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某绩效考核管理手册通威集团有限公司绩效考核手册新华信管理咨询制作第一章总则1.1 绩效考核意义第一条绩效考核目的 通过对个人绩效进行管理与评估，提高个人的工作能力与工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况与效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性与制造性，提高员工工作效率与基本素养 绩效考核使各级管理者明确熟悉下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分熟悉本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率第二条绩效考核用途 熟悉员工对组织的业绩奉献 为员工的薪酬决策提供根据 熟悉员工与部门对培训工作的需要 为员工的晋升、降职、调职与离职提供根据 为人力资源规划提供基础信息1. 2绩效考核原则第三条绩效考核原则：公开的原则：考核标准的制定是通过协商与讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的客观的原则：用事实说话，评价推断建立在事实的基础上 沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善 时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或者比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩1.3绩效考核周期第四条绩效考核时间安排公司绩效考核包含季度绩效考核、年度绩效考核季度考核一年开展四次，考核员工每季度的工作表现；考核实施时间是每季度结束后第一个月，具体如下：第一季度考核时间是3月31日一4月一五日第二季度考核时间是6月30日一7月一五日第三季度考核时间是9月30日一10月一五日第四季度考核时间是12月31日一第二年1月一五日年度考核一年开展一次，年度考核时间是12月31日一第二年1月31日1.4绩效考核适用对象第五条绩效考核适用于公司所有正式员工，但不适用于下列人员：公司总裁股份公司总经理 兼职、特约人员 试用期员工 公司临时工岗位 季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核年度考核期内累计不到岗超过3个月（包含请假与其它各类原因缺岗）的员工不参与本年度考核1.5绩效考核关系第六条绩效考核关系 被考核者是指同意考核的对象，包含公司副总经理、各部门经理与普通员工 绩效考核者是被考核者的直接管理上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核有关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作 考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的跨级上级，要紧作用是对考核结果的审核，同意被考核者对考核结果的申述 人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报总裁审定 总裁是考核结果的最终审定者第二章绩效考核内容2.1 季度绩效考核内容第七条季度绩效考核内容 季度考核内容是（），即关键业绩考核指标 确定应以岗位职务说明书为基础，全面熟悉该岗位工作内容并找出要紧工作产出 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的2-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为指标 制定指标应兼顾公司长期目标与短期利益的结合 选择的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容第八条指标介绍指标需要针对岗位工作进行设计。除了表达岗位具体特点的指标，为表达通威总部的管理特点，季度工作评价、内部满意度作为通用的指标 季度工作评价：季度工作评价指标只在考核部门经理（或者部门第一负责人）及以上员工时使用，要紧考核该季度计划任务完成情况，包含完成的数量、质量与效率；被考核员工提供季度工作总结报告作为评价根据，该报告包含计划内容与计划完成情况、该季度的工作总结、与下季度的工作建议及计划；直接上级参考季度工作总结报告进行评分 内部满意度：内部满意度包含部门满意度与子公司满意度1.部门满意度：部门满意度由总部本部门以外的全部其它部门评价，评价部门负责人综合本部门内其他员工的意见对被评价部门进行评分；全面内容见部门满意度调查表2,子公司满意度：子公司满意度要紧评价对集团下属分、子公司业务指导工作，评价内容包含需求熟悉、解决问题、工作指导、信息沟通、人才培养、工作态度与方法，由分、子公司对口部门的负责人对被评价部门进行评分3 .内部满意度评价对象：与子、分公司各部门没有直接的业务指导与管理关系的部门（包含证券部、期货与对外贸易部、进展部、委员会、企划部、审计室、监察室、总经办、总裁办），只评价部门满意度；对子公司对口部门有直线领导与管理职能的部门（包含人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场部、财务部、办公室，技术中心）则评价部门满意度与子公司满意度，部门满意度与子公司满意度各占50%的权重4 .内部满意度统计：人力资源部收集总部各部门满意度评分与子公司满意度评分结果，并进行汇总处理；其中，各部门及子公司对人力资源部的内部满意度评分结果直接送交总经理，由其进行结果处理 其它指标：除了季度工作评价与满意度调查外，其它的指标根据职位的具体工作而定第九条指标体系 体系包含构成表与计算方法说明表 构成表：构成表的内容包含指标名称、指标说明、权重、信息来源、计算方法与考核目的；其中，指标说明是指指标的具体内容；权重是指每一项指标所占的比重；信息来源是指评价该项指标所需数据或者信息的渠道；计算方法是指评分的根据与标准 计算方法说明表：计算方法说明表是对指标的细化，说明对该指标进行评分的维度，内容包含评分项目、权重、得分与加权得分2.2年度绩效考核内容第十条年度绩效考核内容：年度绩效考核内容包含年度工作评价、能力、态度与季度考核平均成绩 年度工作评价：年度工作评价考核年度计划完成情况。被考核员工提供年度工作总结，内容包含本年计划目标、计划完成情况、对上阶段的工作总结、与下阶段的工作计划；直接上级根据员工总结报告进行评分 季度考核平均成绩：全年季度考核成绩的平均值 能力考核：能力考核要紧对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核 态度考核：工作态度是员工对其所在岗位工作的认知程度与努力程度；态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如团队合作、工作积极主动性等第三章绩效考核评分3.1 考核评分标准第十一条季度考核评分考核评分标准：从高到低分为10、8、6、4、2、0分共六个等级，每个等级的标准如下：1 .出色，10分，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现:在规定的时间之前完成任务，同时完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益2 .优秀，8分，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标3 .良好，6分，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标4 .需改进，4分，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有的时候在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响5 .不良，2分，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或者在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的缺失或者不良影6 .差，O分，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或者在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大缺失或者不良影响 考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10与2、0时务必有具体的事例说明第十二条年度考核评分 年度工作评价：评分参照季度打分标准，该项权重占年度考核成绩30% 态度考核评分：评分参照季度打分标准，该项权重占年度考核成绩10% 能力考核评分：评分参照能力考核评分说明表，该项权重占年度考核成绩10% 季度考核平均成绩：全年季度考核成绩的算术平均成绩，该项权重占年度考核成绩50%3.2季度与年度考核总分值的处理方法第十三条季度与年度考核总分一P值的计算方法 被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分P值第十四条考核等级划分：全体员工的考核得分划分为s、A、B、C、D五个等级 S代表卓著，对应的考核分值为7.5(KPWlo.00 A代表优秀，对应的考核分值为6.50<P7.50 B代表良好，对应的考核分值为5.50<PW6.50 C代表不合格，对应的考核分值为4.50<P5.50 D代表不胜任，对应的考核分值为PW4.50对应的考核分值仅供参考，最终等级的确定需要根据强制分配比例把员工的考核得分进行排队划分第十五条等级强制分布 考核结果为S级的员工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%；考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5% 假如考核结果基本符合上述比例分布，则按该考核结果执行 假如员工考核得分整体偏高或者偏低，则全体员工的考核得分按高低顺序排列，并按得分排序划定五个区间，对应S、A、B、C、D五个等级；其中，考核结果为S级员工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%；考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5% 在划分等级时，S等级能够空缺，D等级不可空缺 关于表现优秀但没有被评为S、A等的员工，能够由该员工直接上级向人力资源部提出申请，并提供事例证明，由总裁审批确定 总裁有权根据实际情况对考核结果等级分配进行调整3.3考核等级评定中的注意事项第十六条考核评分注意事项 各级考核人在评分时应该合理客观，自觉操纵比例经人力资源部核实，关于打分不符实的，需对被考核人重新考核；并报请总裁批准，对考核人的当期考核结果降一个等级处理第十七条关键事件说明 当被考核人的单项考核指标得分为10与2、O时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写关键事件说明表，与考核表一起提交人力资源部 当被考核人的年度能力考核得分小于等于3分或者大于等于8分时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写关键事件说明表，与考核表一起提交人力资源部第十八条当员工的考核等级为D时，该员工的跨级领导需要与其进行面谈沟通第十九条当员工的考核等级为S级与D级时，需要由总裁进行最终审定第四章绩效考核实施流程4.1 绩效考核实施的各阶段第二十条整个绩效考核过程分为3个阶段，构成完整的绩效管理循环。这三个阶段是：计划沟通阶段、计划实施阶段、考核阶段计划沟通步骤 第一步，考核人与被考核人进行上一个考核期的目标完成情况与绩效考核情况回顾 第二步，考核人与被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标第二十二条计划实施阶段 被考核人按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标 考核人根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现第二十三条考核阶段分绩效评估、绩效审核与结果反馈三个步骤绩效评估：考核人根据被考核人在考核期内的工作表现与考核标准，对被考核者评分 结果反馈：人力资源部将审核后的结果反馈给考核人，由考核人与被考核人进行沟通，并讨论绩效改进的方式与途径4. 2季度考核结果使用第二十四条季度考核结果决定员工次季度各月标准工资中浮动部分的发放比例 季度绩效考核等级为S级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的一五0% 季度绩效考核等级为A级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的125% 季度绩效考核等级为B级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的100席 季度绩效考核等级为C级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的50% 季度绩效考核等级为D级的员工在次季度不发放标准工资的浮动部分4. 3年度考核结果使用第二十五条年度考核结果用做员工薪酬调整、年度奖金发放、晋级与培训的根据 年度绩效考核达到S级的员工发放年度奖金的一五0%,在本人所在职业进展序列中晋升二级，并相应调整标准工资等级 年度绩效考核达到A级的员工发放年度奖金的125%,在本人所在职业进展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级 连续二年年度绩效考核达到B级的员工发放年度奖金的100%,在本人所在职业进展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级 年度绩效考核等级为C级的员工发放年度奖金的50%,建议培训与转岗，或者者在原岗位留用但职业进展等级降一级，并相应调整标准工资等级 年度绩效考核等级为D级或者连续两年年度绩效考核等级为C级的员工应被安排待岗,待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准 年度绩效考核等级为D级员工不发放年度奖金第二十六条人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总裁提交员工调薪提案，总裁最终确定员工调薪名单第二十七条人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务第五章绩效考核申诉 .1申诉条件第二十八条在季度绩效考核与年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或者对考核结果感到不满意,有权在考核期间或者考核结束10天内直接向人力资源部申诉 .2申诉形式第二十九条员工向人力资源部就考核问题提出申诉时需要填写考核申诉表，提交人力资源部；人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将考核申诉表与申诉记录提交人力资源部经理5. 3申诉处理第三十条申诉评审人力资源部与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核，并组织由申诉人直接领导、申诉人跨级领导与人力资源部经理构成的申诉评审会，对申诉评审处理第三十一条处罚措施假如申诉事实成立，除对考核人降一个考核等级处罚外，情节严重的还将根据有关制度规定进行处理5.4申诉反馈人力资源部在申诉评审完成后2天内将申诉评审处理结果反馈给申诉人第六章绩效考核文件使用与储存6.1绩效考核文件储存第三十二条绩效考核文件由人力资源部统一储存6. 2绩效考核文件查阅权限第三十三条考核结果BaoMi季度绩效考核与年度绩效考核结果实行BaoMi制度，考核者只能将考核结果通知被考核者本人，不得告知第三者第三十四条为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于有关员工查阅文件；查阅权限分为查阅与复印二种，查阅或者复印考核文件都需要查阅人签字各部门经理在下列情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅1 .为熟悉下属员工历年绩效考核情况2 .在岗位轮换过程中，为熟悉有关部门员工的绩效考核情况总裁、总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件总裁、总经理有权复印全体员工绩效考核文件，人力资源部经理在总裁授权的条件下有权复印全体员工绩效考核文件第七章附录7.1考核手册修订第三十五条由于实际情况发生变化需要对本考核手册进行修订时，由人力资源部草拟修改方案，提交总裁审批后执行7.2考核指标调整第三十六条当因公司经营策略变化需对考核指标与权重进行调整时，由总经理提出调整意见，人力资源部拟定调整方案，经总裁审批后实施第三十七条当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因，需对考核指标与权重进行调整时，由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部根据实际情况拟定方案，经总裁审批后实施7.3考核手册解释第三十八条本考核手册由人力资源部负责解释附件：附件一、季度考核表I编号I年季度通威公司员工考核用表部门岗位姓名权重(100%)加权得分1内容权重(100%)得分合计2合计3合计4合计5合计总计考核人签名考核等级人力资源部意见关键事件说明表1 .评分为10的考核项目的事例说明2 .评分为2、0的考核项目的事例说明附件二、年度考核表年通威公司员工年度考核表部门岗位姓名考核项目权重(100%)加权得分考核内容权重(100%)得分年度工作评价30能力10合计态度10合计季度考核平均成绩（人力资源部填写）50总计考核人签名人力资源部意见关键事件说螂1 .评分为10的考核项目的事例说明2 .评分为2、0的考核项目的事例说明年通威公司员工绩效考核汇总表通威公司部门满意度评价表评价部门被评价部门评价时间评价项目得分1对公司内部各部门服务与工作支持的主动性2部门内人员的专业技能、工作方法3同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升4部门间工作任务承诺的实现5部门整体工作效率7部门间业务信息的传递与沟通效率8对工作意见的采纳并应用于工作中9从公司整体利益出发处理部门之间事务总计备注：评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处理；其中，对人力资源部的评价得分结果，直接送交总经理关键事件说明表1 .评分为10的评价项目的事例说明2 .评分为2、0的评价项目的事例说明通威公司部门满意度调查汇总表评价部门被科F价部门原料部生产部品管部市场部财务部办公室人力资源部委审计部监察室技术中心进展部企划部证券部期货部总经办总裁办原料部生产部品管部市场部财务部办公室人力资源部委审计部监察室技术中进展部企划部证券部期货部总经办满意度得分附件六、子公司满意度调查表年通威公司子公司满意度调查表评价公司评价部门被评价部门项目内容权重(100%)得分需求熟悉积极主动熟悉子公司工作上的需求10工作指导及时性10内容适用、权威有效性10合计解决问题解决问题有效率10解决方案合理有效10合计信息沟通主动、及时20人才培养注意子公司人员的知识技能的提高10工作态度与方法态度积极，方法有效20总计100备注:评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处理;其中，对人力资源部的评价得分结果，直接送交总经理关键事件说财1 .评分为10的评价项目的事例说明2 .评分为2、0的评价项目的事例说明评价者对被评价者的工作改进建议附件七、子公司满意度调查汇总表通威公司子公司满意度调查汇总表子公司名称被评价部门原料部生产部品管部市场部人力资源部办公室财务部技术中心满意度得分附件八、考核申诉表通威公司考核申诉表部门岗位申诉人申诉内容事例证明申诉项目1申诉项目2申诉项目3人力资源部意见跨级领导意见附件九、考核评分标准表分值评分标准10出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，同时完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益8优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标6良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标4需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有的时候在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响2不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或者在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的缺失或者不良影响0差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或者在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大缺失或者不良备注考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10与2、0时务必有具体的事例说明，并填写关键事件说明表附件十、能力考核评分说明表人际交往能力关系建立O2345678910刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系易与他人建立可信赖的积极进展的长期关系团队合SO2345678910不能与他人很好合作，独断专行团队合作）不强，对一有影城甯神工作J能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围解决矛盾O2345678910遇到矛盾不知如何解决解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生巧妙地与建设性地解决不一致矛盾大的负囿影啊敏感性O2345678910不太关心他人，对他人的需求毫无感受有的时候能关心他人，体会人的苦衷能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有的时候帮助想办法解决对他人较关心，容易感知别人的办法,体谅他人,善于领会他人的请求，并付之于适当的言行影响力团队发展O2345678910无法与人协调尚能与人合作，但协调不善，影响工作能够要求团队沟通顺利根据公司努力促进的协作与，使工作开展易于与他人沟通,积极促进团队协作,在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标说服力O2345678910无法说服别人，或者咄咄逼人，或者躲避退让说服别人困难比较能说服下级、同事、上级同意某一看法与意见能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人同意某一看法与意见低目标高应变能力O2345678910待人处世刻板，习惯性差对公司的变化或者角色的转变不太习惯，工作开展有困难待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变待人攵于审臣习惯性管理白的冲"变化彳E取得注»世很灵活,善f度势，很容易M立、职位或者勺变化所带来亍，并能顺应其!快习惯环境，3动影响能力O2345678910对他人几乎无影响力或者完全操纵利用他人有的时候能影响他人能以自己积极的言行带领大家努力工作能积极影响他人的思维方式与进展方向领导能3评估O2345678910无法正确评估他人能够按公司要求对他人作评估能较为合理的评价他人的技能与绩效，指出其不足能合技能心服属明理评价他人的与绩效,使下属口服，并能使下确努力方向反馈与培训O2345678910对下属的工作无反馈与培训不能很好的利用反馈与培训的手段能够根据实际情况，通过培训与反馈帮助他人成长与进展善于熟悉下属需要，通过一对一的反馈与培训以帮助他人成长与进展授权O2345678910不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言欠既作、导音法，偶有比分配工权力及指B属之方任务进行困难能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务激励O2345678910工作要紧靠命令与指示有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高有制利用彰等员工度，能够奖励与表方式提高积极性熟悉他人的需求,善于引导下级积极主动地工作，用奖励与表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作低目标高建期望O2345678910无法给员工建立期望能够给下属订立工作标准与分配任务能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标与标准善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标与标准并建立合理的期望责任管理O2345678910放任自流虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导与协助能够与下属沟通，注重过程管理，指导与协助员工完成任务能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈与培训,让下属对自己的工作担负责任沟通能力口头沟通O2345678910模糊事不明词，意图语言欠清尚能表达有的时佰复解释晰，但.意图，W需反抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于懂得倾听O2345678910不注意倾听，常常不知对方所云能时够倾听，有的候一知半解能够归力求HJE意倾听，珀能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的办法与要求书面沟通O2345678910文理不通，意图不清，需作大修改文章不够通顺，但尚能表达清晰要紧意图几乎不需修改补充，比较准确的表达意见表达清晰、简洁，易于懂得，无可挑剔推断与决策能力O2345678910战略思考对公司的将来要紧忙于事务能够根1居现能透过现象看不太关心，也性工作，有的状，熟悉组织本质，把握组不注意工作上可能出现的机会与挑战时候也会注意公司的前景与计策等问题面临的挑战与机会织面临的挑战与机会，兼顾短期与长远目标O2345678910因循守旧，墨安步就班，很工作中能够努工作中能不断守成规少提出新办力学习，提出提出新办法、创法、新措施与新办法、新措新措施，善于新能力新的工作方法施与新的工作方法并有风险意识学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新低目标高解决问题的能力02345678910遇到问题，束手无策发生问题，能够去想解决办法，但有的时候抓不注关键问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决能迅速懂得并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法推断评估能力02345678910对日常工作经常推断失误，耽搁工作进程对事物有大概的推断与评估，缺乏方法与手段，结果不能十分可信大致能作出正确的推断与评估对所做决策有良好的权衡与推断评估决策能力02345678910遇事优柔寡断，缺乏主见能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当计划与执行能力O2345678910准确性工作无计划，随意，常出差错能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错O2345678910效率工作不分主次、效率低，经常完不成任务工外低，帮助任务E效率较需要别人才能完成工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量时间利月佳，昌J,逑度高，与资源的m达到最工作效率完成任务快，质量效益好O2345678910计划与组织做事无计划，缺乏组织能力制定计划与组织实施有难度，需要别人帮助方能进行能根据公司的要求，制定相应程序与计划，在权限范围内配置资源，明确目标与方针，与确保供应的保障具有极强的制定计划的能力,能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的态度主动性O2345678910工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促工作有一定的主动性与热情，但还需要上级的督促工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对边缘职责范围之事不扯皮对任何工作都有积极持久的工作热情，能主动地以主人翁的态度去完成工作，对份内份外之事都能积极主动去做自信O2345678910缺乏自信，对完成任务不抱希望对自己评价较低，需要他人帮助对自己较为确信，能够正视自己的不足，能够以努力的态度去积极完成工作坚信自己力,勇于，误，包容彳面对较为作压力仍满信心的成，并能7到新的目彳,的能民认错也人，:的工，然充I去完断达尿灵活性O2345678910只会按惯例行事，做事僵化，不可能变通很少打破成规，偶尔也会变通通常依照惯例行事，但也能根据环境变化变通行事，以取得良好效果善于根据环境变化迅速调整行为及制度，进展新的方法，改变惯例，较快习惯新的工作环境与工作方式发展导向O2345678910缺乏自我培养与进展的意识，随大流能够参加公司组织的培训，能在某些方面培养自己能够认识自己并按照公司的要求，积极参加公司安排的各类培训与培养计划主动熟悉公司的进展方向，设定自己的目标，有目的的培养自己，自我进展意识强客户服务O2345678910与客户沟通有困难，不能很好的熟悉客户需求能够与客户沟通，为推销产品而努力，但不能准确、敏锐的把握客户的真实需求，能够与客户沟通，熟悉客户需求，为推销产品而维持良好的关系善于与解客户沟通，准确、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系，商品不卖人情在了解客户需求低目标高02345678910客户管理