党建品牌亮起来 党建阵地红起来 以混促改持续注入市场基因推进公司高质量发展.docx

党建品牌亮起来党建阵地红起来以混促改持续注入市场基因推进公司高质量发展糖业集团精制糖有限公司党委充分发挥公司党建品牌的影响力，切实用品牌建设的理念、方法和机制加快推动公司的党建工作提质、增效、升级，引领公司各党支部更好地发挥党建引领作用。按照“有品牌名称、有品牌标识、有工作流程、有文化内涵、有活动载体、有社会影响”的“六有标准”，着力打造具有本行业、本系统特色的党建品牌，实现以“创”促“建”、以“创”提“质”、以“创”争“先”的目标。打造“一支部一品牌，一品牌一特色”。公司党委始终以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真贯彻落实新时代党的建设总要求，紧紧围绕打造现代一流食品企业目标，促进党建工作与企业生产经营深度融合，以企业高质量发展为出发点和落脚点。通过指导各党支部开展“-支部-品牌，品牌特色”党建品牌创建活动，提升党建工作的内生动力和活力，以打造“精制糖标杆企业”为奋斗目标，公司上下团结一致，同心同德，充分发挥各党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，阵厉奋发，继续前行，以更强的党建引领公司更好地发展。勇担当敢负责，发挥先锋模范作用。公司党委坚持“围绕生产抓党建、抓好党建促发展”的工作思路，坚持新时期国企党建工作的总体要求，紧紧围绕打造“精制糖标杆企业”工作目标，坚决贯彻落实党中央、上级党委的决策部署，贯彻落实好国有企业党建工作要求，创建党建与生产融合型党支部，把党组织和党员优势转化为破解生产工作难题的有力保障，充分发挥党员的先锋模范作用，在生产管理、工艺优化等方面，通过党员组团攻坚、党员群策群力、党员结对帮扶等，成立党员先锋岗、党员技改攻关小组和检修突击队，确保重要岗位有党员、突击攻关有党员。在动力车间、精制糖车间、制炼车间设立“党员示范岗”，激励党员带头先锋承诺、带头爱岗敬业、带头技改创新，大力抓好甘蔗自营基地建设，2022年甘蔗面积增加了1.1万亩，公司拥有了充足的原料来源，在抓好生产管理工作的同时，打赢了平吉分公司的保卫战。发挥工匠精神，提升工作技能。为提高员工的技能操作水平，公司开展学习“工匠精神、提升工作技能”“防糖工匠”评选活动，共评选出8位在公司降本增效、提质增效方面发挥先锋模范作用的党员技能工人。车间内部实行师徒管理制度，由各工段老党员、老师傅亲自带领员工，传授实践经验，让工匠精神成为一种共识，逐步形成爱岗敬业、不断创新、精益求精的企业文化，进而成为公司发展的内生动力。在首届广糖技师比赛中，公司各车间共有8名技术工人成为“广糖技师”。2022年8月以来，公司工匠团队通过开展行动学习与公司生产发展融合推进，不断探索解决生产经营、发展遇到的难点、堵点问题，探讨滤泥与煤混烧项目，实现变废为宝，达到降本增效目标。滤泥处理一直以来都是制糖行业的难题，滤泥与原煤混合燃烧，对锅炉运行来说是一个崭新的课题，利用精制糖产生且无法处理的滤泥，按照合适的比例混合原煤投入锅炉燃烧，通过实践证明不但对锅炉运行不会产生不良的影响，而且能起到脱硫的作用。公司目前用煤约170吨/天，可混合滤泥约18吨/天，一个月能处理掉滤泥约540吨，能使脱硫石灰石粉节约三分之二以上，不仅能够帮助精制糖车间消耗大部分滤泥，减轻固体废弃物的处理压力和处理费用，而且能增加可销售的粉煤灰副产品量，降低环境污染风险，达到了降本增效目的。提升产品质量，打好品质品牌攻坚战。公司聘请制糖行业的资深专家为公司的生产发展问诊把脉，以质量提升年为契机，在生产管理和工艺技术方面多方发力，对产品进行质量攻关。公司引进熟化仓自动装包码垛系统该项目，并把该项目列为书记工程，由公司党委书记亲自抓部署落实，确保项目落地见效。该项目是让砂糖在熟化仓停留72小时进一步降温和降低水分，彻底缓解砂糖结块问题，且成品采用全自动装包线，高效而稳定，既节省人工又保证了精度，对保障产品质量，提升企业形象，推进降本增效，提高企业发展能力具有重要的意义。公司的产品质量显著提升。2022年5月，公司取得FSSC22000食品安全管理体系证书；2022年6月，经线上与线下审核通过，再次成为雀巢公司的合格供应商；在2022年第34届全国糖业质量工作会议颁奖典礼上,精制糖公司喜获八大奖项;2022年9月，精制糖公司党委党建品牌获得农垦集团“十佳党建品牌”荣誉称号。打造红色车间，激发红色动能。公司以精制糖车间为红色车间，统筹各车间的党员骨干力量，组成技术小组，创建“红色车间”，激发“红色动能”。在思想建设、硬件建设、检修攻关、技改创新等方面发挥先锋模范作用，成效显著。是通过自行进行管路安装、设备更换或移装、废旧利用等，减少外协工程量，共节约开支25万元。二是自行对熟化仓进风预处理改造，提高了回南天时冷干机的处理能力，解决了熟化效果不佳的问题，降低产品结块的风险，预计创效100万元以上。攻关锅炉混烧滤泥的技术，每天混烧的滤泥约18吨左右，减少脱硫石膏的石灰石使用量约2.5吨，降低滤泥的处理费用，减少环保风险，预计创效10万元以上。三是通过广糖技师团队的技术交流，根据实际情况，停用锅炉的自冷凝器，有效降低锅炉排烟温度，从1500°C降到1200°C,减少锅炉烟道的热损失，提高热效率。四是通过改造成品糖振动输送机的软连接方式，解决了软接易损坏、更换耗时长、糖分多的问题，减少停机次数，提高设备运行安全率，提升生产现场的环境等。五是完成公司1600吨/天节能提产技改项目。公司党委通过开展“行动学习进支部”活动，行动学习工作领导小组针对提产能项目，组织技改攻关小组成员，从技术改造准备、论证、安装跟踪、调试、整改等各个环节做精做细，各层级管理人员采用“五加二，白加黑”的工作模式，在50多天的检修期内完成了精糖车间建设以来最大规模的节能提产技术改造。加强产品营销，打好市场开拓攻坚战。为了扩大产品的知名度和影响力,公司通过打造产品直营店，坚持线上线下同步销售，多方面宣传和展示公司的产品,进一步拓宽产品销售市场。公司目前有淘宝、阿里巴巴、拼多多等线上销售平台，2022年111月份在集团统筹统销的基础上，自主营销额达1200万元。精制糖公司党委将通过农垦集团组织开展的以“学精神、找差距、大整顿、树形象”为主要内容的“提升三力教育整顿活动”，不断推进公司党建工作创新，加强党员教育培训管理工作，努力建设政治型、学习型、管理型党组织，切实让“党旗飘起来、党员站出来、阵地亮起来、作用强起来”，做到生产技术、生产管理与党建工作的同步提升，提高基层党组织的凝聚力、战斗力。公司上下打造一流食品企业的凝聚力得到进一步增强，执行力得到进一步提高，影响力得到进一步扩大，各项工作务实高效有力推进，为助力农垦集团打造现代一流食品企业贡献力量。资产管理有限公司（以下简称资产）成立于年，为全国首批家、省第一家具有批量转让金融不良资产资质的省级资产管理公司，公司注册资本亿元，主体信用评级为AAA,旗下拥有分子公司家。公司主要开展不良资产处置、投行服务、基金管理、资产经营及金融服务五大业务，主要工作得到省委、省政府主要领导充分肯定。2018年，作为全省5家企业之一，成功入选国务院国资委“双百行动计划:截至2022年6月，资产累计收购不良资产规模超亿元，为超310家机构提供帮扶。其中包括上市公司18家，解除担保圈危机超亿元，化解财务危机超亿元，保障超15万人就业。2018年以来，资产以“双百行动”为契机，以“混改”作为突破口，不断完善公司治理，推动经营机制转换，实现治理机制从有到优、从优到强。2021年，公司在国务院国资委组织开展的国有企业公司治理示范企业创建活动中，入选国有企业公司治理示范企业名单，在省国资委组织的全省国有重点企业创建管理提升标杆活动中被评为“标杆企业高质量推进“2”轮混合所有制改革资产围绕公司战略发展需求，坚持以“引资本、引制度、引治理、引资源''为目标，通过两轮“引战”增资为公司可持续发展、全国性战略布局赢得更强的资金支撑、更高的业务协同及更大的行业影响。2018年8月，公司实施第一轮“混改”，引入A股上市公司财通证券股份有限（“财通创新投资有限公司”出资）和H股上市公司远东宏信有限公司（“宏信远展企业管理有限公司”出资），2家公司分别以亿元的交易对价增资获得资产20.81%、10.03%的股权，资产迈出了“混改''实质性的第一步。2020年3月，资产进一步深化“混改”，在原股东财通创新投资有限公司跟投的基础上，资产通过增资引入国新双百壹号（杭州）股权投资合伙企业（有限合伙）、湖州市交通投资集团有限公司及员工持股平台杭州敦琢股权投资合伙企业（有限合伙）。至此，原国有单一股东省国际贸易集团有限公司的持股比例降至58.64%,财通创新持股20.81%,宏信远展持股8.5%,国改双百基金6.76%,湖州交投持股4.99%,员工持股平台杭州敦琢持股0.29%,股权结构得以进一步多元化，为更深层次的改革奠定了坚实基础。以"混''促"改'完善法人治理结构（一）建立以公司章程为核心的制度体系资产搭建了以章程为核心、由顶层基本制度和具体规章构成的制度体系，进一步厘清“党委会、股东会、董事会、监事会和经营管理层“权责边界，明确履职内容及程序，完善了权责对等、运转协调、有效制衡的公司治理体系。（二）创新设计公司股东会决策运行机制首轮引战后，在大股东省国贸集团持股比例超过2/3的情况下，设置“一致通过条款”，即对于事关股东利益的重大事项必须经全体董事一致通过方为有效，充分保障中小股东在治理中的话语权；二轮引战后，在大股东持股比例和董事会席位降至2/3以下的情况下，改为“2/3通过条款”，形成了相互制衡的格局又避免陷入“决策僵局”，使法人治理体系进一步优化。（三）推进党的领导与公司治理有机融合资产始终坚持和加强党的建设，严格落实党委会前置研究，完成党建工作进章程，建立“三重一大”决策制度，印发党委会前置研究讨论暂行办法，制定党委前置研究讨论事项清单，通过制度化安排，有效实现党的领导与公司治理有机融合O（四）加强董事会建设并落实董事会职权科学设置董事会席位。引入战略投资人加入公司董事会，目前7个董事会席位中，除大股东省国贸集团委派1席外，财通证券股份有限、远东宏信有限公司、国改基金各委派1席，有效防止内部人控制，提升决策科学性。有序落实董事会职权。除国资监管规定必须由国有出资人事先核准的事项，将公司中长期发展的决策权、经理层业绩考核和薪酬管理权、重大财务事项管理权等权限授予公司董事会。不断夯实决策支撑能力。在董事会下设战略发展与投资、审计与风控、提名与薪酬三个专门委员会，由中小股东派驻董事担任审计与风控和提名与薪酬委员会的主任委员，调动小股东及派驻董事参与公司治理积极性。（五）建立完善的职业经理人制度体系作为职业经理人改革试点单位，资产出台了资产职业经理人管理办法、资产职业经理人薪酬考核激励办法，按岗按人进行考核和激励，加强与公司经营目标考核的挂钩效果，构建了职业经理人选、用、育、留管理体系。以"混''促"改”建立市场化经营机制（一）构建市场化的组织业务架构根据业务发展需要，建立业务审查部，形成“两室两部八中心”的新格局。在明确化解区域风险的定位下，整合公司省内现有机构。在省外筹划设立区域分公司，提升属地管理效率。通过重新定位梳理各板块、各区域机构设置，形成定位更明确、分工更清晰、功能更完备，覆盖不良资产收处、投行业务、基金管理、金融服务、战略性和创新业务以及功能平台于一体的整体业务架构。（二）建立市场化的绩效管理体系建立相对精细化的前、中、后台绩效管理体系。根据子公司、前台业务单元的业态重点和不同发展阶段，资产实行了“一企一策、一业一策”，提升考核和激励体系的精细化管理，强化与市场接轨的正向激励；与中后台组织签订经营责任书，并据此进行年度考核。（三）完善中长期激励约束机制一方面，结合公司业务实际和风控要求，探索建立前台团队项目跟投机制，制定业务团队跟投管理指引，分别在子公司和省外办事处进行试点；另一方面，于第二轮“混改引战”同步实施员工持股，根据“依法合规、公开透明、增量引入、利益绑定、动态调整”的原则，“以岗定股+择优推荐”确定名单，实现151人核心骨干员工参与了认购，形成员工与公司的“命运共同体”，充分激发责任感、积极性和创造性。（四）完善市场化的风控职责体系持续优化风险防控体系的顶层设计，明确自身的风险偏好，针对信用风险、市场风险等10类风险搭建起全面风控职责体系，构筑了以“项目预审会”“业务决策会”为主的项目决策机制。同时，建立了董事长、监事长、高管层"三个层级''的风险治理机制，通过前台业务部门、评估审查部门、内控内审部门、纪检监察部门“四道防线”，探索建立财务、运营、风控协同集中的“铁三角''风控体系。改革的成效与经验改革以来，资产实现了跨越式发展，一是整体实力得到稳步提升，2017年年末至2021年年末，公司总资产、净资产和利润总额年复合增长率分别为2L15%>29.27%和25.31%o通过两轮“混改引战”增资，资产共引入资金亿元，注册资本增至亿元，合并资产负债率降至74.47%,成功迈入了地方AMC第一梯队，为业务发展提供了强有力的支撑。公司主体信用上调至AAA,成功发行地方AMC行业首个特殊机遇资产证券化产品。二是以混合所有制为先导，通过完善公司治理机制中的各项制度安排，资产的公司治理机制得到优化，治理水平有效提升。三是战略服务能力不断提高，公司实施混改以来已累计收购不良资产债权本金超过亿元，遥居地方AMC行业首位，累计压降省银行业不良率1.61个百分点。资产的风险化解成果入选“省属企业十二件大事”，专业形象和担当精神得到时任省委书记车俊同志两次高度肯定。四是行业引领作用显著发挥，成为地方AMC行业的主要倡导者和践行者，与各AMC公司保持良好互动、与180家中小银行建立联盟合作关系，2019年与复旦大学联合发布国内不良资产首个行业指数，向行业机构输出了“资产”经验，不断扩围行业生态网络。总结资产混改工作取得成效的关键，主要有以下几点：一是始终坚持市场化改革方向。资产身处竞争性行业，市场化基因是镌刻在资产骨子里的、流淌在血液里的。资产抓住“混改”这个"牛鼻子''的同时，始终坚持注入市场化基因，强化与市场接轨的正向激励和机制转换，以此不断提升自身核心竞争力。二是始终坚持主业的改革创新。无论是外部竞争格局或是内部攻坚需求，资产始终围绕主业和初心，服务实体经济、化解区域风险，扛起改革担当，靶向施策、精准发力，进行业务模式创新、体制机制创新、经营管理创新，下好先手棋、打好主动战，形成因形势之变、任务之变、阶段之变的发展动能。三是始终坚持正确的战略规划引领。资产自创立之初，就从长远发展的角度建立了具有自身特色的发展战略规划，从顶层设计的视角引领各项工作的顺利开展。公司在改革发展过程中，始终保持战略定力，无论是双百行动综合改革计划，还是组织架构调整和业务布局深化；无论是轻资产转型策略，还是服务商体系构建，公司始终坚持战略引领，以战略发展目标为指引，为公司可持续高质量发展提供了强大引擎。八四是始终坚持党对改革发展的领导。加强党的领导和党的建设是国有企业改革发展的“定海神针”，越是深化改革，越要坚持党的领导，做到做好“把方向、管大局、保落实”，在确保改革发展不走样、经营管理不偏航上发挥核心作用，资产的改革实践中，切实把党的领导融入到公司治理全过程。这也证明党的领导与法人治理完全可以实现有机融合。五是始终坚持“四个好”的用人文化。资产在探索建立“市场化选聘+契约化管理+精细化考核+个性化激励”管理机制过程中，始终坚持践行“四个好”的措施（用好的待遇善待员工、用好的机制留住人才、用好的教育塑造形象、用好的文化支撑发展），职业经理人、项目跟投、员工持股等机制创新均以实现公司与员工的收益和风险等方面的共享、共担为目的，充分激发员工的责任感、积极性和创造性，从而增强企业发展的内生动力。案例点评以“混”促"改”增添新活力经过近年来的探索实践，2019年11月，国务院国资委印发中央企业混合所有制改革操作指引，对混改的操作流程、推进方式、转变机制的重点等做出了详细的规定。在混改过程中可能涉及的经理层成员任期制和契约化管理、职业经理人、股权激励、超额利润分享等市场化的改革举措，国务院国资委2019年以来陆续印发了中央企业控股上市公司实施股权激励工作指引“双百企业''推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引“双百企业”推行职业经理人制度操作指引“双百企业”和“科改示范企业''超额利润分享机制操作指引等文件，为国有企业深化改革提供了政策支持和操作规范,进一步促进改革实施落地。一大批国有企业稳步推进国有企业混合所有制改革，推动国有企业实现产权主体多元化，进而促进国有企业体制机制更加灵活，更加适应市场经济要求，更加有效配置资源，取得了显著成效。一是全面加强党的领导和党的建设。坚持“两个一以贯之“，明确党委会在混改后公司的法定地位，坚持把党的领导融入公司治理各环节，把企业党委会内嵌到公司治理结构中。把建立党的组织、开展党的工作，作为国有企业推进混合所有制改革的必要前提，根据不同类型混合所有制企业特点，科学确定党组织的设置方式、职责定位、管理模式。制定公司党委会研究决策的重大经营管理事项清单，明确党委会研究作为前置程序，明确党委与董事会、经理层、监事会的权责边界。坚持党管干部、党管人才原则，打造强有力的干部人才队伍。二是充分发扬改革创新精神。进一步解放思想，打破思维定式，敢于创新，大胆探索，科学求证，突出问题导向、目标导向和效果导向，探索更为灵活、更适应企业改革发展道路需要的企业管理方式，确立企业的独立市场主体地位，致力于突破企业发展瓶颈、解决重点难点问题、寻找新的发展机遇，充分激发企业活力和创造力，提升核心竞争力。对于国有相对控股的混合所有制企业（含上市公司），支持以股权关系为基础、以派出股权董事为依托，充分发挥股东（大）会、董事会作用，在重大事项决策、选人用人、薪酬分配、履职待遇、业务支出等方面，探索实施有别于国有全资和绝对控股企业的差异化管控。三是完善公司法人治理机构。按照权责对等原则，科学设置公司组织机构，明确股东会、董事会和经营管理层的权利和义务。突出管资本为主，配强董事会班子，建设决策型董事会。全面落实董事会行使重大决策、选人用人、考核评价、薪酬分配等职权，全面建立董事会决策事项跟踪落实机制。建立外部董事专家库，拓宽外部董事选聘渠道。建立董事会决策效能评估和激励约束机制，针对不同类型董事实行差异化考核评价。落实企业市场主体地位，实施分类授权管理，建立健全权责利相统一的授权链条和与之相适应的授权监管体系，企业自主决策经营管理目标、财务相关事项、生产经营计划、采购等各类运营事项。四是实行经理层任期制管理。明确经理层责任、权利、义务，严格任期管理和目标考核。重点支持市场化程度较高的竞争类企业加快推行职业经理人制度，构建公开招聘、外部寻聘、内部选聘、现有人员转聘等多种聘用渠道，引进外部优秀经营管理人才，畅通现有经理层与职业经理人身份转换通道，有序扩大职业经理人队伍。与经理层签订聘任和绩效协议，明确聘任期限和业绩目标要求。建立与业绩考核紧密挂钩的激励约束和引进退出机制，实施差异化薪酬分配，由董事会根据业绩考核结果决定经理层续聘等事项。五是完善市场化薪酬政策。实施高效灵活的工资总额管理，保障混改工作顺利完成，实行工资总额单列管理，与公司经济效益、资产规模相挂钩，实行同向联动。提升国有企业创新指标考核占比，构建以创新为导向的分层分类分阶段差异化考核机制。对实施重大创新项目的企业，在工资总额上予以支持。探索实施超额利润提成、员工项目跟投、职工奖励及福利基金等多种激励办法，在工资总额中单列管理，激励方案由公司自主决策。六是积极开展员工持股试点。重点选择一批国有控股的科技型、创新型企业,推广员工持股试点经验，鼓励建立将员工持股份额与个人业绩考核挂钩的股权动态调整机制，积极探索以科技成果出资入股。在保证国有资本控制权不变的前提下，适度放宽员工持股企业与集团内部交易比例限制，适度放宽员工持股比例和单一员工持股比例。设立中高级管理人员、销售骨干等核心人才持股平台，完善核心人才持股的进入、退出、转让机制及动态调整机制，实现员工与公司利益共享、风险共担，进一步激发员工活力，打造员工、股东及公司的利益共同体。