“战略管理”思考题及参考答案范文.docx

探讨生“战略管理”课程复习思索题一、简述题1 .简述德鲁克的企业愿景与企业使命理论。(1)含义：企业愿景就是回答：“我们的企业将成为什么样子？”其实践含义：企业确定的自己在更长时期内期望达到的目标。企业使命就是回答：“我们的企业(任务)应当是什么？”其实践含义：企业确定的自己在更长时期内应当担当的责任与任务。(2)意义:德鲁克强调,有关企业愿景和使命的“基本定义必需转化为各种目标“；各种目标必需是由企业愿景和使命“引导出来”的。事实上就是强调，企业愿景和使命与企业发展战略之间的关系，即：企业愿景和使命是制定企业发展战略的基础与依据。2 .简述安德鲁斯的PEST理论。PEST理论认为，对企业外部环境主要应分析：(1)政治因素Politicalfactors):政治局势；政府路途、方针、政策；国家与地方政府法规;宏观经济管理体制；政府购买；政府作风(2)经济因素(EConomiCaIfactors),即国民经济现状与发展的总体态势分析：财政收支、国民收入、人均收入、人均可支配收入、就业率、进出口贸易、汇率、利率、通货膨胀率(3)社会因素(Socialfactors) 人口环境分析:人口增长、人口分布与转移、人口各类结构；家庭发展、家庭结构变更、家庭成员地位；民族结构、人种结构；社会群体、社会组织 文化环境分析:文化教化：文化层次结构、学校层次结构亚文化：宗教信仰、传统习俗、社会时尚、生活观念、消费观念(4)技术因素(TeChnoIogiCaIfactors) 行业新技术分析：设计制造技术、设备技术产品技术、材料技术管理技术 公共新技术分析：信息通讯技术、交通运输技术、环境治理技术3 .简述安德鲁斯的内部关键因素理论。弗雷德戴维认为企业内部分析最主要对其关键内部因素进行分析。关键内部因素包括管理、营销、人力资源、财务会计、生产作业、探讨与开发、计算机信息系统等7方面， 管理：规划、组织、激励、限制 营销：用户、产品、定价、分销、市场调查 人力资源：聘请、培训、考评、奖惩、调动 财务会计：财务职能、财务比率、财务检测 生产作业：生产过程、生产实力、库存、质量 探讨与开发：新业务、新产品、提高质量与效率 计算机信息系统：硬件、软件、分析模型、数据库4 .简述安德鲁斯的SWOT分析理论。(1)SWOT就是内部优势(Strength)、内部劣势(WCakncss)、外部机会(OPPortUnity)、外部威逼(Threat)(2)内部优势，就是与竞争对手相比，本企业在生产经营的全局或局部所存在的强项。内部劣势，就是与竞争对手相比，本企业在生产经营的全局或局部所存在的弱项。外部机会，是指外部环境变更可给企业带来的有利条件与机遇。外部威逼，是指外部环境变更可给企业带来的不利条件与挑战。5 .简述波特的五力模型理论。 行业内企业间竞争分析 潜在竞争者的风险分析 替代品的威逼分析 供应协商价力气分析 购买者议价力气分析6 .简述波特的一般战略理论。(1) 成本领先战略：就是接受一系列针对成本的具体政策，以在产业中赢得总成本领先。要求：建立达到有效规模的生产设施；全力以赴降低成本，抓紧成本限制；提高研发实力；保证良好的原材料供应。(2) 差异化战略(differentiation)：就是将公司供应的产品或服务差异化，形成一些在产业范围内具有独特性的东西。要求：在设计、品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络等方面实现差异化。(3)目标集聚战略：就是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。要求：公司能以更高效率、更好效果为集聚的战略对象服务，从而超过更广袤范围内竞争对手；的确能在聚集的市场目标中获得一或两种优势地位。7 .简述波特的价值链理论。波特的价值链定义：价值链，就是企业将投入转化为顾客所重视的产出的一系列活动所构成的链条。包含：基本活动：研发生产营销/销售客户服务支持活动：公司结构信息系统物流管理人力资源8 .简述波特的战略群组理论。 战略群组(strategicgr。UP)是指产业中在同战略要素上实行相同或相像战略的一组企业。战略要素：技术领先程度、产品质量标准、价格策略、营销渠道、客户服务 战略群组分析的意义 对于产业内的机会与威逼分析极为重要； 战略组群之间亦有退出障碍和进入壁垒。9 .简述巴尼的资源基础理论。(1)杰伊巴尼(J.B.Barney)的资源基础理论认为：对于企业获得和维持竞争优势、争取更好的经营绩效而言，内部资源比外部因素更重要。因此，企业应基于自己的资源状况(2)资源与战略：企业资源是否稀有、难以复制、难以替代，确定着企业实施的战略。是：企业可获得许久的竞争优势，可实行其他公司不能复制的特定战略；否：企业则难以获得许久的竞争优势，故只能实行与其他公司类似的战略。(3)杰伊巴尼还认为：确定企业经营绩效和竞争优势的资源主要由三类： 物资资源：厂房、设备、技术等 人力资源：雇员的阅历、技术、实力等 组织资源：组织结构、专利、商标等10 .简述普拉哈拉德和哈默尔的核心竞争力理论。普拉哈拉德和哈默尔认为：核心竞争力是企业内的一种积累性的学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合各种技术流派的学识。由此可见，普拉哈拉德和哈默尔定义的核心竞争力，主要是指技术、不同技术的应用和技术管理的学问与实力。11 .简述汤姆森-斯迪克兰德的战略金字塔理论。一般公司包含以下三类战略：(1)公司层战略，就是整个公司和全部业务的战略。(2)业务层战略，就是公司多元化业务中各个业务领域内的战略。(3)职能层战略，就是公司各个业务领域中各个具体职能单元的战略。12 .简述鲁梅尔特的按指标划分的多元化经营战略理论。四个指标：定量：专业比率关联比率纵向整合比率定性：集约/扩散性按指标划分的多元化经营战略纵向整合型多元化专业型多元化本业中心型多元化关联型多元化非关联型多元化13 .戴维的多元化经营战略(本题参考来源:我本科上课课件)(1)集中多元化战略：企业利用原有生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品特点：立足内部中心或基础如：如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。(2)横向多元化战略：指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。特点：立足同一市场如：产品一一西服+领带产业一一西服+皮鞋(均是面对成人男性消费者)(3)混合多元化战略：企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展特点：市场不相同产品不相关14 .一体化战略(含概念、类型、目的)(1)概念：一体化战略，就是利用并购、联合等手段使两个及以上的企业变成一个企业或企业联合体的战略。多元经营一体化(4)目的a）纵向一体化：为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的限制，使企业能在市场竞争中驾驭主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。b）横向一体化：扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增加企业实力。c）同心一体化战略：为实现集中型产业多元化战略而实施的一体化战略。d）多元经营一体化战略：实现非相关产业多元化战略而实施的一体化战略。15 .国际经营战略理论（含概念、类型、动机）（1）概念：国际经营战略是指企业在本国市场以外销售产品或服务的战略。（2）类型：国际化战略多国本土化战略全球化战略跨国经营战略（3）动机：扩大市场、获得战略资产获得资源降低成本经营多元化（供参考、16 .战略联盟理论（含概念、类型、动机）（1）概念：战略联盟，又称合作战略，是指两个或两个以上的经营实体为了达到某种战略目的而在资源、实力、核心实力方面建立的一种合作关系。（2）类型：合资办厂、交互特许协议、探讨与开发合作联合生产/制造协议、交互分销协议、资产连接的联盟（3）动机：进入新市场或新行业克服贸易壁垒获得互补资源和新技术降低经营风险积累资源和实力，增加竞争实力17 .安索夫的加强型战略（含概念、类型）概念：加强型战略，又称进攻型战略或增长型战略，即通过市场或产品开发以求发展的战略。类型：市场渗透战略市场开发战略产品开发战略全面开发战略18 .安索夫的防卫型战略（含概念、类型）概念：防卫型战略，又称撤退型战略，即其发展目标与目前相比有所缩小，或有所削减，或有所降低的一种战略。类型：收缩剥离清算组合防卫19 .简述戴维的内外环境评价矩阵理论。戴维的内外环境评价矩阵理论包括两个评价矩阵，即外部因素评价（EFE）矩阵和内部因素评价（IFE）矩阵。IFE矩阵 确定优势、劣势；一般10-20项 确定因素权数；一般：0权数1.0E权数=LO 确定评分标准；一般：接受1-4分制1分：没有优势或完全处于劣势；2分：优势较小或劣势较大；3分：优势较大或劣势较小；4分，处于确定优势或劣势几近为零。 进行因素评价； 计算加权得分；某因素加权得分=该因素干脆得分×该因素权数 计算加权总分； 进行竞争评价。加权总分=4时，拥有确定优势；加权总分2.5时，拥有较大优势；加权总分V2.5时，只有较小优势；加权总分=1时，处于确定劣势.EFE矩阵 确定机会、威逼；一般10-20个因素 确定因素权数；一般：0权数1.01E权数=1.0 确定评分标准；一般接受1-4分制。1分：正面影响没有或负面影响很大；2分：正面影响较小或负面影响较大；3分：正面影响较大或负面影响较小；4分：正面影响很大或负面影响没有。 进行因素评价； 计算加权得分；某因素加权得分=该因素干脆得分X该因素权数 计算加权总分；加权总分=£各因素加权得分 进行环境评价。加权总分=4时，外部环境完全有利；加权总分2.5时，外部环境比较有利；加权总分V2.5时，外部环境比较不利；加权总分=1时，外部环境完全不利。20 .戴维的战略匹配理论弗雷德戴维认为，在具体战略制定之前，要依据内外环境分析的状况及SWoT分析的结果进行战略类型的配备，并提出了相应的方法。战略配备的方法：SM)T分析矩阵波士顿矩阵通用矩阵大战略矩阵(此处内容较多,建议大家看课件)21 .简述安索夫的战略要素理论。 经营范围：经营范围又称企业定域，是指企业从事生产经营活动的领域,经营范围的确定：基于企业使命基于企业顾客 资源配置：资源配置是指企业各类资源配置的水平与模式。 竞争优势：是指企业单个产品在市场竞争中处于有利地位。 协同效应：协同作用是指企业在资源配置和经营范围的决策中企求达到的共同努力的效果。22 .简述戴维的定量战略支配矩阵理论。(I)步骤：列出SWoTf确定各权数一确定评分标准一方案评分一计算加权分一计算加权总分(2)具体操作见下表序O关键因素权数备选方案方案1方案2ASTASASTAS1机会26威胁411小计1.012优势13-18劣势1923小计1.024总计2.023 .简述卡普兰-诺顿的平衡计分卡理论。(1) “平衡计分卡”理论起先时应用于人力资源管理的绩效考核。这种评价方法之所以被称为“平衡计分卡”，主要是因为：接受平衡式结构图形；变更了原来评价指标单一状况。如下所示：财务顾客内部流程学习成长（1） 戴维认为，建立年度目标，是由企业中的全部管理者干脆参与的一项分散化的活动。年度目标的基本特征：可度量；协调一样；合理；有挑战性：明确；有适当的时间要求；附以相应的奖罚规定；与管理者、雇员的价值观相符合（2） 意义：它可以加强管理者的认同感和责任感；它是配置资源的基础；它是评价管理者的主要尺度；它是监控战略实施过程的工具；它可突出公司、经营单位和职能部门战略工作重点。（3）年度目标的基本模型25.简述钱德勒的战略组织理论。（1）战略与结构的发展阶段理论最初对资源的获得，或者是对该行业的上游小公司的并购并获得对供应商的限制（纵向一体化)；接着，高级经理们为协调生产实力而建立起职能结构，起先高效率地利用这些资源；当最初的市场遇到限制时，接着出现了又一个增长期，企业进入新市场，或者进入与现行行业相关的新行业；进行中企业结构也须要其次次转换(部门结构)。(2)战略与结构的变更关系理论战略的先导性/结构的滞后性或者说是：战略先行于结构战略确定结构，结构紧随战略变更过程：环境变更一战略变更一结构变更(3)战略与组织的匹配序号战略类型组织结构类型1增大产量战略职能结构2扩大地区或品种战略分部结构3纵向整合战略分部结构战略事业部结构4多种经营战略矩阵结构战略事业部结构26.简述明茨伯格的突现战略理论。(1)明茨伯格(H.Mintzberg)突现战略模型DeliberatestrategyPlannedRealizedstrategystrategyUnrealizedEmergentstrategystrategy意图的战略/深思熟虑的战略/未实现的战略突现的战略/真实实现了的战略(2)明茨伯格认为，突发战略是对于未预见到变更的无规则的反应，但它常常是成功的并且可能比意图的战略更合理。(3)依据明茨伯格(KMintzberg)突现战略理论模型，公司真正实现了的战略实际是深思熟虑战略与突发战略相结合的产物。二、论述题1 .企业应如何确定自己的核心竞争力？(1)核心竞争力的标准： 有价值的资源与实力 稀有的的资源与实力 难以仿照的资源与实力 不行替代的资源与实力 具有延展性的资源与实力（2）企业核心竞争力的确定2.企业应如何利用自己的核心竞争力？（1）主动扩大企业经营规模（2）主动开展国际化经营（3）主动开展多元化经营（4）主动开展虚拟经营（5）主动实施一体化发展战略3 .试述核心竞争力标准的内容与意义。 有价值的资源与实力 稀有的的资源与实力 难以仿照的资源与实力 不行替代的资源与实力 具有延展性的资源与实力4 .试述我国学者提出的战略要素理论。战略要素：指制定的书面战略所必需阐述的基本内容。具体包括以下5个方面的内容：（1）战略思想：又称战略指导思想，是指企业制定和实施战略的原则与方针。（2）战略目标：战略目标是指企业在战略期内期求实现的状态、达到的目的和完成的任务。（3）战略重点：战略重点是指企业战略所确定的、为贯彻战略思想、实现战略目标而在战略期内必需解决的重大经营问题。（4）战略措施：战略措施是指企业战略中为贯彻战略思想、实现战略目标、完成战略重点任务而必需实行的重要对策。（5）战略阶段：战略阶段是指依据确定标准将战略期所划分的相应时期。