等层面分析问题产生的原因，以及企业可能面临的潜在的危机。(4)改善方案及思路进一步梳理各问题之间的因果及逻辑联系，提供问题改善的方案及思路。(5)改善计划及进程制定改善计划和进程，作为下一阶段工作的指南。2)要求(1)每一个提交结论必须有可查证的出处和可供佐证的采信渠道，主观推测不能形成判断和结论。(2)提交的每一结论或判断必须同时阐述所依据的资讯及获得的途径.(3)要区分存在的现象与问题的分别(4)尽可能提供可量化的数据依据。(5)报告里出现的每一个数据都必须是客观真实的。(6)对企业的管理现状不作价值判断，只提供更合理的流程建议。(7)给企业提供可选择的改善思路。生产管理模块咨询及诊断1)生产管理模块交付企业的成果生产管理是对企业生产活动的计划、组织和控制，目的是为了提高企业的经济效益。具体有三条：(1)按规定的产品品种质量完成生产任务(2)按规定的计划成本完成生产任务(3)按规定的交货期限完成生产任务产品的质量(QUality)、成本(COSt)、交货期(DeIiVery)及柔性生产(Flexibility)是衡量企业生产管理成败的三要素.是现代企业通常评价生产管理优劣的四大指标，通常简称为QCDF法。本模块交付企业的成果是生产管理达到高品质、准交期、低成本运作。2)生产管理模块交付企业的清单及标准生产计划和物料控制系统：(1)完善计划物控部，明确计划和物控的职能：(2)建立并完善“生产协调会"及"周列会”机制；(3)建立产品的生产周期资料；(4)建立产品标准工时(产能)资料库；(5)起草、研讨、定稿、培训、运行生产计划控制流程：(6)建立生产数据统计机制，实施对生产过程的进度管制；(7)起草、研讨、定稿、培训、运行生产过程管理流程，实行生产异常问责制；(8)在技术部门和生产部门配合下，整理完善所有产品的BOM资料；(9)起草、研讨、定稿、培训、运行物料管理控制流程；(10)建立和完善物料跟踪与统计系统，形成物料信息通报及处理机制;(11)起草、研讨、定稿、培训、运行外发加工控制流程；(12)起草、研讨、定稿、培训、运行安全库存管理办法；(13)起草、研讨、定稿、培训、运行呆废料处理控制流程;(14)检讨各环节物料控制失控点，推行物料管理条例：(15)对仓库进行整顿，科学、合理的规划仓库区域：(16)起草、研讨、定稿、培训、运行物料进仓控制流程;(17)起草、研讨、(18)起草、研讨、定稿、培训、定稿、培训、运行仓库管理制度;运行领料控制流程;(19)起草、研讨、定稿、培训、运行退补料控制流程;(20)起草、研讨、定稿、培训、(21)设计仓库账目格式，讨论、运行成品进/出仓控制流程: 确定仓库进销存处理方式。物资采购、供应系统:(1)规范采购、供应系统职能；(2)建立和完善合格供应商名册；(3)建立并完善物料采购周期资料、外发加工周期资料；(4)制定并推行供应商管理办法，明确供应商考核方法：(5)起草、研讨、定稿、培训、运行采购作业控制流程。生产制造系统工作要点和重点：(1)起草、研讨、定稿、培训、运行生产过程控制流程；(2)起草、研讨、定稿、培训、运行生产异常处理流程：(3)起草、研讨、定稿、培训、运行车间生产安全管理制度；(4)建立并完善生产进度控制系统；(5)建立并完善班前班后会和早会制度；(6)制定、实施车间6S管理推行方案；(7)制定并推行车间生产物料、产量、质量定额管理办法；(8)制定和完善生产系统各岗位作业指导书。工程、技术及设备管理系统工作要点：(1)修正完善所有产品的BoM(物料清单)资料；(2)起草、研讨、定稿、培训、运行新产品开发流程；(3)建立并完善设备、模具、工装夹具档案资料；(4)起草、研讨、定稿、培训、试运行设备管理控制流程；(5)起草、研讨、定稿、培训、试运行模具、工装夹具管理控制流程：(6)制定设备安全操作规程、维护保养指导书和模具维护保养指导书；(7)由工程技术主导，建立所有产品、物料的检验标准、工艺标准、工艺流程、工时标准、产品图纸;(8)对产品物料编码进行清理，并以技术部门为主导成立物料编码小组，开展物料编码清理、编制、维护工作；(9)对产品存在的主要问题进行分析和改进；(10)起草、研讨、定稿、培训、运行模具开发、制作控制流程。产品品质管控系统：(1)完善品质系统的组织建设;(2)用品质控制的思想取代品质检验的思想;(3)建立并完善品质会议管理机制:(4)起草、研讨、定稿、培训、运行进料检验控制流程;(5)起草、研讨、(6)起草、研讨、定稿、培训、定稿、培训、运行制程检验控制流程;运行成品检验控制流程;(7)起草、研讨、定稿、培训、运行不合格品处理流程;(8)起草、研讨、定稿、培训、运行品质异常处理流程。(9)制定和完善品质检验作业指导书及品质检验规范;3)生产管理模块常见的失控点及对策分析(1)生产计划管理失控对策分析：生产计划管理失控导致对生产计划的管理比较粗放、生产计划达成率低、订单准交率低。解决计划问题，首先建立计划物控部，由计划物控部负责统筹生产计划管理。其运作方式是：营销中心向计划物控部下达客户订单，由计划物控部对客户订单进行分解，根据工厂实际的产能标准制定生产计划总排程，并分解为月计划、周计划、日计划，逐步形成周日计划模式。由计划物控部制定并完善生产计划作业流程，明确客户订单评审方式，明确订单交期的确定与回复，明确主生产计划与周日生产计划的制定方式，明确生产计划的下达方式，明确各产品的生产周期，明确计划进度跟进方式和计划异常解决方式。日生产计划的制定与各仓库库存相结合，各车间对主生产计划与日生产计划进行确认，及时反馈计划中不合理的部分，并及时与计划员进行沟通协调。计划物控部跟进主生产计划与日生产计划的完成情况，监督生产进度，避免超量生产，对数量进行控制，计划物控部每日反馈生产计划未达成项给生产部，要求生产部提供进度补救措施并回复计划完成时间，明确生产计划未达成时的失职责任，追究相关人员责任。(2)物料计划管理失控对策分析：成立计划物控部统筹全厂物料管理。制定各种物料消耗定额，明确各种物料的消耗比例.制定常用物料的安全库存，规范仓库库存管理。制定物料领发作业流程，规范物料的领用与发放。制定物料的退补料管理制度，规范余料退仓和缺料申补制度。建立各种材料的采购周期、物料清单，提升物料计划的准确性。制定车间各工序物料流转制度，规范工序之间物料的交接管理。制定相关表单表格，要求物流各环节进行数据统计，规范公司数据流管理。制定并完善物控管理制度和作业流程，明确物料管理各环节的管理要求，明确物料管控的环节及其管控方法，明确物料管理的目标要求。通过物料管理制度和作业流程，明确各部门之间横向监督与制约方式，明确各部门在物料管理环节中的职责，明确物料管理的稽查方法，明确物料控制失职责任的落实方式并进行问责加强对物料管理工作进行稽查，发挥部门之间横向监督与制约作用，对不按规定操作的人员进行问责。通过上述动作，建立起公司物流控制网，对物流管理的各环节进行控制，从而达到降低物料成本的日的“(3)请购管理失控对策分析：制定物料请购作业流程、物料请购审批作业流程明确请购权限和审批权限，规范物料的请购和审批管理。建立仓库安全库存标准，确保请购数量的合理性，杜绝随意请购。通过相关的制度和作业流程，明确对请购作业的监督和制约责任，对不按耍求进行请购作业的责任人进行问责。建立请购与采购部门之间的横向监督与制约，发挥采购部门对请购部门的横向监督与制约作用。加强对请购作业的稽核检查，杜绝不合理请购。(4)采购管理失控对策分析：制定物料采购作业流程、采购审批作业流程和采购计划表，明确采购工作流程与相关采购权限的审批责任，规范物料采购和采购计划的审批管理。建立物料采购周期表，确保采购计划的合理性。建立供应商名录，制定供应商管理办法，对供应商进行分类管理，提高供应商来料品质、物料准交率及售后服务质量。建立采购管制表，明确采购员对采购物料的追踪方式。计划物控部对采购物料按时到料情况进行跟踪统计，明确采购管理工作的失职责任。制定并完善来料检验作业流程及不合格品处理作业流程，明确物料检验与不合格品处理方式，明确供应商送货品质不合格的失职责任的处理方式，明确来料检验人员检验失职责任。(5)来料检验、制程检验、成品检验失控对策分析：建立品质管控系统，制定并完善来料检验作业流程、制程检验作业流程、成品入库检验作业流程长、成品出货检验作业流程。建立和完善品质检验标准及相关品质检验记录表单，规范检验员的检验作业流程，明确检验员的检验责任。建立品质部门与仓库、品质部门与车间横向监督与制约制度，发挥仓库、车间对品质部门的横向监督与制约。建立由稽核中心对品质管理工作进行稽核的机制。客户投诉时，由营销中心对品质部门进行制约与问责。品质事故由稽核中心对品质部门进行制约与问责。通过以上监督与制约，确保检验员严格履行来料、制程、出货检验职责，控制产品品质。制定品质异常处理作业流程，明确品质异常的处理方法。建立品质数据统计与分析机制，实施品质专项改善，推动品质改善和提高。(6)不合格品管理失控对策分析：建立来料检验不合格品处理作业流程、制程检验不合格品处理作业流程、成品检验不合格品处理作业流程、报废品处理作业流程，完善不合格品和报废品的处理方式。建立不合格品放行评审流程，规范不合格品的让步接收和特采制度，规范不合格品报废处理。对违反不合格品管理制度和作业流程的部门和人员，由品质部门进行问责。稽核中心对所有违反不合格品管理制度和作业流程的部门和人员进行问责。(7)生产异常管理失控对策分析：制定并完善生产异常处理作业流程，规范生产异常处理，明确生产异常的分类方式与控制方法建立生产异常处理责任机制与跟进机制，明确生产异常处理的责任人、完成时间、跟进人，追踪异常处理完成情况，快速解决生产异常。建立生产异常改善机制，必要时成立异常改善攻关小组，群策群力解决异常。组织生产异常专项改善，推行全员改善活动。组织生产异常案例分析，对生产异常的发生进行深入解剖分析，找出原因，明确责任，提出纠正预防措施，杜绝类似的异常重复发生。建立生产异常责任追究制度，对造成生产异常的部门和人员进行问责。(8)工艺技术管理失控对策分析：成立工艺技术部门，专职负责全厂工艺技术管理与工艺改善，为生产部门提供技术支持。制定并完善工艺技术管理制度，规范工艺管理，明确工艺技术的管理内容、管理方式与管理要求。制定新产品开发与制作作业流程，规范新产品的设计评审、工模夹具设计评审、模具开发与制作、样品制作及验证、工艺资料制作与下发管理。建立各种产品的加工工艺标准和加工要求，规范各工序产品加工流程建立各种产品的物料清单，确保物料计划与生产消耗的合理性。建立各种产品品质标准，规范品质部门检验作业。制定完善各种工艺技术资料，用以指导各部门作业。成立技术攻关与改善小组，提高工艺技术水平。建立工艺技术部门与生产部门、工艺技术部门与品质管理部门之间的横向监督与制约机制，发挥生产部门与品质部门对工艺技术部门的工作监督作用。品质部门对生产过程中因工艺问题而导致的品质异常进行反馈。因工艺技术问题造成的进度异常与品质问题由稽核中心、生产部门、品质部门追究工艺技术部门责任。（9）设备模具管理失控对策分析：成立设备模具管理部门，专职负责设备模具管理。制定并完善设备操作规程、设备维护及维修规程、设备三级保养制度、设备备品备件管理办法、设备事故管理办法等相关规章制度，明确设备管理内容及要求，明确各部门和人员的设备管理职责。建立设备管理部门与设备使用部门之间的横向监督与制约机制。设备管理部门监督设备使用部门是否按要求对设备进行操作，是否对设备进行日常维修保养，是否及时反馈设备故障等。设备使用部门监督设备管理部门对设备故障处理是否及时，是否对设备进行一、二级保养，统计因设备异常导致的生产异常工时等.稽核中心监督设备管理部门及设备使用部门是否违反设备管理制度和要求，并对违反设备管理和要求的部门和人员进行问责。人事行政部对由设备导致的生产异常工时进行统计分析，对设备监管人员与设备维护保养人员进行绩效考核。4）项目案例：生产计划统筹管理失控对策分析及解决案例生产计划管理缺乏统筹、各部门各自为阵、出现问题无人协调解决，导致订单不能及时完成是许多企业存在的普遍现象，解决这个问题的关键是建立计划物控部，由计划物控部负责统筹生产计划管理，负责从订单进入直至产品交付所有过程的统筹协调。以下内容为某企业建立计划物控部后对本部门工作的总结。PMC（计划物控）部八个月的变革总结（2020年K）月）公司自三月份开始管理变革，PMC部是应管理变革的需要建立起来的-个新部门，主导生产计划、物料管控及与生产有关的相关事项的协调。PMC部自组建以来，经过八个月的不断完善，已具备管理功能，在工厂的生产运作中己发挥着重要作用，工厂的运作方式也发生了根本的改变。现总结如下：一、流程制度的建立与完善：PMC部自建立以来，在XX管理公司的主导下，制定并完善了一系列的流程制度，包括订单评审控制卡、生产作业计划控制卡、物料请购控制卡以及与此相关的物料进仓控制卡、成品出仓控制卡、领发料控制卡等相关流程制度。改变了过去无订单评审、凭经验安排生产、随意安排生产、口头安排生产、打白条安排生产、物料随意请购、成品半成品随意进出仓、无生产排程计划、无生产进度跟进与协调、无问责、无生产数据统计与分析的作坊式的生产运作方式，为建立现代工厂管理奠定了基础。经过几个月的运作，生产作业人员己养成了按计划做事，按计划目标完成任务的习惯。生产数据的统计、成品半成品的进出仓都建立的相应的数据报表，各部门养成了以统计数据为依据进行部门管理及横向问责的习惯。二、部门权威的建立：PMC部作为一个计划与协调部门，负责对各部门的工作进行跟进与协调，为保证本部门工作的顺利开展，保证工厂生产运作正常进行，在XX管理公司老师的指导下，通过各种方式，逐步树立起了PMC部在工厂管理中的组织权威。改变了过去靠领导拍脑袋、凭个人经验安排生产的处事方式，所有的生产安排及与生产相关的安排都必须围绕PMC部的计划展开，所有不按计划的作业及未按时完成计划的事项都必须问责。各级作业人员不再靠领导的安排做事而是按计划部门的计划做事，所有的作业进度与异常也都宜接向PMC部汇报，所有的生产调整都是按照PMC部的调整计划进行.总而言之，经过几个月的变革，各级作业人员己养成了以计划部门的安排做事的行为方式。三、生产计划管理与物料管理的规范：PMC部自建立以来，在XX老师的指导下，改变了工厂过去手工作坊式的生产管理与物料管理体系，逐步建立了一套规范化的生产计划与物料管理系统，并逐步淘汰了过去旧有的生产计划与物料管理模式，使工厂在生产计划管理及物料管理方面逐步走入规范化，为企业建立现代化的管理模式打下了基础。从订单评审、交期回复、生产总排程制定、生产日计划编制、进度跟进、异常调整,到物料领发、物料消耗统计、物料请购、采购进度跟进，通过两条线规范了工厂的生产管理与物料管理，改变了过去生产与物料无统筹、无计划、无流程、无规范、随意安排的模式，各级作业人员也都养成了先计划后做事，依流程制度进行运作的习性。四、相关统计报表及数据的建立与完善：PMC部自组建以来，制定了一系列了统计报表，涵盖生产、出货、退货、不良品、生产异常、销售订单、物料请购、物料消耗、设备配置、班组配置、产能分析等，为分析及解决工厂在生产运作方面的问题提供数据支持。改变了过去无生产数据统计、无数据分析、无数据追溯、生产决策无数据支持的四无状态，使生产管理更具理性，减少了差错的机率。五、部门职能的发挥；PMC部自建立以来，主要在生产计划、物料管控及部门协调几个方面开展工作，经过几个月的运作及不断完善，部门职能已初步发挥，对生产管理及物料管理开始发挥管控作用。进行订单评审、交期回复、编制主计划与滚动生产计划、跟进车间生产进度及进行异常调整、编制物料领发料通知单及出货通知单、制定物料请购单及采购进度跟进、启动了每天的生产协调会及每周的生产例会、制定各种决议要求相关部门限期完成等等，PMC部的工作有条不素地进行，工厂管理更加规范，极大地提高了工作效率与作业进度。工厂各部门及各级作业人员已经习惯了这种管理模式，工厂运作已完全按照这种模式进行。改变了过去有事无处处理，不能及时处理，工作无人跟进的状态。形成了各部门之间的横向制约，改变了过去-切靠领导拍脑袋的处事方式，也提高了各部门的责任心。六、业务水平及统筹能力提高:PMC部从无到有、到局部开展工作、再到统筹全厂工作，其业务水平及统筹能力逐步提高。过去由领导统筹全厂工作，现在由PMC部统筹全厂工作，PMC部的管理能力发生了质与量的飞跃。在安排生产、统筹物料、部门协调、工作跟进、异常调整、横向制约、数据统计与分析、重大事项决策等方面已全面开展工作，并能保证整个工厂的生产运作正常进行。七、结果-一生产数据提升显著：5、6、7、8、9月份出货统计单位t万件12010080604020