杭州国际博览中心工程设计论文.docx

-项目概述1.1 工程概况杭州国际博览中心工程是杭州国际奥体博览中心的启动项目，位于奥体博览中心用地内东北角。地块西侧距钱塘江堤约80Onb东北临鹏起路，东南临奔竞二路，西北侧与奥体博览中心规划体育馆、游泳馆地块及地铁上盖物业用地毗邻，西南侧衔接七甲河景观带，南侧与奥体博览中心规划的城市之门用地相邻，总用地面积19.0246公顷。该工程建成后，在钱塘江南岸形成以体育、会展功能为主，集商务、旅游、休闲、文化、居住功能于一体，体现“精致和谐、开放大气”的城市新区。开发单位：杭州奥体博览中心萧山建设投资有限公司设计单位：杭州市建筑设计研究院有限公司施工单位：中国建筑第八工程局有限公司监理单位：浙江工程建设监理有限公司1.2 项目管理目标1.2.1 工程进度目标本工程于2011年9月13日正式开工，根据合同要求2014年8月15日前完成竣工验收，总工期1068日历天。根据本工程的特点，认为其中的关键节点将直接影响工程总体进度，因此在规划中确定各分项工程节点工期，以利对施工总进度计划的监控，具体如下表：表L2.-1关键节点工期一览表序号任务名称节点工期备注1基坑围护桩2011年11月5日2土方开挖2012年5月30日3地下室结构2012年11月30日4会展区结构2013年7月20日5上盖物业A、B、C楼结构2013年7月10日6城市客厅及屋面飘带结构2013年12月30日7幕墙及外墙装饰2014年5月30日8装饰工程2014年6月30日9机电安装工程2014年6月30日10室外总体工程2014年6月30日11竣工验收2014年8月15日1.1.1 2.2工程质量目标(1)工程质量等级：确保工程质量符合GB50300-2001建筑工程施工质量验收统一标准合格要求；分项工程、分部工程一次交验合格率100%o在交工时，不允许存在不合格分项、安全隐患和功能隐患。(2)质量奖项：创“市优质结构”、确保“浙江省建设工程钱江杯奖”、争创“中国建筑工程鲁班奖二1.2.3 安全文明施工目标(1)年轻伤事故频率：1%0以下；(2)杜绝死亡和重伤事故，杜绝火灾、设备、食物中毒等事故；(3)达到JGJ59-2011建筑施工安全检查标准合格以上标准；(4)社会、业主、员工、相关方的重大投诉为零；(5)具体安全管理目标：工程建设期安全生产与文明施工达到“浙江省建筑安全文明施工标准化工地”。1.2.4 环境保护目标(1)符合GB/T24001-2004环境管理体系要求及使用指南的要求，创建花园式施工环境；做到“四无”(无大气污染、无粉尘污染、无噪音污染、无污水污染),“五化”(亮化、硬化、绿化、美化、净化)。(2)开展绿色施工，达到绿色施工评价标准规定的“满意绿色”标准，并结合设计理念营造绿色建筑，创绿色创新型工地。(3)具体环境管理指标：1)噪音控制：结构施工：昼间70dB,夜间55dB；装修施工：昼间65dB,夜间55dB0(夜间指晚上22：00至早上6：00)02)现场扬尘排放控制:施工现场扬尘排放达到目测无尘的要求，现场主要运输道路硬化率达到100%。3)运输遗洒控制:确保运输无遗洒。4)生活及生产污水排放:生活污水中的COD达标(COD=200mgL)。5)施工现场夜间无光污染:施工现场夜间照明不影响周围社区，夜间施工照明灯罩的使用率达到100%。1.2.5 Cl形象目标创中建总公司CI金奖。1.2.6 科技管理目标(1)确保国家科技进度三等奖一项，争创国家科技进步奖一项。(2)局科技开发一项。(3)申报专利6项。(4)发表论文10篇。(5)创总公司科技示范工程。1.2.7 人才培训目标项目计划培养项目经理3名、技术经理3名、业务骨干若干。1.2.8 其它管理目标(1)不得拖欠民工工资，杜绝劳务纠纷事件。(2)加强廉政教育、监督，杜绝违法违纪事件。1.3 总承包管理综述杭州国际博览中心工程应招标文件要求实行总承包管理，施工总承包是在项目公司的管理下工作，在项目公司与各参建施工队伍之间起到枢纽作用。本工程因其具有建设工期紧、建筑规模大、机电系统复杂、技术含量高、参建单位多、组织管理协调难度大、建设目标要求高等特点和难点。施工总承包单位是整个工程项目管理的枢纽，起着衔接招标人、设计单位、监理单位、独立承包商、供应商、政府部门等各方面的作用，对工程的质量、安全、计划、进度、设计承担管理协调任务。因此，本工程采用施工总承包形式施工有着特殊的重要性和必要性。鉴于本工程的规模和工期等方面的特殊要求、组织和技术层面的复杂程度、各参建单位之间的联络错综复杂，因此制定明晰的管理工作流程，对来自不同行业、不同区域、不同文化背景的参建各方的工作程序具有指导意义。我们将通过系统的观念、理论和方法，对本工程进行有序、全面、科学、目标明确地管理，发挥计划职能、组织职能、控制职能、协调职能、监督职能的作用。通过分析本工程的项目管理内容，在本工程施工实施过程中，总承包重点抓好项目班子建设、制度建立、各项服务、协调、管理措施的落实，通过总承包管理，顺利实现本工程建设的各项管理目标。管理机构设置分企业决策层、项目管理层和作业层三个层次，按照对人员、资历、业绩的要求设置关键管理岗位，并配备相关项目管理人员。使得总承包管理由主管部门负责管理，项目公共部门负责配合，共同做好生产管理和服务。1.3.1 总承包的管理原则在施工总承包在管理中，坚持“公正、科学、统一、控制、协调”的原则。表L3T施工总承包的管理原则序号项目内容1“公正”原则无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，都应以招标人的利益、工程的利益为重，公正对待，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。2“科学”原则对于任何一项工程，我们都应该坚持科学的原则，因为在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。3“统一”原则对于整个工程的施工过程而言，施工总承包将所有施工分包商/专业承包商/供应商纳入其统一管理体系，实行统一组织、统一控制、统一协调、统一管理。整个工程，只有统一于施工总承包的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。4“控制”原则在总承包协调管理过程中，要有效地控制各专业承包商/供应商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。施工总承包配备有各种专业监督协调管理工程师，对专业承包商/供应商进行监督，深入现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。5“协调”原则协调能力是施工总承包管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在施工总承包的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。1.3.2 施工总承包的管理方针在工程实施过程中，对各专业承包商(供应商)坚持“管理与服务并重”的管理方针。从招投标阶段开始，通过合同、协议或施工总承包管理实施方案及相关管理制度,将招标人选定的施工(供货)承包单位的承包工程纳入本合同施工总承包的统一管理、协调、控制之中。一方面要求分包商服从施工总承包的现场总源、总平面、总工期计划的安排，对分包商提出明确具体的要求并在实施过程中严格检查，确保符合招标人与总包的要求；另一方面也注重对分包商提供服务的质量，使其能充分发挥专业优势,圆满完成工作内容。1.4 编制说明为提高项目总承包管理质量，规范项目的管理行为，理顺项目的管理流程，提高管理水平，保证项目管理质量，提高总承包项目实施的效率和效益，促进项目和谐、平稳发展，保证企业权益，树立中建八局良好形象，依据总公司、局和公司有关管理规定并结合项目现场实际情况，特制定本手册。手册遵循“高起点、高标准、高效益、严要求、过程监控、结果满意”原则。1.4.1 编制依据(1)施工总承包合同(包括招标文件、合同文件、补充协议)；(2)业主要求及变更洽商；(3)国家、建设部、有关工程项目管理的法律、法规及文件；(4)杭州博览中心工程相关资料(工程图纸、标准图集等)；(5)中建股份项目管理手册和中建八局项目管理手册的有关文件规定。二组织机构2.1 施工总承包管理组织机构设置及部门职责2.1.1 机构设置本项目采用总承包管理模式，总承包商统一负责合同文件规定的采购和施工任务。总承包管理模式以业主的需求和项目目标为主导，以总承包商为管理主体实现施工集成化管理，有利于提高项目实施效率和保证工程质量。总承包项目管理的组织结构包括总承包管理层、自行施工队、指定分包单位，总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督。根据总承包管理模式设置项目部的组织结构，通过明确总承包项目部组织结构、职能分工以及职务权限实现项目组织的规范化管理，提高项目的运行效率。2.1.2 部门职责（1）项目总承包管理层领导岗位职责表2.1-1总承包管理层领导岗位职责表序号职务主要管理职责1总承包项目经理1）总承包项目管理第一责任人，在企业授权范围内代表企业全面履行与业主签订的工程总承包合同与书面承诺；2）协调好业主、监理、设计、市政、环境等与项目相关各方面的关系；3）负责施工所需人、财、物的组织管理与控制：4）负责各专业分包之间进度、质量、安全、文明等的综合协调：5）针对工程项目实施过程中的重大问题组织专题讨论和方案论证，处理各专业分包之间重大的管理和协调问题，保证总承包管理的有效实施。2项目副经理（生产）D协助项目经理进行工作，并根据总包项目管理部的工作分工，具体负责土建及装饰施工管理部、物资设备部工作。2）在项目经理的领导下，对施工管理的重要或重大决策进行研究，形成决议，并分别予以落实；3）负责施工现场的生产计划安排和进度管理；4）对分管的工作负责，及时向项目经理汇报工作进展情况，对存在的问题及时解决，必要时，应先向项目经理汇报；序号职务主要管理职责5）负责分包商工作之间的互相协调；6）负责试运行的组织和实施；7）完成项目经理临时交办的任务或工作。3项目副经理（对外协调）1）协助项目经理进行工作，并根据总包项目管理部的工作分工，具体负责总包计划协调部、综合办公室工作。2）在项目经理的领导下，对施工管理的重要或重大决策进行研究，形成决议，并分别予以落实；3）负责施工计划安排和进度管理；4）对分管的工作负责，及时向项目经理汇报工作进展情况，对存在的问题及时解决，必要时，应先向项目经理汇报；5）负责分包商工作之间的互相协调；6）负责试运行的组织和实施；7）完成项目经理临时交办的任务或工作。4项目副经理（机电）1）协助项目经理进行工作，并根据总包项目管理部的工作分工，具体负责机电安装管理部的工作：2）在项目经理的领导下，对施工管理的重要或重大决策进行研究，形成决议，并分别予以落实；3）对分管的工作负责，及时向项目经理汇报工作进展情况，对存在的问题及时解决，必要时应先向项目经理汇报；4）负责机电分包商工作之间的互相协调；5）负责机电系统调试的组织和实施；6）完成项目经理临时交办的任务或工作。5项目副经理（钢结构）D协助项目经理进行工作，并根据总包项目管理部的工作分工，具体负责机电安装管理部的工作；2）在项目经理的领导下，对施工管理的重要或重大决策进行研究，形成决议，并分别予以落实；3）对分管的工作负责，及时向项目经理汇报工作进展情况，对存在的问题及时解决，必要时应先向项目经理汇报；4）负责钢结构工作之间的互相协调；5）负责钢结构施工的组织和实施；6）完成项目经理临时交办的任务或工作。序号职务主要管理职责6项目副经理（商务）1）协助项目经理进行工作，并根据总包项目管理部的工作分工，具体负责合约商务管理部的工作；2）在项目经理的领导下，对施工管理的重要或重大决策进行研究，形成决议，并分别予以落实；3）对分管的工作负责，及时向项目经理汇报工作进展情况，对存在的问题及时解决，必要时应先向项目经理汇报；4）完成项目经理临时交办的任务或工作。7项目总工程师D协助项目经理工作，分管深化设计部、技术管理部、质量管理部，负责总承包项目部的深化设计和技术管理工作；2）审核各分包商的施工组织设计与施工方案，并协调各分包商之间的技术问题；3）与建筑师、设计、监理保持经常沟通，保证建筑师、设计、监理的要求与指令在各分包商中贯彻实施；4）组织对本项目的关键技术难题进行科技攻关，确保本项目顺利进行；5）及时组织技术人员解决工程施工中出现的技术问题；6）直接领导各级技术人员，施工员和有关职能部门人员的技术工作，承担项目的技术领导责任，贯彻执行技术规范、标准，制订施工项目的技术管理制度，组织工程的施工验收工作，领导工程安全事故的预防和处理工作，组织工程的施工安全验收工作等。9质量总监1）直接由企业总部委派，对本工程施工质量具有一票否决权；2）贯彻国家及地方的有关工程施工规范、工艺规程、质量标准，严格执行国家施工质量验收统一标准，确保项目总体质量目标和阶段质量目标的实现。3）10安全总监D直接由局总部委派，对本工程施工安全具有一票否决权；2）贯彻国家及地方的有关工程安全与文明施工规范，确保本工程总体安全与文明施工目标和阶段安全与文明施工目标的顺利实现。2.2 施工总承包管理组织机构图项目经理执行经理）项目副经理（土建）项目副经理（铜构工程）项目副经理（机电工程）（项目副经理（总包协调f项目书记商务经理（总工程师质量总监Cf羲法理部）（物资设备管理电程理M工管建工管工蛉水注1电程R>«工管C机电管理部）G十划快调管理茄、）（综合办公寰）G约商务管理部）深化设计部）（a¾g）（安全环境部）JA程理V工管l美帽！BJ设安工tt)电工管，消工Igf外椅除将Mtt0NVl工展Jwgn-生区I1la理aI黝务J管人案|MIS务公理J建ttL5±tfJrwx色工理J<TTTTT劳务分包商2.2.2项目总承包管理层部门职责表2.2-1项目管理部门职责序号部门管理职责1工程管理部D负责整个工程的安全、文明施工及环境保护、消防管理；2）负责施工现场的生产安排、进度管理及各种资源管理；3）负责协调各专业之间的交叉施工管理；4）是工程工期、施工协调、现场管理的主要部门。5）负责提请和安排项目的内部生产协调例会，协调各专业分单位之间的施工问题，建立合理完善的施工秩序；2物资采购部1）负责项目物资设备的采购和供应工作，负责与公司总部后方采购供应支持的协调联系工作；2）负责要求各分包单位及时报送材料采购计划、材料报审资料，及时采购和进场工程所需的各种材料，并对材料进行检验，保证质量；3）负责工程材料采购、供应管理工作；4）负责设备供应管理，对进场设备检查、评定。3计划协调部D负责总进度计划的编制；2）负责审核各分包单位的施工进度计划，对各专业分包单位的进度计划的实施过程进行监控，并根据反馈信息及时发现问题；3）负责上报日、周、月报表；4钢构管理部1）协调管理钢结构工程各专业分包商的施工进度、质量、安全及文明施工等工作；2）参与钢结构工程图纸深化设计协调工作；3）协调钢结构专业与土建、装饰等的施工配合；5综合办公室D对总承包项目所有管理人员出勤考核、会议接待等服务工作；2）负责办公室的管理，并负责物业公司的管理；3）对现场总平面进行管理，做好治安保卫工作；4）负责项目综合事务的管理，做好施工现场的后勤管理，宣传接待，对外协调等方面的工作。序号部门管理职责5技术管理部1）编制施工组织设计、各种施工方案、技术交底等；2）负责技术资料统一上报、统一发放、统一收集整理，建立包括各分包工程在内的工程统一档案；3）积极推广新技术、新工艺，开展创优活动、降低施工成本,督促、指导项目贯标工作的正常进行；4）负责审核项目各种专项技术方案、技术变更的上报并跟踪取回雇主、监理的审批回文，并追踪、监督及方案的落实工作。6法务合约部1）负责工程的预决算；2）负责工程的合同管理、商务洽谈等工作；3）负责项目与财务有关的统计工作；4）负责过程签字的审核、工程量的确认；5）负责有关法务相关的协调；7质量管理部1）负责编制本工程质量计划并监督计划实施，对质量目标进行分解落实，加强过程控制和日常管理，保证项目质量保证体系有效运行；2）对各专业分包单位的质量检查和监督，确保各专业分包单位的质量符合规范要求；3）负责本工程质量创优和评奖的策划、组织、资料准备和日常管理等工作。8安全管理部1）安全保证体系的建立及过程管理。2）对工程的安全进行监督管理。3）安全生产管理。4）消防、保卫、环境卫生、环境保护管理。5）文明工地管理牵头部门，负责文明工地的对外申报。6）负责区安监站、建设局相关部门的对口。7）主持安全巡视检查会议，进行日常安全检查。8）负责分包单位安全培训与教育。9）现场机械设备的检查和起吊监督。10）参与Cl策划。11）现场Cl施工制作过成中的管理。政府¢1量览督部门质量保证体系有生产部、质量部、技术部及各分包单位组成。2.4施工总承包安全管理组织机构图（项目经理 jIC执行经理J（项目副经理安全总监）项目总工（工程管理部）（安全环境部）Q 技术管理部,）标工管里-KWH标安W，-段金O标安管工 二股金HK 标安管三 2sl标安管_»全CA标安管理 二段全H标安管T 三段全a各专业分包2.5对分包单位管理组织机构设置的基本要求2.5.1机构设置要求必须配备完整的管理人员，对口总包相应的部门。项目经理1名，技术经理1名，生产经理1名，安全经理1名，质量经理1名，其他管理人员若干，同时相应的各组长参与整个过程的安全、质量、工期等管理。2.5.2分包商办理入场许可证的条件（1）持有本项目的施工合同（协议书）及招标文件；（2）填写入场许可证（见附表）（3）提供以下资料：1）安全生产许可证（复印件盖单位公章）；2）企业概况介绍；3）参与本工程的组织管理体系及管理人员通信联络表（需电子版）；4）入场人员花名册，内容含单位、姓名、年龄、身份证号、家庭住址等（必须盖有单位公章）；5）负责本项目管理人员的证件，项目经理证书及企业委托书、专业工长、专职安全员、施工员的证书原件，技术人员的职称证书；6）负责本项目施工的特种工人的特种作业操作证复印件（机械工、电工、电气焊工、架子工、起重工、防水工、信号工等）；7）进场的机械机具一览表，及其安全证明（如合格证等）；8）进场的电缆（注明长度、型号等）、电箱（配接线图）一览表；9）安全防护的物资进场前必须向总承包单位质量安全部提供物资一览表，经总承包质量安全部确认后方可使用，总承包项目部有权根据总承包项目部有关规定对分包队伍进行处罚；10）入场人员必须服从劳务管理，门禁系统办证收取一定数额的工本费。11）所提交资料必须真实有效并与合同谈判时规定一致，否则后果自负；12）所有与业主直接签订分包合同的分包单位，进场时必须与总承包项目部签订安全生产、文明施工、治安防火、临时用水用电协议，同时收取3%。施工保证金。四文件管理4.1 各类文件收发及审核回复流程所有经过总包的文件（流入和流出），均要经过总包档案室管理人员收发并保存1份书面文档，并记录好收发文记录，重要文件（如开工许可证、技术核定单等）要扫描并分类存入电脑（方案、超过A4尺寸的图纸除外）；4.1.1 发文管理（1）根据工作需要向业主、监理、设计、分包等单位发文按规定的格式由各部门起稿，统一交资料室汇总编号后，经项目经理（或副经理）审批后由档案室统一发出；（2）项目整改通知单由各部门统一用整改通知单（R2402）形式起稿，交资料室编号打印，由起稿人签署后统一发出，并做好发文记录。（3）整改通知单由起稿人（指定验收人）负责回收闭合，并复印留底，原件交资料室保存。4.1 .2收文管理（1）收文由资料室负责，如其它人代领，必须第一时间交资料室。（2）收到的文件按照项目经理（副经理）填写的处理意见发出，由文件处理责任部门落实具体工作，并签署处理意见后负责移交给资料室管理人员存档。（3）文件处理责任人划分及文件处理要求：1）与图纸增加、补充、变更的相关文件由技术部负责处理（要求发放生产、技术、合约等部门）；2）涉及造价、工程款申请、合同的相关文件由合约部负责处理；3）除上述以外的文件由资料室交项目经理指令处理。（4）业主、监理发文：D业主下发的与图纸有关的文件由技术部负责处理。2）业主、监理下发的有关技术质量的文件由技术部负责组织单独或开会形式进行处理。3）业主、监理下发的其他文件由项目经理（副经理）指定的责任人进行处理。（5）政府、八局、公司发文由项目经理（副经理）指定的责任人进行处理。4.2 文件管理要求及格式4.2.1 往来工作联系单格式要求杭州国际博览中心为省级重点A等工程，工程体量庞大，施工复杂，社会关注度高，影响面广，为了规范各参建单位往来函件，简化资料管理，加强现场文档的易收集性和可追溯性，经与业主、监理协商，建议将各方联系单进行统一的编号以及分类：工作联系单（G）：业主（Y）、施工（B）、设计（三）、勘察（IO、监理（J）单位均可提出（用于各方事务管理工作的联系、告知、建议等）。工程联系单（J）：业主、施工、设计、勘察单位均可提出（涉及工程施工的技术问题、技术变更、技术措施、技术讨论及相关工程问题等）。技术核定单（三）：施工单位可提出（用于技术核定、技术签证）费用联系单（F）：施工单位提出的用于工程结算造价增减的联系单（仅有此种联系单可用于结算。费用联系单出具必须有依据，如依据工程联系单、技术核定单、图纸会审纪要、会议纪要等。联系单依据和工程量清单计算书作为附件附后）。以上联系单将进行编号，编号分类如下：（1）施工工作联系单编号：主体号+联系单形式号+总（分）包号+序号；（2）业主、设计、勘察、监理单位出具的工作联系单编号：主体号+联系单形式号+序号；（3）施工单位的工程联系单、技术核定单、费用联系单编号：主体号+联系单形式号+专业号+总（分）包号+序号；（4）业主、设计、勘察、监理单位的工程联系单编号：主体号+联系单形式号+专业号+序号；示例：施工单位工作联系单：B（施工）G（工作联系单）OO（总包）001（序号）BG-OO-OOl索引：主体号：业主Y施工B设计一一S勘察K监理J形式号：工作联系单一一G工程联系单一一J费用联系单一一F技术核定单H专业号：建筑A结构B幕墙C暖通F电梯1强电D弱电E给排水G钢结构H装饰装修J市政园林K其他编号未尽事项后续根据工程需要另行补充。分包号：总包一一OO(由总包根据分包单位具体情况分发)序号：0019994.2.2 工程资料格式(1)工程资料的内容编制严格按照浙江省统一用表的要求及总包要求统一的编码进行填写。(2)工程资料的封面、目录、工程资料备考表按照地方统一用表编制。(3)城市建设档案竣工资料按照浙江省统一用表编制。4.2.3工程技术文件管理(1)工程图纸的收发由项目部档案管理员负责，按照与业主签定合同规定的套数和提供时间向业主索取后，做好登记和发放工作。发放范围由技术负责人确定。(2)图纸会审记录由项目技术负责人按地方规定格式整理，经设计、业主(监理)和公司三方签字盖章后生效。设计单位提供的设计交底和图纸会审记录由档案管理员发至图纸持有人，发放时应留足合同要求竣工资料的份数，并至少保留一份原件。(3)所有设计变更必须经原设计单位签字盖章；项目提出变更时，应提交“技术联系单”，或以监理、设计方确定的方式，经设计单位、业主(或监理)签字盖章后方为有效。(4)设计变更单和技术联系单由项目档案管理员负责按时间顺序统一编号后及时发至各相关人员，做好发放记录。发放时应留足竣工资料要求的份数，并至少保留一份原件。(5)由项目档案管理员根据图纸会审记录、设计变更单和技术联系单在相应图纸的变更部位加盖变更章，注明“此处有变更”字样，并注明变更通知单或技术联系单编号。图纸持有人应妥善保存所有变更文件，作为正确更改的依据和证明。当图纸整张作废时，由项目资料员负责收回并换发新图纸，做好记录。(6)国家、行业和地方标准、规范、规程、图集的控制1)国家、行业和地方标准、规范、规程等技术文件，由档案管理员统一购买、编号，填写发放记录。2)除用于研究和作为历史资料保存外(该情况下应加盖作废标记)，其它任何场所均不得出现作废版本，也不得在作废版本上做局部修改后继续使用。3)由项目技术负责人编制本项目适用的国家、行业和地方标准、规范、规程、图集及其他工程技术文件清单，经项目经理批准后执行。4)图集按设计要求使用。当设计采用了已公布作废的图集时，可在图纸会审时向设计单位提出更换建议；如设计确定采用，应有书面认可记录。5)顾客和设计单位提供的图集由项目档案管理员做好收发记录。(7)施工组织设计、施工方案经业主、监理单位签字确认后，由项目档案管理员发放至项目经理部各有关人员。所有施工组织设计均应做好发放记录，并保留足合同要求竣工资料的分数。(8)技术交底的控制：分部分项工程的技术交底由项目技术负责人组织、专业施工员参与编制，并逐级交底至作业班组。所有交底均应由交底人、接受人签字。交底人负责保存至少一套原件，竣工后按竣工资料的有关规定处理。(9)内部行政性文件的控制：文件持有人接到更改补充文件或函件后，应及时在原文件的相应部分手写更改，或注明“此处有更改”字样，并注明补充文件或函件的编号，以便执行中查询。接到新文件注明原文件作废时，应及时撤出原文件，或加盖“作废”标记，以免混用。(10)外来行政文件的管理：外来文件包括国家、行业和地方关于工程建设的法律法规，以及上级主管部门下发的各种与质量管理有关的长期规定性文件，由项目经理组织贯彻实施。4.3对各专业分包的文件、资料管理要求(1)各分包单位必须设专职资料员，专门负责资料的搜集、整理、报送、存档工作。按照杭州市对文件技术资料存档的要求及时整理归档，所有资料统一交总包资料员。往来公函执行指引书附件表格，没有专用表格的，按工作联系单或者工程报告的表格执行。(2)各分包单位必须按总包规定的程序接收和报送文件资料，否则，由此造成的一切后果，总包均不负责。接收和报送程序规定如下：1)业主及监理下发的各类文件资料，由总包资料员进行登记留底后交总包经理签发至有关分包单位。2)业主及监理直接交给各专业分包的各类文件、资料，各专业分包在收到文件、资料之后的4小时内必须到总包资料室登记。3)各专业分包单位报送业主或监理的各类文件如设计变更、报告、洽商、申请、签证、业务联系单等均由总包专业工程师签字并经项目经理审阅，总包资料员登记存档后报送有关单位和部门，否则总包对此类文件不予承认。(3)总包对分包单位的管理要求，对分包上报意见的回复、会议通知、会议记要等将以工程通知单形式下达给各分包，分包必须根据要求及时处理，将处理结果向总包汇报。(4)分包单位需上报的资料包括：材料、设备报验单、分部/分项工程报验单，施工组织设计、专项施工方案、施工总进度计划、月进度计划、周进度计划以及依据杭州市有关规定和监理工程师要求上报的有关资料。(5)分包单位收集整理的有关工程竣工资料，总包将不定期对资料进行抽查和考证、考评，不合格的资料分包单位应及时整改。在工程竣工前根据总包要求上报，由总包上交地方监督站有关部门。(6)工程技术资料及来往文书由各分包单位收集和整理，但必须按照业主、监理和总包的统一格式，竣工验收前20天交总包进行审查。(7)资料编目应按照时间先后和特性进行排列、编目，做到合理、完整、易查、易找。(8)关于文字材料统一格式的规定凡是形成文字的所有信息资料，包括：上报监理、设计、业主、总包、同级单位、存档等文字信息，必须用打印文稿不得手写，除总包有特殊要求的外最少一式四份，并按以下规定书写：正文文字大小：小四号字；文字行距：1.5倍行距；段落：不空行，L5倍行距；标题：采用4号字；在每页靠左端加注页眉，文字为：中建八局杭州博览中心XXX分部(指总承包合同范围内的分包部分)。页面序号：在右下脚；技术资料格式按杭州市建筑工程竣工验收技术资料统一用表；安全文明施工设施与用品按浙江省有关规定或总承包项目部批准的样式执行。非规定格式图表可灵活绘制；标牌等形象资料另行规定；除技术资料按规定格式签署外，其它文字资料必须有成文单位项目经理签字并盖公章。(9)因文字材料不合要求所产生的后果由报送方负责，连续两次报送不合格者总包将对其罚款200元。五计划与协调管理5.1 计划管理目的与作用进行计划管理，可以明确工作的目标和具体步骤，协调处理好在计划制定和实施过程中的优先次序，协调各家单位之间的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊的进行，同时计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对各家单位有较强的约束和督促作用，所以计划协调对工作既有指导作用，又有推动作用。5.2 计划管理内容5. 2.1各级施工生产计划根据工程总体进度计划和总体施工组织设计安排，分包进场10日内编制本专业施工项目的二级、三级（附表1）进度计划上报总包，并在三级计划上反映出资源投入情况，以保证项目施工的均衡进行。计划样式如图L分包商必须根据总承包单位编制的总体进度计划详细编制分包进度计划、月、周进度计划，月进度计划于每月26日之前、周进度计划于每周五之前上报总承包计划协调部。分包进度计划涉及相关单位工序衔接、工作界面移交等要求，须在计划中详细说明。在施工组织实施当中，严格按照计划表中的时间节点完成各项任务。分包进场进场一个月内根据总进度计划详细编制各类衍生计划，包括机械设备进场计划（附表2）、分包采购计划（附表3）、方案编制计划（附表4）、深化设计计划（附表5）、材料报审及进场计划（附表6）、管控计划（附表7）。5.4 计划管理流程计划管理流程详见流程图未通过反馈、监控报到计划协调交底提交各类计划反馈、整改通过5.5 计划管理要求(1)根据工程总体进度计划和总体施工组织设计安排，进场10日内编制本专业施工项目的二级、三级进度计划上报总包，并在三级计划上反映出资源投入情况，以保证项目施工的均衡进行。(2)编制与进度计划适应的衍生计划。(3)根据施工管理的需要，从施工角度组织图纸会审，发现与相关专业图纸间的有关配合、协调等问题，并提出解决方案。(4)采取日报周、周报月、月报年(或阶段)、年(或阶段)报总体计划的控制手段，使计划阶段目标分解细化至每周、每日，保证总体进度控制计划的按时实现。(5)跟据总体进度要求,详细提出工期保证措施。对施工中可能出现的影响进度计划实现的各方面因素(相关专业相互协调、配合因素等)作出充分的预计并制订切实可行的解决方案及保证措施。(6)无条件服从工程总体进度的调整优化，并随时做好进度调整地准备工作，以保证工程进展顺利。(7)保证与进度计划匹配的资源配置，确保进度计划的顺利实现。5.6 计划考核管理总包计划协调部根据各家分包单位提交的相应计划会进行现场考核，然后根据考核结果反馈给分包和各标段项目经理、生产经理，根据考核结果分析现场实际情况，找出原因，采取措施实现计划。对于考核结果与计划差距太大，分包可以上交书面解释原因，总包根据现场情况分析是否合理，如果不合理视情节严重罚款2002000元罚款。考核表见附表85.7 施工总承包对计划的协调管理(1)任何一项施工开始都必须具有经过批准的施工方案、进度计划、安全交底书、技术交底书、材料使用得到批准、安全设备无隐患、管理者及操作者经过教育、质量标准，工艺标准清楚，否则不得开工，己施工的必须拆除，返工重新按规定施工，一切损失自负，拒不执行者将分包单位驱逐出场。(2)所有施工都必须按着本项目规定的程序、标准进行，分步分项工程质量验收,并提供各种齐全，有效的资料，否则返工重新施工，一切损失自负，并将进行经济处罚，责任人驱逐出场。(3)所有施工、质量、技术问题必须通过总包单位，未经项目批准不得直接向设计单位、监理单位作不实或夸大的报告，否则将对责任单位进行经济处罚，并将责任人驱逐出场。(4)分包单位必须管理好自己的人员。(5)分包单位必须明确一名全面负责本专业生产工作的负责人，由其负责现场整体生产工作管理、对接，计划、统计员负责施工计划统计，计量工作，编制月、周、日报工作，每周计划及周、日报必须按本项目要求报出，否则罚款200元，所配人员必须能胜任工作，并按要求完成工作，否则必须更换。(6)所有实验员测量员必须持证上岗，否则必须更换。(7)由分包单位自身原因造成生产要素配备不及时，不足项目总包将书面通知限时配足，超时未配置者，项目有权代为配置，分包单位不得拒绝，否则分包单位完不成部分，项目另安排，并对分包单位造成的损失进行索赔(工程和经济)，项目代为配置的费用将加倍由分包单位在工程款中支付，该费的计算不受定额和合同价的限制。(8)因分包单位自身原因导致项目必须修改施工方案或采取赶工及技术措施的，所增加的费用完全由分包单位支付，所需生产要素分包单位必须及时配置。(9)分包单位进场施工，其施工组织、安排必须自行完成，项目计划协调部、技术部和深化设计部协调、监督、解决非修改方案和设计的技术性问题。如须修改方案或设计，由分包单位书面通知技术部，技术部负责会同有关部门解决，任何人无权擅自修改方案或设计，得到本项目的书面确认后方可修改，否则对责任单位进行经济处罚，并将责任人驱逐出场。(10)分包单位所使用材料及供应商必须按照规定通过项目总工和商务经理审批同意并报监理部门审批，否则一律严禁使用，已进场的必须清退出场