第八章 项目整合管理.docx

第八章项目整合管理自1987年以来，PMBoK一直是基于过程的项目管理标准的重要代表，项目管理从业者一直坚持基于过程的项目管理方法。随着信息技术和项目管理的快速发展，单独的基于过程的项目管理思想已经无法反映业务及项目管理的需要。从2021年开始，第7版PMBOK采用了基于原则的标准，其中包含了12个项目管理基本原则，这些基本原则为有效的项目管理提供支持，并更多地关注项目的预期成果。然而，很多项目管理从业人员认为过去基于过程的方法依然非常有用，在指导项目管理能力、调整方法论并评估项目管理能力方面起到非常重要的作用，因此，基于过程的方法是项目管理的基石。人们今天在关注项目管理原则，关注实现项目最终的价值交付的同时，依然离不开过程的方法，依然需要考虑10大项目管理知识领域的支撑。本书第8T7章从项目整合管理开始，详细介绍了10大项目管理知识领域。项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。在项目管理中，整合管理兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，项目整合管理贯穿项目始终。项目整合管理的目标包括：资源分配；平衡竞争性需求；研究各种备选方法；裁剪过程以实现项目目标；管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。项目与项目管理本质上具有整合性质，例如，为应急计划制定成本估算时，就需要整合项目成本管理、项目进度管理和项目风险管理知识域的相关过程。项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系。例如，在项目早期，规划过程组为执行过程组提供书面的项目管理计划；随着项目的进展，规划过程组还将根据变更情况，更新项目管理计划。8.1管理基础8.1.1执行整合项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果,并掌握项目总体情况。项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。整合是项目经理的一项关键技能。执行项目整合时项目经理承担双重角色： 组织层面上，项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。项目经理以这种方式有助于项目的整合与执行。 在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为止匕项目经理需要整合过程、知识和人员。1、过程层面执行整合项目管理过程中有些过程可能只发生一次（例如项目章程的初始创建），但很多过程在整个项目期间会相互重叠并重复发生多次。这种重叠和多次出现的过程，比如需求变更，它会影响范围、进度或预算，并需要提出变更请求。控制范围过程和实施整体变更控制过程包括变更请求。在整个项目期间实施整体变更控制过程是为了整合变更请求。项目经理如果无法整合相互作用的项目过程，那么实现项目目标的机会将会很小。2、认知层面执行整合管理项目有多种方法，项目经理的人际关系技能和能力与其管理项目的方式紧密相关，方法的选择通常取决于项目的具体地点，包括规模、项目或组织的复杂性，以及组织文化。项目经理应尽量熟练掌握所有项目管理知识领域，帮助项目经理将经验、见解、领导力、技术以及商业管理技能运用到项目管理中，并帮助项目经理整合这些项目知识领域所涵盖的过程，实现预期的项目结果。3、背景层面执行整合随着新技术的不断涌现，社交网络、多元文化、虚拟团队和新的价值观等的出现，组织和项目所处的环境发生了很大变化。在执行并管理整合时，项目经理需要意识到项目背景和这些新因素，决定如何在项目中最好地利用这些新环境因素，以获得项目成功。例如，项目经理在指导项目团队进行沟通规划和知识管理时需要考虑新背景产生的影响，需要面临涉及多个组织的、大规模、跨职能项目实施中的知识和人员。8.1.2整合的复杂性项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。在项目整合之前，项目经理需要考虑项目面临的内外部环境因素，检查项目的特征或属性。作为项目的一种特征或属性，复杂性的含义：包含多个部分;不同部分之间存在一系列关联；不同部分之间的动态交互作用；这些交付作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如突发性行为）。项目经理可以通过检查项目的这些复杂性特征，帮助其在规划、管理和控制项目时识别关键领域，确保完成整合。8.1. 3管理新实践项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。与整合管理过程相关的新趋势和新兴实践包括： 使用信息化工具：信息化工具用来收集、分析和使用信息，支持实现项目目标和项目效益。项目经理需要整合大量的数据和信息，因此有必要使用项目管理信息系统等相关的信息化工具。使用可视化管理工具：可视化管理工具可以通过可视化分析表等直观形式获取和监督关键的项目要素。帮助整个团队直观地看到项目的实时状态，促进知识转移，并提高团队成员和其他干系人识别和解决问题的能力。 项目知识管理：项目人员的流动性和不稳定性越来越高，项目知识管理可以将项目生命周期中积累的知识传达给目标受众，防止知识流失。 项目经理在项目以外的职责：项目处在内外部环境中，项目经理需要参与管制定项目章程需要的人际关系与团队技能主要包括：冲突管理：有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。引导：有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论。引导者确保参与者有效参与、互相理解并考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得出的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议随后得到合理执行。会议管理：包括准备议程，确保邀请每个关键干系人代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。4、/在制定项目章程过程中，与关键干系人举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。8. 3.3输出1 .项目章程项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息:项目目的；可测量的项目目标和相关的成功标准；高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；整体项目风险；总体里程碑进度计划；预先批准的财务资源；关键干系人名单；项目审批要求（例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束）；项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；委派的项目经理及其职责和职权；发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。项目章程确保干系人在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。下面是一个项目章程的示例：项目名称：CRM软件开发。总体里程碑进度表：2009年5月1日开工，2009年11月5日结束。项目经理：李某某；联系电话：×××××××××××项目立项依据：公司业务经过多年的发展，公司已经拥有了大量优质客户和一大批潜在客户，为了稳定与发展公司的客户群，公司管理层决定开发一个CRM系统。项目目标：以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在6个月时间里开发完成具备客户管理、市场管理、销售管理、服务管理、统计分析和CaIICenter六大功能的CRM客户管理软件。预算为6个月投入为50万人民币。项目干系人：i .赵某某：项目发起人和赞助人，负责监督项目；ii李某某：项目经理，负责计划、监控项目，对项目质量负责；iii .钱某某：IT部门经理，负责为项目提供适当资源和培训；iv .王某某：业务接口人，负责为项目提供业务需求。签名：（以上所有干系人签名）2 .假设日志假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。偏差分析：成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算，可以在每个知识领域，针对特定变量开展偏差分析。在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏差情况。这样就便于采取合适的预防或纠正措施。3、决策常用于监控项目工作过程的决策技术是投票。投票可以包括用下列方法进行决策：一致同意、大多数同意或相对多数原则。4、/会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可以包括项目团队成员和其他合适的项目干系人；会议的类型包括用户小组会议和用户审查会议8. 7.3输出1、工作绩效报告工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发。基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成工作绩效报告。以制定决策、采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目干系人发送工作绩效报告。工作绩效报告的内容一般包括状态报告和进展报告o工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。也可以表示为引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。2、变更请求通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。变更请求可能导致需要收集和记录新的需求。变更可能会影响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果。应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。变更可能包括： 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。 预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。 缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。3、项目管理计划（更新）项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。在监控项目工作过程中提出的变更可能会影响整体项目管理计划。4、项目文件（更新）可在监控项目工作过程更新的项目文件主要包括： 成本预测：本过程引起的成本预测的变更应通过成本管理过程进行记录。 进度预测：本过程引起的进度预测的变更应通过进度管理过程进行记录。估算依据：指出了持续时间、成本和资源估算是如何得出的，可用于计算变更对时间、预算和资源的影响。3、项目绩效报告对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括：资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧图或燃尽图。4、变更请求项目执行中很多过程都会输出变更请求。变更请求可能包含纠正措施、预防措施、缺陷补救，以及针对正式受控的项目文件或可交付成果的更新。变更可以影响项目基准，也可能不影响项目基准，变更决定通常由项目经理做决策。对于会影响项目基准的变更，通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险。这种变更应由CCB（如有）和客户或发起人审批，除非他们本身就是CCB的成员。只有经批准的变更才能纳入修改后的基准。5、事业环境因素能够影响实施整体变更控制过程的事业环境因素主要包括：法律限制，例如国家或地区法规；政府或行业标准（如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准）；法律法规要求和（或）制约因素；组织治理框架（通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调,实现组织的战略和目标）；合同的采购制约因素等。6、组织过程资产能够影响实施整体变更控制过程的组织过程资产主要包括：变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任一项目文件）所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更；批准与签发变更的程序；配置管理知识库，包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准等。8.8.2工具与技术1、专家判断实施整体变更控制过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见，涉及领域包括：关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；法律法规；法规与采购；配置管理；风险管理等。2、变更控制工具为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手动或信息化的工具。配置控制和变更控制的关注点不同：配置控制重点可交付成果及各个过程的技术规范：而变更控制则重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。变更控制工具的选择应基于项目干系人的需要，并充分考虑组织和环境的情况和制约因素。变更控制工具需要支持的配置管理活动包括： 识别配置项：识别与选择配置项，为定义域核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。 记录并报告配置项状态：对各个配置项的信息进行记录和报告。 进行配置项核实与审计：通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文件所规定的功能要求都已实现。变更控制工具还需要支持的变更管理活动包括： 识别变更：识别并选择过程或项目文件的变更项。 记录变更：将变更记录为合适的变更请求。 做出变更决定：审查变更，评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文件所规定的功能要求都已实现。 跟踪变更：确认变更被登记、评估、批准和跟踪，并向干系人传达最终结果。3、数据分析可用于实施整体变更控制过程的数据分析技术主要包括： 备选方案分析：用于评估变更请求，并决定哪些请求可接受、应否决或需修改。 成本效益分析：有助于确定变更请求是否值得投入相关的成本。4、决策可用于实施整体变更控制过程的决策技术主要包括： 投票：投票可以采取一致同意、大多数同意或相对多数原则的方式，以决定是否接受、推迟或否决变更请求。 独裁型决策制定：采用这种决策技术，将由一个人负责为整个集体制定决策。 多标准决策分析：该技术借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求。5、会议与CCB一起召开变更控制会。CCB负责审查变更请求，并做出批准、否决或推迟的决定。大部分变更会对时间、成本、资源或风险产生一定的影响，因此,评估变更的影响也是会议的基本工作。止匕外，会议上可能还要讨论并提议所请求变更的备选方案。最后，将会以决定传达给提出变更请求的责任人或小组。CCB也可以审查配置管理活动。应该明确规定CCB的角色和职责，并经干系人一致同意后，记录在变更管理计划中。CCB的决定都应记录在案，并向干系人传达，以便其知晓并采取的后续行动。8. 8.3输出1、批准的变更请求由项目经理、CCB或指定的团队成员，根据变更管理计划处理变更请求，做出批准、推迟或否决的决定。批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。对于推迟或否决的变更请求，应通知提出变更请求的个人或小组。2、项目管理计划（更新）项目管理计划的任一正式受控的组成部分，都可通过实施整体变更控制过程进行变更。对基准的变更，只能基于最新版本的基准并应对未来的情况，而不能变更以往的绩效，保证保护基准和历史绩效数据的严肃性和完整性。3、项目文件（更新）正式受控的任一项目文件都可在实施整体变更控制过程变更，同时并将项目期间发生的变更全部记录在变更日志中。8.9结束项目或阶段结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用：存档项目或阶段信息，完成计划的工作；释放组织团队资源以展开新的工作。它仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展。结束项目或阶段过程的数据流向如图8-7所示。制定项目章程制订项目管理计划规划采购实施采购收集需求指导与管理项目工作实施整体变更控制管理项目知识管理沟通I控制质量确认范围管理质量定义活动识婀脸估算活动持续时间问题日志经验教训登记册项目沟通记录购建控制测验收的可交付成果质量报告项目章程假设百志项目管理计及组件协议采购文档需求文件里程碑清/风险登记册风险报告估算依据变更日志口图8-7结束项目或阶段过程的数据流向图在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成、项目目标均已实现。结束项目或阶段过程所需执行的活动包括： 为达到阶段或项目的完工或推出标准所必须的行动和活动； 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动； 为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、管理知识分享和传递、总结经验教训、存档项目信息以供组织未来使用等工作所必须开展的活动； 为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动； 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门； 测量干系人的满意程度等。如果项目在完工前提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的干系人参与结束项目或阶段的工作。8.9.1输入1、项目章程项目章程记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束。2、项目管理计划项目管理计划的所有组成部分均为结束项目或阶段过程的输入。3、项目文件可用于结束项目或阶段过程输入的项目文件主要包括：假设日志：记录与技术规范、估算、进度和风险等有关的全部假设条件和制约因素。 需求文件：用于证明符合项目范围。 里程碑清单：列出了完成项目里程碑的最终日期。 风险登记册：提供了有关项目期间发生的风险的信息。 风险报告：提供了有关风险状态信息，确认项目结束时没有未关闭风险。 估算依据：用于根据实际结果来评估持续时间、成本和资源估算以及成本控制。 变更日志：包含整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。 问题日志：用于确认所有问题已解决，没有遗留未解决的问题。 经验教训登记册：在归入经验教训知识库之前，完成对阶段或项目经验教训总结。 项目沟通记录：包含整个项目期间所有的沟通。 质量控制测量结果：记录了控制质量活动的结果，证明符合质量要求。 质量报告：内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控制质量过程中发现的不合格项或其他事项的说明。4、验收的可交付成果验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果o5、立项管理文件结束项目或阶段涉及的立项管理文件主要包括： 可行性研究报告：记录了作为项目依据的商业需求和成本效益分析。 项目评估报告：概述了项目的目标收益。立项管理用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。6、协议通常在合同条款和条件中定义对正式关闭采购的要求，并包括在采购管理计划中。在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同。7、采购文档为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引、加以归档。有关合同进度、范围、质量和成本绩效的信息，以及全部合同变更文档、支付记录和检查结果，都要归类收录。在项目结束时，应将“实际执行的”计划（图纸）或“初始编制的”文档、手册、故障排除文档和其他技术文档视为采购文件的组成部分。这些信息可用于总结经验教训，并为签署以后得合同而用作评价承包商的基础。8、组织过程资产能够影响结束项目或阶段过程的组织过程资产主要包括：项目或阶段收尾指南或要求（如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认、验收标准、合同收尾、资源重新分配、团队绩效评估以及知识传递）；配置管理知识库：包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。8. 9.2工具与技术1、专家判断结束项目或阶段过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见，涉及领域包括：管理控制；审计；法规与采购；法律法规等。2、数据分析可用于结束项目或阶段的数据分析技术主要包括： 文件分析：评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织过程资产。 回归分析：该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。 趋势分析：可用于确认组织所用模式的有效性，并且为未来项目而进行相应的模式调整。 偏差分析：可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。3、会议会议用于确认可交付成果已通过验收，已达到提出标准，正式关闭合同，评估干系人满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息以及庆祝成功。参会者可包括项目团队成员，参与项目或受项目影响的其他干系人。会议可以是面对面会议或虚拟会议，正式或非正式会议。会议类型包括：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会、庆祝会等。8.9.3输出1、项目文件（更新）可在结束项目或阶段更新所有项目文件，并标记为最终版本。特别值得注意的是，经验教训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息。最终版本的经验教训登记册可包含:效益管理、项目评估的准确性、项目的开发生命周期、风险和问题管理、干系人参与，以及其他项目管理过程等相关信息。2、最终产品、服务或成果把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）移交给客户。3、项目最终报告用项目最终报告总结项目绩效，其中可包含：项目或阶段的概述；范围目标、范围的评估标准，证明达到完工标准的证据；质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因；成本目标,包括可接受的成本区间、实际成本，产生任何偏差的原因等；最终产品、服务或成果的确认信息的总结；进度计划目标，包括成果是否实现项目预期效益；如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况；关于最终产品、服务或成果如何满足业务需求的概述；如果项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能得到满足；关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述等。4、组织过程资产（更新）结束项目或阶段需要更新的组织过程资产主要包括：项目文件：在项目活动中产生的各种文件，例如项目管理计划，范围文件、成本文件、进度文件和项目日历，以及变更管理文件。运营和支持文件：组织维护、运营和支持项目交付的产品或服务时所需的文件，可包括新生成的文件，或对已有文件的更新。项目或阶段收尾文件：包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来将完成的项目或阶段可交付成果移交给他人（如运营部门或下一阶段）的正式文件。在项目收尾期间，项目经理应该回顾以往的阶段文件，确认范围过程所产生的客户验收文件以及合同协议（如果有的话），以确保在达到全部项目要求之后才正式关闭项目。如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。经验教训知识库：将在整个项目期间获得的经验教训和知识归入经验教训知识库，供未来项目使用。8.10本章练习L选择题对于项目整合管理，在整个项目期间开展的过程不包括A.制订项目管理计划B.指导与管理项目工作C.管理项目知识D.实施整体变更控制参考答案：A关于项目管理计划的理解，不正确的是A.项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目所在的应用领域和复杂程度而异B.项目管理计划需详细制订，每个组成部分的详细程度取决于具体项目要求C.项目管理计划应基准化，至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准D.在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新参考答案：B项目整合管理由负责，整合所有其他知识领域成果，掌握项目总体情况。A.项目团队B.项目经理C.项目启动者D.项目发起人参考答案：B关于项目章程的描述，不正确的是A.项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系B.通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要C.项目章程可替代合同D.项目章程授权项目经理规划、执行和控制项目参考答案：C关于实施整体变更控制过程，不正确的是。A.在基准确定之前，变更无须正式受控于实施整体变更控制过程B.变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件C.在整个项目生命周期的任何时间，并不是所有参与项目的干系人都可以提出变更请求D.尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和(或)配置管理系统中参考答案：C(6)监控项目工作过程的主要作用是_。A.生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式B.对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性C.让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让干系人了解未来项目状态D.利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段参考答案：C监控项目工作过程中的控制，不包括_。A.制定纠正或预防措施或重新规划B,预测趋势，以便推动过程改进C.重新规划D.跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题参考答案：B经验教训登记册通常在时创建，可以包含情况的类别和描述，还可包括与情况相关的影响、建议和行动方案。A.项目测试B.项目验收C.项目开始D.项目结束参考答案：C2.判断题判断下列表述正误，正确的选J,错误的选X。管理项目知识过程中的人际关系与团队技能，领导力可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标。()在项目进行过程中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，其属于制定章程过程的输出。()项目管理计划整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。()参考答案：(2)×(3)