人力资源管理高健.pptx

人 力 资 源 管 理,“没有任何决策所造成的后果与影响，会像人力资源决策与管理上出现的错误，那样持久又难以消弭。”国际管理大师 彼得德鲁克,案例研讨,人力资源管理体系,企 业 使 命,企业理想,企业文化,策 略 管 理,策略规划,策略厘清,企业愿景,组织气候诊断 愿景建立 核心价值观建立 企业文化兴革,创建一个具竞争优势的企业文化,愿景,策略,落差,竞争优势,应有的企业文化,实际的企业文化,应有的企业文化透过核心价值观的创建以得到。实际的企业文化透过员工意见调查以得到。企业文化塑造 拉近实际的企业文化和应有的企业文化间之落差。,企 业 运 营 金 字 塔,人力资源管理,效率,品质,弹性,创新,物流,现金流,信息流,市场,财务,愿景,营 运,公司/组织,流程/功能,绩效标准,技术,生产,销售,支援,效率,质量,弹性,创新,%,%,%,传统的(垂直式)组织,研发(产品发展),制 造,行销与销售,系统化的(流程式)组织,人力资源管理地基-工作规划,事该谁做-组织与职位（工作）规划让员工做正确的事（Do Right Things),战略规划 投资管理 销售管理 客户服务 产品研发 生产制造管理 工艺技术 品质管理,采购管理 仓储 财务会计 人力资源管理 总务行政 信息化管理 法务 公共关系,职位分析切入点-职位功能,事,澄清权限-管理层次,人,主要功能项目 子功能项目 工作项目,授权程度,职位功能分析问卷,透过职位功能矩阵，找出组织重叠或缺失，可以快速进行组织重整，与创建职位功能说明书。,功能分析问卷法,范例,动态职位功能分析,动态职位说明书范例,别让猴子爬上你的背,组织成长策略的基本类型,强调技术管理与支持性的功能,强调行销管理、技术管理与支持性的功能,强调行销管理以及支持性的管理功能,事由谁来做-人力资源规划,人力资源规划的主要焦点,1.接班人规划 培养企业内关键性职位的接班人。2.管理与技术规划 为企业将来的需要，而必须获致与(或)发展的人才。包含管理者与技术/专业人员。3.目标员工群体 因应特殊的需要，而必须获致与(或)发展的特定员工 群体。包含具有高度发展潜力的团体。4.劳动力规划 为达到人力资源的最佳配置与运用所规划的职阶。,人力资源规划的范围,对于所有人员的规划,当前,短期,长期,时间,对于高阶管理者的接班人规划,对于中低阶管理者以及关键性技术职位的规划,对于关键性功能职位的规划,Aristotle Challenge亚里士多德的挑战,.,Anyone can become angry that is easy.But to be angry with the right person,to the right degree,atthe right time,for the right purpose,and in the rightway this is not easy.“谁都会发火这很容易。但要用合适的方式，为合适的目的，在合适的时候，以合适的程度，对合适的人发火就不那么容易。”,Research Has Identified Six Leadership Styles:,Coercive 強制型 Authoritative 激励型 Affiliative 亲和型 Democratic 民主型 Pacesetting“榜样型”Coaching 教练型,研究发现六种不同的领导风格:,Coercive強制型,Primary objective:Immediate compliance.首要目标：立即服从,Authoritative激励型,Primary objective:Providing long-term direction and vision for employees.首要目标：向员工提供远大理想和长远目标,Affiliative亲和型,Primary objective:Creating harmony among employees and between manager and employees.首要目标：创造员工间以及员工和经理间的和谐,Democratic民主型,Primary objective:Building commitmentamong employeesand generating new ideas.首要目标：激发创新和增强组织凝聚力,Pacesetting“榜样型”,Primary objective:Accomplishing tasks to high standards of excellence.首要目标：追求高标准、严要求,Coaching教练型,Primary objective:Long-term professional development of employees.首要目标：员工的职业生涯、长远发展,多层次的管理风格,导入期,成长期,成熟期,衰退期,企业策略与人力资源策略的配合,面试人才看什么?,人品能力素质责任心价值观,面试与企业文化,英国人寿、壳牌开自助餐会、鸡尾酒会IBM-没有缺点请离开假日酒店你会打篮球吗？奔驰写离职信摩托罗拉拒绝答隐私者被录用日产公司请你吃饭-吃饭速度统一公司先去扫厕所,能力要素测评方法,1 行为事件访谈法（BEI）2 问卷测试（心理与个性）3 情景模拟（角色扮演）4 小组讨论 5 案例分析6 文件筐测试（公文处理）7 管理游戏8 演讲,人力资源管理之-薪酬规划,该拿多少 合理岗位价值、建立具有市场竞 争力的薪酬体制,PAY FOR WHAT?为什么支付？,薪酬结构构成,固定薪：本薪，津贴奖金：业绩奖金，年终奖金（变动薪）福利：保险，会费，旅游，车，司机，培训费,本薪,福利,奖金,津贴,策略型薪资规划,个人,市场,企业薪酬规划架构,职位评价的目的,评定企业内各职位间的相对重要性与价值为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构，创建并提供一个合理的基础。协助企业内职位间相关性的管理。在职等的划分和薪资的给付方面，提供一致性的决策依据。创建职位间的比较基础，以作为人力资源管理之依据。,职位评价 各种方法比较,尺-职位评价的要素,投入1.应用知识与技能2.工作关系3.学历要求4.工作经验要求5.使用外语程度,处理6.职责管辖人数7.面对问题的复杂程度8.授权程度9.沟通程度10.工作创新程度11.参与突发事件处理程度12.工作环境13.事业环境,产出14.职责影响金额15 职责影响程度(主要职责）,将评核要素量化,1,2,3,4,5,6,薪资结构,职 等,建立以“专业技术”为主、“行政级别”为附的发展通道的“双轨”职位管理系统,10 董事长9 总裁 8 副总裁 7 总裁助理、总监 高级顾问 6 总经理 资深经理 5 副总经理 高级经理 4 经理（总经理助理）经理 主管 3 专员 2 助理,基础管理层,高级管理层,中级管理层,操作层,行政级别发展通道,管理发展序列,技术发展序列,薪资等级,专业技术发展通道,双轨制,策略型薪资,个人,职位,薪资市场分析,获利能力分析,GD公司的薪资政策,GD公司是家提供精密磨具开发与制造为主的企业，它的目标是在2009年成为行业内前三甲。技术创新与质量是GD公司战略的关键。在过去的10年里，GD一直以P90吸引最优秀的员工，虽然公司发展态势很好，可随着人数的增加，经营成本的上升，今年它的人事费用率也上升至P75，而人员生产力已降至p25。假设您是GD的总经理，您认为是否有必要调整现有的薪酬政策？,职位,策略型薪资,市场,薪酬支付体系,人力资源管理之核心-绩效管理,可从下列角度衡量绩效：加价-价值的增加 例如：提高市场占有率、增加利润成本-成本的降低 例如：降低营销成本、降低利息品质-品质的提升 例如：提高顾客满意度、提高产品可靠度交期-交期的确保 例如：工作按时完成、专案时程控管安全-安全的确保 例如：零故障、零事故,绩效Performance-组织期望个人在职位上所创造的成果(价值和贡献)-,绩效管理流程,整体绩效管理架构,愿景,战略指标-平衡计分卡(BSC,Balanced Scorecard),財務面,投資 强调將本求利,成本与费用的差别？【成本】乃指已經买了，但尚未使用的 例如：原物料庫存，所以我們要做”成本控制”的動作【費用】指已經花出去的錢，所以我們要講求效率、效用或效果,成 本,費 用,当期利潤收入成本費用销售利潤+业外收入业外支出淨利,顧客面,价 值 感 受 服务利润的公式成本(價格)取得服務所付的成本,思索什麼是“顧客滿意”？顧客對價值及感受覺得滿意嗎？顧客管理的績效指標：老客户再与公司做生意的比例？即“客戶忠誠度”*客户获利率,流程面,质量良品率效率生产周期效能安全事故率成本成本控制率,學習與發展面,知识管理？DataRelation Information,了解知识的涵义nowledge把所有事情的关系、判断的信息了解清楚，就是一種知識管理InformationJudge Decision 主管每天在作決策 績效架構的層級：Level I 管Information（信息）Level II 管Relation（关系）Level III 管Judge（判断）,知識累積,知識累積,知識累積,知識累積,范例绩效衡量指标财务面(1),1.现金流量在特定期间内，现金的流入与流出总额。2.总资产公司所有资产的价值。3.总资产/员工人数衡量公司员工人数和资产总额的比例。4.股东权利/总资产衡量公司的偿债能力。5.营业收入/总资产衡量公司平均每元资产所创造的营业收入。,范例绩效衡量指标财务面(2),6.营业收入/员工人数平均每位员工所创造的营业收入。7.来自新产品或新营业项目的营业收入公司新推出之产品，或新开展之营业项目所创造的营业收入。8.新产品或新营业项目所创造的纯益公司新推出之产品，或新开展之营业项目所创造的纯益。9.净利率纯益除以销货净额的比率；用以衡量企业获利能力及成本与费用控制绩效。10.资产报酬率计算平均每元资产所能创造的纯益。,范例绩效衡量指标财务面(3),11.人均效益率计算平均每位员工所创造的纯益。12.附加价值率平均每位员工所创造的附加价值，其中，附加价值的计算方式为营业额减去原材料成本及委外加工费用。13.资产报酬率纯益加上税后利息费用，除以全年度平均资产总额；用以衡量总资产之获利能力。14.投资报酬率纯益除以股东权益；用以衡量股东每投资一元所获得的报酬。15.净营运资产报酬率 净营运资产=流动资产-(流动负债-内部移转/短期负债+固定资产+其它资产),绩效衡量指标顾客面(1),1.顾客成长数在特定期间内，持续与企业维持交易关系的消费人数。2.市场占有率 在提供相似产品的市场区隔中，公司之营业额占市场 整体规模的比例。3.顾客平均规模顾客的平均收入水准或资本额。4.年度销售额/顾客人数平均每年对每位顾客的销售额。5.行销费用公司在进行行销活动方面，所花费的费用。,绩效衡量指标顾客面(2),6.服务费用/顾客人数/年公司每年平均为每位顾客所花费的服务成本。7.销售成本/顾客人数为完成销售，平均为每位顾客所花费的成本。8.顾客关系维续的平均时间与顾客维持交易关系的平均时间。9.对顾客的拜访次数在特定期间内，拜访顾客的次数。10.客户保持率 原有客户续约家数与客户总家数的比率。,绩效衡量指标顾客面(3),11.由顾客拜访至交易完成的平均时间由顾客与公司接触，至圆满完成交易的平均时间。12.顾客抱怨的次数顾客对公司所提供之产品或服务提出抱怨的次数。13.市场占有率在提供相似产品的市场区隔中，公司之营业额占市场整体规模的比例。14.顾客满意度顾客对产品或服务的满意程度。15.顾客忠诚度顾客会再度消费，并且会向他人推荐的比例。,范例绩效衡量指标流程面(1),1 产品发展的前置时间由产品设计，至产品实际生产之相隔的时间。2.供货商的前置时间向供货商订货，至货品送达之相隔的时间。3 生产的前置时间由变更生产线配置，至可以开始正式生产之相隔的时间。4.订货至交货的前置时间由顾客下订单，至提供产品给顾客之相隔的时间。5.平均前置时间产品发展、供货商、生产、订货至交货等前置时间的平均。,范例绩效衡量指标流程面(2),6.行政费用/营业收入公司所花费之行政管理费用，占营业收入的比例。7.决策所需的平均时间企业进行决策所需的平均时间。8.准时交货率依据所约定之时间，能准时提供产品的订单比例。9.存货周转率为平均库存之存货在一年内出售的次数，即以销货成本除上平均存货余额。10.生产力的提升在特定期间内，产品之产出量的增加幅度。,范例绩效衡量指标流程面(3),11.研发报酬率 税前营运报酬/研发成本12.信息技术设备数量企业内各类计算机信息设备的数量。13.信息技术设备数量的变动在特定期间内，信息技术设备之数量变动的金额或比例。14.信息技术设备数量/员工人数衡量平均每名员工所能分配使用到的信息技术设备数量。15.产品良品率1-（产品不良品数量/新产品总产量）,绩效衡量指标学习发展面(1),1.员工人数包括所有临时与正式人员之公司全体人数。2.主管比率公司内担任主管职位的人数/总人数。3 人事费用率 人事费用与营业额的比例。,绩效衡量指标学习发展面(2),4.员工流动率离职与新进人员占平均员工人数的比例。5.应征人数公司招募新进人员时，前来应征的人数。6 拥有大学学历之员工人数比例拥有大学学历之员工占全体员工人数的比例。7训练时数员工每年平均接受教育训练的时数。8.每人年度训练成本公司平均每年每人所投资的教育训练成本。,案例研讨,财务面 1 2 3顾客面 1 2 3流程面 1 2 3学习发展面 1 2 3,职位指标,职位指标范例,COMPETANCY胜任力指标,胜任力的定义(Competency),-员工能成功获得优异工作成果或成功执行其职责之个人能力：包含 知识、技巧、价值观-一切与工作成败有关的行为、动机、知识及技能的总称，而这些行为是可以被分类的-个人所具有的潜在特质，而这些特质与工作或职位上的表现相关；同时也可藉此特质预期及反应员工之行为与绩效表现的好坏,范例：胜任力要素,范例-主动性（Initiative）会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握机会或去发现、创造新的契机。,马上配合 能在被要求时立即开始行动。明显的行为/事件1即使上级下达命令，仍不配合采取行动。2在被多次要求后，才采取行动。3能在被要求后，配合开始行动。4能在被要求后，立即开始行动。5能在被要求之前，即主动采取必要的行动。,主动性（Initiative）会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握机会或去发现、创造新的契机。,掌握机会 会认清及掌握眼前的机会立即展开行动。明显的行为/事件1未觉察到机会的来临，因此没有采取任何行动。2已觉察机会的来临，但始终未采取行动。3在确认眼前的机会之后，才开始行动。4会认清及掌握眼前的机会，立即展开行动。5在机会来临之前，便能够预先掌握并提前采取行动。,主动性（Initiative）会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握机会或去发现、创造新的契机。,创造机会 会付出额外的努力去创造机会或预先降低问题发生的可能性。明显的行为/事件1完全没有想到去创造机会或降低问题发生的可能性。2有时会采取行动去创造机会或预先降低问题发生的可能性。3总是会设法去创造机会或预先降低问题发生的可能性。4会付出额外的努力去创造机会或预先降低问题发生的可能性。5致力于创造机会或预先降低问题发生的可能性，并且通常有令人满意的结果。,高绩效的特质,专业 企图心 主动性 人格成熟度 人际关系,人员招募 引导发展 处理复杂事务 有效的沟通者 部属鼓励,行为典范 积极态度 激发潜能 日常作业指导,高绩效员工,高绩效主管,杰出领导者,高绩效员工的特质,特质一：,显着行为表现：,具有良好的理解力，并且学习快 具有胜任工作的专业技术与知能，并随时吸收相关领域的新知 具有并能表现出创造及创新的能力 充分了解工作的职责及内容 会运用常识作判断，并有效率的安 排工作时间及完成顺序,专业技术与能力,会同时考虑产品研发的质量、可靠度、产品维持性、安全性、制造能力、成本、以及研发进度 会不断寻求改善，并且知道何时是最 佳停止投入的损益点 会被管理阶层视为是有价值的员工 曾有过特殊成就的纪录 会持续不断的自我成长及发展,特质二：,显着行为表现：,能自我激励、自我启发、及自我驱 策，对工作有主动性，以及强烈的 责任感 具有坚定不移的毅力，不论任何阻 碍，都会坚持有效率的工作，直到 任务正确的完成 有强烈的工作热忱，会让自己随时 保持忙碌 能不用受监督，就主动有效的工作 务必完成任务，并且会采取适当的 行动,企图心与主动性,喜欢接受挑战，乐于解决难题 对事情保持探究的心态，展现出对知 识高度的好奇心 会从结构性的角度去思考以进行改善 具有目标、成就、及结果导向 时间观念强，并能掌握紧急状况 能够从完成工作中获得成就感 具有“只要付出就有回报”的信念 在工作上的贡献度超过公司的期望 充满活力，并有效发挥,高绩效员工的特质,特质三：,显着行为表现：,乐在工作，并引以为傲 会自我设置高标准 有良好的工作习惯 会全神贯注的投入工作 能接受改变并很快适应,积极的工作态度,保持精准，可信赖，以及一致性 的工作态度 会尊重管理阶层以及组织的目标 会维持与管理阶层间良好的交互 关系 随时能接受新的工作任务及挑战,高绩效员工的特质,特质四：,显着行为表现：,正直、诚实 有强烈的责任感 了解自己的优缺点 有自信，能自律 懂得自我尊重,人格成熟度,脚踏实地，不会眼高手低 能控制自我的情绪 在压力下工作，表现依然良好 会从经验中学习 有专业能力生涯规划的计划及企 图心,高绩效员工的特质,特质五：,显着行为表现：,有良好的社交以及与人相处的能力 有优雅的举止，在新进的环境中，能很快的被同仁 接受 能有效的表达自己的意见，并能接纳别人建议，以 及是个很好的倾听者 能与团队合作，会主动帮助团队中其他成员并分享 构想 会展现出积极认真的人生态度，以及对人表现热诚,人际关系的创建与交互,高绩效员工的特质,高绩效主管的特质,特质一：,显着行为表现：,设置较高的甄选标准 有辨识人员潜力的能力 能吸引并留住有能力的员工 不畏惧招募高阶管理人员 能维持企业内达成组织目标之员工能力的平衡 持续引进“企业新血”,在人员招募方面表现称职,特质二：,显着行为表现：,能因应企业当前与长期的需求 能做出考虑周全之技术性与管理性 的判断 表现出概念性的技巧 能集成及协调有效资源的应用 结果导向 能设置目标并锁定工作的重点 有效的授权明确定义权责关系，并尽可能不去批评部属,有效的引导企业发展方向,善于处理人际关系为人坦率诚实，并能影响他人有效的工作 掌握工作进度持续监督绩效，包括 技术流程、进度及成本 明瞭何时该退出专案的推行 持续评估生产力并努力加以提升 在工作顺利或困窘时都能有效管理 持续提供良好示范 愿意对管理工作负责,高绩效主管的特质,特质三：,显着行为表现：,对于工作以及可能生成的问题有深 刻瞭解 在工作时考量所有的限制及权衡因 素，并适度的修正策略 能判断好的概念，并正确的评估其 价值 能判断潜在的新技术及产品线 不容易被误导能判断事物的真伪，并能迅速察觉出不一致与错误,在复杂和问题事务以及新观念的处理上表现杰出,善于做出实时的判断及表现能有效 的确认及排除障碍与瓶颈 能有效的发展及运用预防及修正工具 考虑突发状况并充分准备 精准的指出问题所在深入问题的核 心、获取关键信息、考量各种因素、进行必要假设，并做出有效决策 愿意承担可衡量的风险 果决的处理紧急事务,高绩效主管的特质,特质四：,显着行为表现：,是上司、同侪及部属间的良好中介者 让上司、同侪及部属都能得到正确的信息 维持有效的双向沟通 很容易亲近采取门户开放政策 鼓励信息的交流 有技巧的进行口头或书面沟通能明确、简洁的传递消息，并 进行有效的简报 有技巧的主持会议控制进度、维持会议焦点、突显并澄清重 要的观念，并将讨论的过程导向于做出具生产力的结论和行动,有技巧的沟通者,高绩效主管的特质,特质五：,显着行为表现：,瞭解部属的能力与期望 尊重部属的个别差异，体会其感受 并因而获得尊敬 使所有人能共同行动让部属参与 与其相关的决策，并使其了解他们 对于工作的重要性 进行有效率的工作分派，并提供必 要的相关信息 使部属对于其绩效表现负责要求 部属依据进度完成工作 提供回馈有技巧的评估绩效,对部属提供支持及指导，并鼓励其完全投入工作,协助部属进行自我发展及生涯规划 尊重部属并扮演自尊创建者的角色 提供必要的动机增强作用 给予正确的赞扬公平的报酬、公开 的赞赏、私下提供批评建议 善于接受部属的观念与建议瞭解部 属的感受，并作为一个好的聆听者 协助部属处理问题并提供支持实时 对部属的不安做出回应 在部属面临日常的管理或营运挫折时，扮演缓冲及保护的角色,高绩效主管的特质,杰出领导者的特质,特质一：,显着行为表现：,在工作上永远表现称职 思路清晰及快速 非常具有创意以及创新的能力，能 够不拘限于常规的束缚 能高度的自我激励，并充满自信 诚实正直，不会参与办公室政治以 及作出一些小动作 乐于贡献，不自私,所有的行为表现都足以作为典范,具有积极并实际的工作态度 表现沉着，有自制力 能接受担任领导者的角色，并适时 表现谦逊 愿意比团队中其他成员更努力工作 在工作时，充满活力及干劲 不断的吸收新知，自我发展，以及 开拓视野,杰出领导者的特质,特质二：,显着行为表现：,是个行动派，有令人叹为观止的行动决心 能够快速的衡量环境、机会，以及评估部属的绩效表现 会设法利用说服来代替权力，让任务圆满完成 不屈不挠，不论任何阻碍，都坚持地完成工作 愿意跳出来解决问题，不论别人评价如何，甚至会用一些不寻常 的方式来解决问题以完成工作 不断的寻找新的以及更好的工作方法 有远见，能去预测未来工作上所需应用的新技术与新方法 永远乐于接受新的挑战及征服新的领域,对于所有行动皆采取积极的态度,杰出领导者的特质,特质三：,显着行为表现：,重视人际关系 尊重人性尊严 懂得如何去激励他人 能够精确的诠释及说明组织的目标，并且成功地鼓舞团队成员去 达成任务 能对他人信赖托付 能够带动团队合作的气氛 在团队中会慢慢灌输成员，没有完成不了之任务的信念，以带动 团队工作的活力 会协助部属开发自己的潜能,激发他人的潜能与表现,杰出领导者的特质,特质四：,显着行为表现：,能够集成作业流程上所有的细节及面向 有时间观念，能够精确掌握何时该完成多少工作 能够将复杂的事情简化成容易解决的步骤，并提供实际的 解决方法 能够察觉即将发生的问题，并且拟定临时性的解决对策 即使在时间紧迫的压力下，仍然能够自在的控制住所有的 情况,有技巧的指导日常的营运作业,第一部分：KPI绩效指标部门/个人职位功能与绩效计划展开 各级主管依据部门职位功能填写“绩效考核表”组织功能/部门流程绩效指标/目标值维持、改善与创新,年度个人绩效表单设计,范例,员工绩效表单正面,年度个人绩效表单设计,第二部分：胜任力可从不同角度观察员工行为及态度依据各职类的特性分为：-主管类-技术类-营销类-生产类-支援管理类,年度个人绩效考核表反面,学习与发展,行为实证,评分,培训体系来源,投入,处理,产出,职位评价,薪资管理,目标,衡量指标,目标值,成果目标值,成果目标值,加強训练,发展训练,最终工作成果,期前计划,期末评核,主管 工作辅导,成就滿足 潜能发挥,绩效改进 激励获得,原有的 应负职责,可能的新增职責,原有的知能/态度（学/经历）,原有的解決問題能力,新增的知能/态度,新增的解決問題能力,员工定期检讨,期中检核,绩效面谈,学习与发展(PDCA),未经许可，不得使用,绩效面谈技巧,有效面谈的要诀（一）,应该,不要,准备针对绩效而非个性倾听并提出问题发觉受批评人的想法获得认同,强销自己的意见使之具破坏性,合适的场地及时间 交待不要干扰 提早通知面谈目的方式 准备相关资料 决定本次面谈主题 准备肯定点及建议的具体建议 预测可能状况及处理方式 检核心情及表情,面谈的准备,协助察觉处境 协助澄清感觉（自己、他人）协助发掘原因 协助制定目标/需要 协助拟定对策/计划 协助看到未来 引导思考方向,问的内容,要具体清楚 一次一个 要等待 要关怀的口吻（非嘲讽、质问）由闭封而开放 由浅而深,问的原则,点头 出声嗯！是的 重述重点 归纳 询问 改句,跟的技巧,不要打断 要以同理心去接纳 要听出真意 要注意身体语言 要澄清对方的意见 要确认对方是否了解自己的意见,听的原则,眼：目：表情：坐姿：语调:,身体语言的忌讳,对事不对人 从优点开始 要具体 以事实为基础 避免情绪性字眼 多用客观用辞 说明之后要确认 以信、望、爱为信念,表达的原则,塑造面谈气氛 鼓励自我评价 告知评分结果 询问意见 告知理由 取得认同 讨论今后的做法 再次加油,绩效面谈步骤,确认行动计划 询问对主管的建议 交换面谈的感觉 找出下次面谈的方式 彼此感谢,结束面谈的重点,绩效评估常见的毛病,一、评估过程所提供的意见不具体二、评估结论未与人力资源管理工作结合三、没有具体指示该如何改进四、刻意避免负面的评价五、不了解部属的工作内容六、只看到最近的表现,绩效评估的偏见,一、以偏概全（Halo Horn）二、过宽偏误（Leniency）三、过严偏误（Strictness）四、趋中倾向（Central Tendency）五、对比效果（Contrast Effects）六、最先偏误（Primacy Effects）七、最近偏误（Recency Effects）八、刻板印象（Stereotype）九、偏见（Bias）,如何避免绩效评估的偏见,一、选择较客观的绩效评估方法二、选择能直接与工作相关的绩效效标三、确认主管熟悉员工工作内容四、主管养成常态且全年观察与纪录员工 行为表现的习惯五、培训主管绩效评估能力六、强化主管人际敏感力七、实施强制分配（保持运作弹性）,高绩效组织的共同特性,共同的愿景；清晰的方向与目标主要绩效衡量指标分层而下，并与 相关流程/制度相结合员工适时得到回馈，了解其工作得失 以做必要的改进员工对其工作成效负责绩效评估结果充分反映在调薪、奖金、升迁及奖惩制度上开放式的工作环境高度互信与合作勇于变革；勇于创新,管理箴言,机器设备的革新还不如工作方法与工作程序的革新而工作方法与工作程序的革新却远不如观念与智慧的革新（革心）。,谢 谢!,