民营企业核心竞争力的再创造.docx

民营企业核心竞争力的再创造第一章、序论民营企业属于私营企业的体制范畴。按照广义的划分方法，我国的所有私营企业，包括国有民营、以及多数上市公司（按照控股权划分），均属于民营企业范畴。民营经济相对于国营经济而言，它是一种不同于计划经济的市场经营机制，而不是对某种所有制的标定。它显着的特征是：“二不四自四权”，即：不要国家编制、不要国家经费；自愿结合、自筹资金、自主经营、自负盈亏；独立决策权、自主经营权、与效益挂钩的分配权、择优录用的人事权。这“四权”有机结合，比较彻底地实现了政企分开，确立了企业作为市场竞争主体的独立法人地位。这是民营企业经营机制的核心。民营企业的兴起，得益于我国改革开放基本国策的实施，党的十五大进一步确立了民营企业在国民经济中的地位，把民营经济由作为公有制经济必要的有益的补充提升到我国社会主义市场经济的重要组成部分的高度，表明了我国民营经济经过改革开放二十年的不断发展，从无到有、从小到大，已形成越来越强的经济实力，在我国的国民经济宏观格局中占有着越来越重要的地位。我们来分析一下民营企业的宏观状况。据统计：1998年，我国个体、私营企业从业人员已达7700多万人，注册资金为1.1万亿元，产值近1.4万亿元。1998年，非公有制企业的产值、注册资金、利润比上年分别增长67.2%、58.3%、60%o到今年上半年，个体工商户从业人员6001万人，注册资金3182亿元，估计年总产值接近6100亿元；私营企业128万家，同期增比为23.8%,其中独资企业占35%,从业人员1784万人，注册资金为8177亿元，同期增比为24.76%,产值为3705亿元，估计年产值在8000亿元左右，出口创汇123亿元。上半年个体、私营企业共安置下岗职工72万人，生产总值为7000多亿元，约占全国国民生产总值3.6万亿元的近20%。乡镇企业：到1998年底共有2000万家，从业人员有1.25亿人，GDP增加值2.2万亿元。民营科技企业：到1998年底有近11万家。据对7万家民营科技企业的抽样调查：从业人员400万人，资产总额为10625亿元，比1997年增长41.59%;资产总额超亿元的企业有1630家，出口创汇174.73亿美元，比上年增长28%,上缴税金368亿元，比上年增长48.44%,技工贸销售总收入为7670亿元。全国11万家民营科技企业，1998年技工贸总收入、工业总产值、利润总额、上缴国家税金、出口创汇分别比1997年增长了46%、40%、84%、52%、50%左右。民营科技企业是最富活力的企业群体。民营企业作为“国民经济的重要组成部分“近几年来得到了前所未有的发展。但是，随着企业规模的扩大，水平的提高，影响企业再发展的深层次矛盾逐渐凸现出来。民营企业的劣势分析：1 .缺乏科学经营的头脑和思路，决策急躁。非公有制经济的发展与成功，在很大程度上是享受国家优惠政策的结果，但成功的经营者们却会往往因此而淡化了风险意识。他们常会忽视市场既可让你赚钱成功，也会令你折戟沉沙的两面性。常犯的错误，就是上项目之前忘了起码的市场前景调查分析，投资之前不作必须的未来收益回报预测，总认为只要耕耘定有回报，其结局可想而知。2 .管理方面的家族化，用人缺少战略思想。习惯于在管理层中，自己的事情自己人干，自家的财产自己人管，非嫡系不用形成了一种惯例。这种家族色彩极浓的管理模式固然有一种较强的“向心力”，但对企业的发展却是极为有害的。民营企业在用人上的随机性，亲情化，缺少完整合理的人才结构设计，没有人才战略思想，忌讳“能人”，只会制约自己的发展，这与其处于市场经济竞争前沿的地位是很不相称的。3 .设备科技含量低，更新慢，技术改造难以进行，束缚着生产的持续发展。在资金短缺、设备难以更新、科技人员匮乏、技术难以提高、观念陈旧、缺少长远发展思路的情况下，企业简单再生产都难以维持，又谈何发展呢?4 .政策上的某些歧视行为，现实生活中的诸多冷遇。管理变成了提防，监督变成了严惩等等。这些歧视性的做法，使得个体、私营企业在生产上采取短期行为，资产规模日趋见小，最后歇业转产，这些行为制约着民营经济的正常发展。5 .融资体系遭受非国民待遇。在计划经济向市场经济转轨的过程中，由于人们思想观念和政策体制的原因，民营企业的融资比其他企业的融资更困难，也是导致民营企业难以壮大的重要原因。尤其是高科技民营企业，不能及时地融得资金就更难于生存和发展。从上面的分析可以知道，制约民营企业可持续发展的瓶颈来自于国家在制定有关民营企业发展基本政策上的不完善和民营企业内部自身与生俱来及发展过程中衍生出来的若干缺陷两大方面的因素。而我们主要讨论的是克服民营企业的不足之处，再次创造民营企业的核心竞争力。民营企业如何在激烈的竞争中站稳脚跟并取得快速发展，成为一个当前迫切需要解决的问题。民营企业的出路在哪里?笔者认为民营企业只有走创新一条路。企业的创新包括技术、管理、经营（营销）等几个方面。民营企业在塑造自身竞争优势的时候应该根据自身状况选取一定的创新组合方式，从而达到不断创造自身核心竞争力的目的。暂时我们把这种组合方式称之为企业创新系统。这种全方位创新应该是在正确的企业经管理念指导下，切实配合企业战略发展和资源配置的要求.对企业整体活动进行的创新，包括技术创新、管理创新和营销创新三个大的方面，是旅彼特创新理论在企业运作领域的延伸与应用。第二章、民营企业的技术创新技术创新是技术与经济的联合：用技术手段来获取经济上的成功，以市场接受为技术创新完成的标志。技术创新能为企业带来丰厚的利润；更重要的是企业可以通过技术创新确立自己的竞争优势，通过不断的技术创新可以达到企业核心竞争力的多次创造。市场的结构构成与技术创新之间有着密切的关联。市场结构的组成有四种形态：垄断、寡头、垄断竞争和自由竞争。其中垄断具有最强大的资金实力，自由竞争具有最大的竞争压力。而这两点正是技术创新活动得以进行的必要条件。那么，到底哪一种市场结构最适合技术创呢？首先，让我们从垄断开始分析。垄断是一种没有相近替代品的产品的唯一卖者的企业。他们独占市场，是价格的制定者。形成垄断的原因主要有三种：资源垄断、政府垄断和自然垄断。和所有企业一样他们追求的是利润，然而，不同的是他们一般都具有很强的经济实力和制定价格的能力。这些构成了垄断的优势。他们的资金为技术创新提供了雄厚的物质基础。我们假设一个垄断企业开发了一种新产品，并将之投入市场。为了获得最大的利润，他要收取高于边际成本的价格。但是并不是所有对物品评价高于物品成本的消费者都买它。因此，垄断者生产并销售的数量低于社会有效率的水平。因此，该企业要榨干这项产品的所有“油水”，在此之前，他是不会着手新产品的开发与投放的。垄断企业技术创新的动力低还可以从他们的形成原因上分析。资源垄断者手里把持着关键的资源，技术创新对他们而言是额外的开支。南非钻石公司得比尔控制了世界钻石的80%左右，他们基本没有什么技术上的创新。因为对该公司而言最重要的是资源，资源（钻石）能带给他们巨额的利润，而技术创新不能。政府垄断者更因为自己的特权，对于技术创新冷淡的很。比如中国电信公司，他们更关心的是对于费用的调整而不是开发新技术满足消费者需要。自然垄断是一种较为原始的垄断形态，是垄断势力最弱小的，最终会发展成为竞争市场。自然垄断对于技术创新的投入与动机相对于以上两种更小。垄断对于技术创新的热情不但是有限的，甚至有时是恐惧的。因为新产品的出现可能会缩短原由产品的生命周期；如果新产品是别人的，甚至可能会威胁自己的垄断地位。美国电力公司的全面解体就是因为技术创新使更清洁、更廉价的电力出现。下面，下面我们再分析一下自由竞争。因为技术创新最需要的两个因素：资本和动机在这两种市场结构中体现得最为明显。自由竞争，也叫完全竞争。这种市场结构下，卖家是价格的接受者。自由竞争的产品具有相当大的同质性，自由竞争的市场具有类同性。在这种市场结构下，竞争最为激烈。激烈的竞争可以产生很强烈的技术创新的动力，但是，技术创新还需要有一定的经济实力。自由竞争的企业一般讲规模较小，技术创新的瓶颈在于资金。尤其在现代社会，新技术的开发已经走出了个人实验室和政府指令的时代，技术创新的主体变成了企业。这就需要企业应该具有较强的经济与研发能力，而在具有较高类同性的自由竞争市场，难以获得较高的利润用以投入技术创新。由此可见，单纯有动机或者单纯有资本对于技术创新来说都不是十分完美的。那么，这两种因素怎样结合，才会最适合技术创新呢？寡头是只有少数几个卖家的市场。可以说寡头是引入了竞争的垄断，所以人们常称之为寡头垄断。因为竞争的引入，寡头市场对于技术创新就产生了较高的动机。但是他们没有垄断那样的得天独厚的条件。而且，由于竞争对手数量较少，寡头之间容易保持一定的平衡。不过，他们比垄断更适合技术创新。这一点我们可以从以下案例看出来：在AMD形成与英特尔公司的对抗之前，英特尔垄断着CPU市场。英特尔制定很高的价格，CPU主频与一、二级缓存（CaChe）的发展速度低于摩尔效应所预测的速度，这是因为英特尔不会为自己形成规模的成熟产品自掘坟墓。AMD崛起以后，威胁到了英特尔的统治地位。英特尔为了抢回被占领的市场，加快了技术开发的步伐，并且降低了价格，CPU主频与一、二级缓存（cache）的发展速度远远超出了摩尔效应的预测。到目前为止P4CPU最高主频已经超过了2G,缓存模式有了质的改变。这些表明了寡头比垄断更适合技术创新的原因是竞争的作用。垄断竞争是有许多出售相似而不相同的产品的企业的市场结构。垄断竞争有许多的卖者，产品具有相当的差异性，并且企业可以自由地进入（或退出）。由于竞争者数量更大，竞争更激烈，垄断竞争市场结构下的企业具有很高的技术创新动机。许多公司视创新为企业的生命。全球技术创新投入率最高的企业多数处于这种市场结构，如三菱，索尼，西门子，新加坡创新公司等。这些公司也具有一定的经济实力，很多公司还因为多产品线组合和跨国经营而具有极为强大的经济力量；他们所处的市场瞬息万变，抢滩市场技术前沿阵地等于压制对手，技术上落后于对手等于失去生存能力。生产计算机显示卡的3dfx公司曾经一度领导市场变革，该公司所生产的VoOdoo系列显示卡更是游戏显卡的开山鼻祖。可是，后来居上的NVIDIA公司开发出具有划时代意义的TNT系列显示卡，使画面更加完善，抢占了显卡市场的半壁江山。随后不久，NVIDIA又开发出集成GPU（相当于把CPU集成到显卡上，这样显卡就具备了计算能力）的GefOrCe256,使显卡具有超强的处理能力。3dfx几乎完全失去了市场，当NVIDlA推出GeforCe2的时候，3df终于被NVIDIA收购。到目前，NVIDIA又推出了GefOrCe3,GeforCe3Ti等一系列新产品。Geforce3所集成的晶体管有4000多万个，比P4CPU还要多。显示卡的发展速度超过了CPU的发展速度，成了PC市场上最亮丽的风景线。这也说明垄断竞争在技术创新方面相对于垄断和寡头的优势。通过以上分析，可以看到市场结构对于技术创新的影响。那么，技术创新活动又会对这些市场结构起到什么作用呢？让我们从自由竞争开始。我们知道，自由竞争市场有着类同性的特点，产品很大程度上同质、同价。我们可以设想，一旦竞争者开发出新技术，这种平衡就被打破了。很多自由竞争者被淘汰出局，余下为数不多的（相对比自由竞争而言）竞争者。由于竞争减弱，为追求利润，避免过度竞争（价格竞争，减少利润），剩下的企业开始相互之间避免同质。差异性出现了，垄断竞争也随之形成。若干数量的垄断竞争者，相互之间不断以相似（但不相同）的产品抢占市场。最终，在技术上落后的企业最终破产或被兼并，领先者不断发展壮大，削减对手。在这一过程之中，取得技术创新突破的企业就比较容易掌握先机，从而占领市场。于是，竞争者数目进一步缩小，只剩极少数几家或一家。寡头或垄断市场也就形成了。当垄断市场中出现代表新技术的挑战者后，就有可能再度形成竞争。可见，技术创新在市场结构的变更中，既是旧结构的终结者，又是新结构形成的促成因素。以上是我们假想的理想状况，排除了其他因素的影响。通过这些分析，我们终于可以看清：市场结构和技术创新的相互作用过程中，是竞争（引发动机）和资本在和技术创新发生作用。资本和竞争（动机）都是技术创新的必要条件，二者有机结合才能有利于技术创新的进行；技术创新的完成又会使技术创新的主体产生增加资本和减弱竞争危机的运动或趋势。当这一系列运动表现为市场结构与技术创新的关系时就是：不同的市场结构对技术创新造成不同的影响，技术创新的能力在这些市场结构中或强或弱（垄断竞争最强，然后依次是寡头、垄断、自由竞争）；技术创新又推动市场结构的变化，不断塑造和打破各种市场平衡。在我国民营企业中，有一部分拥有相当的资金技术实力，他们通过技术创新，可以不断塑造自己的竞争优势。如：海尔、TCL、联想等。而且，他们多数处于垄断竞争的市场格局下。TCL通讯公司是我国民营企业中具有较强实力的一家，我们以其为例来分析技术创新为企业带来的益处：下面是TCL20002002年的主要财务状况：（人民币元）项目2002年度2001年度2000年度主营业务收入8.722,588,789,992,769,018,234922,938,994净利润276,387,766.9921,543,781-83,556,953总资产4,914,970,074.621,863,914,316915,131,499股东权益（不含少数股东权益）442,988,895.89280,979,963268,827,221每股收益L4690.115-0.444每股净资产2.3551.4941.429调整后的每股净资产L9681.3481.207每股经营活动产生的现金流量净额2.4432.17-0.04净资产收益率（%）62.39%7.67%-31.08%无论是业务收入，还是净利润，TCL都取得了近乎惊人的进步。是什么促使了TCL的大幅度增长呢?下面是TeL主营业务收入的构成表：（人民币万元）项目名称2002年2001年销售收入比重营业成本毛利额比重销售收入比重营业成本毛利额比重手机82014094.0%59083322930895.2%21591778.0%1436947222383.4%电话379914.4%3252054712.3%5365519.4%413441231014.2%电池61330.7%445116820.7%63582.3%447018892.2%模具3520.l%2121400.2%其他79950.9%349944961.8%6200.2%592280.0%合计872259100%631303240956100%276902100%19031286590100%由此，我们看到，在TCL收入大幅度增长的整体下，他的电话、电池、模具等几项的收入却都是下降的。而构成增长的主要是手机的销售收入。TCL在中国手机市场需求最旺盛的时期，于2000年自行开发出TCL999D型移动电话，为自己打开了新的市场，重新确立了自己的竞争优势。并且，从这时起，便不断开发新产品，扩大战果，依靠技术创新不断增强竞争力，取得了惊人的增长。可见，TCL是成功依靠技术创新再创核心竞争力的典范。并且，技术创新对于较大规模的企业也是其生存发展的必要条件。ST猴王今年面临破产清算，是什么原因造成的呢？猴王的资产负债表：金额单位：万元项目项目2000年中期1999年末期1999年中期1998年末期1998年中期总资产86950.8393408.36108729.6595601.42115913.00应收帐款15910.0918777.2618338.8718448.3520949.81存货3582.603745.655017.815342.999416.98长期投资16006.3616022.9319846.2920004.123731.00固定资产16148.6316187.0511381.4711242.6834092.00长期负债5224.145225.51188.45114.47132.00禾IJ润表：2000年中期1999年末期1999年中期主营业务收入3023.903418.344316.18主营业务利润248.10123.74497.07-378.44-536.13其中:1、总资产较年初减少6.91%的原因系本期将应收关联公司款在资产方分类所致；2、应收账款较年初减少15.27%的原因系本期将应付关联公司款项直接抵减了应收关联公司款项；3、主营业务收入较同期减少29.94%的原因系本公司本期主导产品电焊条产销量下降所致；4、主营业务利润较同期减少50.09%的原因系本期收入、毛利率下降所致；从中不难看出，导致ST猴王不良局面的根本原因就在于工艺装备水平不高，产品结构不合理。公司目前焊条生产线仍是八十年代引进的老设备。多年来，公司对主导产业技改投入严重不足，直接影响到公司的发展后劲及低成本规模化经营。生产设备老化、工艺装备落后，导致生产性消耗增加，成本居高不下。并且目前公司低附加值的普通焊条占销售收入的80%,高附加值的低氢焊条、不锈钢、新特焊条及焊丝等仅占20%。所以，惰于技术创新对于民营企业来讲就是放弃生存。我国民营企业进行技术创新时要做好以下几方面的工作：1 .建立企业内部员工、管理者和科技人员相结合以及企业外部公司、科研设计院和高校相结合的自主创新的技术进步机制，促进科技攻关、加速科技成果转化、实现技术创新。2 .要立足当前，着眼未来，努力开发出适销对路的新产品。3 .要坚持量力而行，从实际出发，不随风，不赶浪。做好市场分析和效益测算。技术创新是其他创新的基础，它主要涉及企业生产经营活动中的“硬件J包括：产品创新、过程创新、技术扩散、生产流程的创新等。但是，我们也应该看到，技术创新是有一定的资金技术实力的企业的有力工具。尤其是TCL这种上市公司，可以比较容易的取得资金支持：如股票市场融资，银行贷款等等；并且TCL通讯原来的产业一一电话、电池与手机属于临近产业，相对来讲技术门槛较低。然而对于绝大多数的中国民营企业来讲，完全依靠技术创新去开拓市场，建立自己的核心竞争力等同于海市蜃楼。因为技术创新是各种创新中风险最高的。而且仅仅依靠技术创新是不能够占领市场的，这就需要企业引入其他的创新方式，如管理创新和营销创新。第三章、管理创新管理创新是企业创新的核心，是创新系统中的“软件”。一、我国民营企业管理创新的必要性和可行性（一）我国民营企业管理创新的必要性1 .管理创新是科技进步加速的需要人类正处在由工业经济向知识经济转变的时期。信息技术的日新月异正在使企业的生产方式和经营观念发生着深刻的变革。对于科技实力相对落后的我国的私营企业来讲，面对科技进步所带来的机遇和挑战，只有管理变革和创新才能适应不断变化和发展的形势。2 .管理创新是管理不断升级的需要世界上的先进企业将科技成果引入企业管理之中，创造了目标管理、全面质量管理、库存管理等等先进的管理方式和方法，以提升企业的管理水平和能力，产生巨大效益。目前世界范围内的优秀企业将新技术、新方法引入企业管理的势头迅猛，新的管理思想、方式、方法不断涌现，企业的管理水平不断提高。对于管理本身就相对薄弱的我国民营企业。现在中国民营企业之间及同其他企业之间的竞争，已达到白热化程度，其原因首先是国内新增企业的增长迅速，使已成立的民营企业不断面临新的手；其次，随着中国加入WT0,国外大企业进入中国的速度加快，这些企业具有丰富的市场营销经验和高科技产品，使私营企业的竞争对手越来越强大；第三，国企改革的步伐加快，国企改革战略的逐步实施，加上其本身的技术、管理和员工素质等优势，自然成为民营企业强大的对手。4.管理创新是企业生存发展壮大的需要创新在推动经济发展和社会进步方面的作用是众所周知的，电的发现、电子计算机网络的发明、现代通讯系统的发明、分工协作对提高组织生产效率的作用，管理层级制的建立等，无一不对人类经济发展起到了难以估量的巨大推动作用。正因为如此，随着科学技术的发展和知识经济时代的到来，创新越来越从偶然性走向必然性，企业从来没有像现在这样切身体会到创新已成为决定企业生存和发展的最关键的因素。我国民营企业要生存发展和壮大，就必须研究在社会主义市场经济体制下进行管理创新的必要性和可行性，只有通过管理创新解决目前企业中所存在的问题，才能生存；只有通过管理创新提升企业的竞争力，才能发展和壮大。（二）我国民营企业管理创新的可行性我国民营企业经过20多年的艰苦创业和发展已经形成了一定的物质基础，也具备一些进行管理创新的先天优势。1 .基本形成了适合市场经济体制的管理制度基础民营企业是在市场中形成的，从一开始它就是按照市场经济的规律来配置资源、参与市场竞争的。经过20多年的发展，民营企业已经建立起了各项适合市场经济体制的管理制度，如：财务制度，人事制度，资产管理制度，业务管理条例等等。2 .基本具备了一定的技术基础民营企业的发展历程，尤其是20世纪90年代以后民营企业的飞速发展表明民营企业推出了一大批适销对路，深受广大人民群众满意的产品和服务。这些没有民营企业一定的技术实力作为后盾是很难实现的。目前民营企业在技术进步、创新上的投入在逐年增加，私营企业的技术实力在不断增强。3 .基本形成了较强的市场基础民营企业是天生的市场派，它是从市场中形成，在市场中摸爬滚打一步步发展壮大起来的。因而民营企业具有很强的市场意识，有丰富的市场经验，有很多成功的市场运垂直多元化又称为垂直一体化，是企业多元化发展战略的重要形式之一。它可分为三种类型：企业向上游延伸的后向一体化，向下游延伸的前向一体化，以及同时向上下游延伸的双向一体化。传统管理理论提倡垂直多元化发展战略，其主要动机是：（1）控制的需要。企业为了加强对所需原材料、零部件的控制而向上游发展，为了加强对其产品分销渠道的控制而向下游发展。（2）节约交易成本。把企业原先通过市场进行的资源配置活动转化为企业内部的资源配置活动，以期实现对交易成本的节约。增加规模。不但生产现有产品，还生产上游或下游产品，以达到扩大企业规模的目的。争取范围经济效益。垂直一体化虽然属于相关多元化，但也存在一些致命性的制约和弊端。如资产专用性问题（资金因专用被锁定而失去弹性），需要更多资源的投入，过长的战线分散了管理者的精力和时间等。最严重的莫过于导致“大而全”的企业病，拖垮企业。对于我国的民营企业来讲，企业资源尤其有限，一旦陷入，就非常危险。企业必须成为产业价值链的某一环节，尤其是关键环节上最优秀的生产厂家，这样企业就能把握竞争的主动权，确保自己在行业中的强者地位。因此，企业应该努力创造在产业价值链关键环节上的独特优势，把握这一环节生产经营的核心技术，从而获取这一关键环节中间产品的最大市场份额。（五）从横向多元化扩张转向业务归核化发展。横向多元化与上下游一体化发展不同，它是向其他非相关的事业域延伸的另一种发展战略。企业横向多元化发展是传统管理观念的必然产物，也是企业发展的一种内在本能，其诱因可能是：企业所面临的环境不断出现各种商机，对企业产生强烈的诱惑；或主业经营不顺，需寻求其它行业机会；或追求发展规模等等。在企业的长期发展过程中，往往会发现不少企业经营的产品线愈来愈长，经营的产品品种愈来愈多，经营的事业域愈来愈宽。然而，许多研究与现实证明，企业横向多元化经营战略是风险性最大的一种发展战略。当企业进入一个自己不熟悉的事业域时，尤其是新事业域要求企业所应具备的关键性能力与企业现有能力不相吻合时，企业就会失去自身优势，变得十分被动，难免遭致失败。即使情况没有如此糟糕，企业也因此分散了管理层的时间与精力，摊薄了资源，弱化了主业，使企业根基动摇，最终可能导致全盘被动。企业经营业务归核化，它有两层涵义：一是回归主业，二是回归以核心竞争力为“轴心”的同心多元化。企业从伸展很开的多种事业域里，纷纷向自己原有的或者认为有优势的领域收缩。强大的主业是企业生存的基础，要集中精力将主业做好做强。当然，归核化并不是简单地反对多元化，而是反对没有根基的多元化。同心多元化比无关多元化成功率高。企业成功同心多元化的“圆心”就是企业所具备的核心竞争力。凡是企业核心竞争力优势能得到较好发挥的事业域，就是企业多元化战略有把握成功的新领域；凡是企业核心竞争力优势无所作为或不能很好发挥作用的地方，企业多元化战略往往要失败。因此，企业在考虑选择多元化战略的新事业域时，必须准确判断该领域（行业）所要求的关键性能力是否能与企业核心竞争力相匹配。（六）从争取分散企业风险转向努力增强企业实力。传统管理理念认为，“不要将鸡蛋装在一个篮子里”，或者是“东方不亮西方亮”，这也是企业横向多元化经营的重要理由与动机。企业今年在这个事业域中不行，在另一个事业域上过得去，明年情况或许又反过来，这样就能把风险降低下来。这种以保守方式被动应对风险的经营思想，是一种消极的经营理念，很难使企业有所作为，充其量只能得到平庸的业绩。一旦每一个事业域都遭遇到困难时，企业就会完全陷入被动。为回避风险，分散力量，将可能导致每一部分都被削弱的结局。民营企业应对风险要从消极被动转向积极主动，只有强化企业自身的素质，才能增强抵抗风险的能力。这样，即使在行业大起大落的情况下，企业也能取得超过行业平均水平的市场回报。企业要努力把核心业务做大、做强，通过集中对核心业务领域内资源与能力的整合与升华，加快对核心产品、核心技术和核心能力的培育，形成自己的核心竞争力。以不变应对万变，才是应对风险的根本性对策。核心竞争战略要求企业对其所在行业内外环境的未来变化有深刻的洞察预见力，要及时准备未来所需的核心竞争力一一不断地“再次创造企业地核心竞争力，要求企业对现有的核心竞争力不断地进行调整、补充和完善，确保在行业中的领先地位，使企业具备有更强的预防和应对风险的能力。（七）从产品组合管理转向技术组合管理。传统战略管理十分注重产品组合管理，并提出了许多很有影响力的分析模型，如BCG矩阵、GE九方图、产品寿命周期/企业实力矩阵等，这些模型统称为PPM模型（即产品组合管理模型）。这些模型从产品的市场潜力和企业自身实力两个角度来判别企业产品的战略地位，以作为企业制定战略的依据。然而产品组合分析遗漏了一个重要的信息，它忽视了支持这些产品组合后面的企业技术组合状况，因为企业间的产品竞争从深层次上可以归结为企业间的技术竞争，不断创新的技术组合将给企业的产品组合赋予持续性的活力。由于产品寿命周期的有限性带来了产品组合的脆弱性和不稳定性，因此产品组合限制了企业发展的视野，企业的发展空间往往局限在现有的事业域上。而技术组合管理能给企业更多的发展商机，而且这些商机往往是更隐蔽的,用传统产品组合管理的眼光不易发现。对实现企业产品组合生产的技术进行分解归类，确定企业技术组合的构成，进而从这些技术中确定出哪些是关键性的，同时又是企业拥有相对优势的技术；哪些虽是相对薄弱，但在企业现有产品组合中又是非常重要的技术；哪些虽然对现有的产品组合优势不那么要紧，但对即将出现或未来要出现的商机却是至关重要的技术；哪些是经过重新整合和补充，能够使企业迈进一个崭新的有发展潜力的领域中去的技术等等。在这一分析判断的基础上，企业就能制定出它的技术组合发展战略，确定出哪些是要集中强化的技术，哪些是需要开发的技术，哪些是需要储备的技术，哪些是需要追踪的技术，哪些是作为一般安排、甚至要放弃的技术等等。通过这些技术的整合、充实、完善和创新，培育出自己的核心技术，形成企业核心竞争力。（八）从追求规模经济效益转向培育持续性竞争优势。在比较中国民营企业与国外企业，尤其是全球“500大”的差距时，绝大多数人都持这样的观点：中国民营企业规模太小。为此，要应对加入WTo后的严峻形势，就必须建造中国自己的“航空母舰”，企业必须做大。这一思路背后的经济学理论基础就是传统管理学的规模经济理论。随着企业规模的增大，产品的固定成本摊分降低，有条件采用更先进的生产工艺和拥有自己的研发部门，与经销商谈判能力增强，能获得规模市场和营销的好处等等。也就是说，规模大的企业具备产品单位成本低的优势，获得规模经济效益。然而，在很多情况下要把企业做大是很困难的。建造大规模企业需要大投入，即使资源没问题也要受到市场的制约，能否在激烈的市场竞争中获得足够大的市场份额来支持这样大的规模，能否避免“大企业病”等等，都是很难以解决的问题。中国民营企业首先要“做强”，而不应该是“做大”。企业只有做强了，才有条件做大。即便是受条件限制，无力做大，中小企业仍然可以通过培育自己的核心竞争力，来取得独特的竞争优势，保持长期性的竞争主动权，获取高于行业平均水平的利润回报，这是核心竞争力的经济效益。二、创新系统的应用任何正确的决策都是建立在正确的评价与定位基础上的。企业自身评价包括自身素质、可用资源、市场环境等几个方面。民营企业应该清楚自己所处的市场格局。然后根据具体情况选取合适的企业创新组合，创造自己的核心竞争力。处于不同市场结构的企业对创新的动机和能力是有差别的，大体情况如下：技术创新管理创新营销创新动机能力动机能力动机能力垄断低高中高低高寡头中较高中高低高垄断竞高较高中中高较高自由竞争高低低低高低据此，我们还可以把企业分为创新需求型，创新平衡型，创新不足型和墨守畏前型。1 .创新需求型企业的创新动机很高，但是它的能力比较低，包括资金、技术、企业其他各方面素质等。这类企业大多数规模较小，急需扩大规模。所以对营销创新的动机最高，因为营销是利益的最直接反映。对技术创新也比较热心，希望通过先进的技术打开自己的局面。但是管理上较为松散。中国民营企业属于这一类型的最多。这一类企业应该加倍充分利用企业的一切可用资源，尤其是人力资源。该类型企业要求能快速适应市场变化。这就需要管理上的加强，而不是疲于应对营销的千变万化。应该把企业的精力尽可能多地投入到管理创新中去。根据企业人才的情况，制定企业的其他创新投入。形成有效的管理控制，才能建立这类企业长远的核心竞争力。加强管理有利于巩固企业原有优势，才能做到对变化应对的迅速，有效。2 .创新平衡型的企业基本形成了自己的核心竞争力,管理也比较成型。竞争对手也趋于强大。这类型的企业在保持原有的创新水平外，主要应该加强营销创新的投入。尽可能多地占领市场，取得大量的利润，才能排除竞争者，取得市场上的优势。尤其应该注重对营销的中间环节的占领，建立有力的营销渠道。3 .创新不足型的企业是指企业的创新水平没有跟上企业的能力和地位。这类企业可能已经拥有了较高的市场占有率，比且企业各方面都较为顺利。因此，把主要精力放在成本的降低和公司日常运行的有效性上面去了。其实，创新不足就是这类企业的隐患。这类企业首先应该加强管理，避免因机构的庞大而损耗掉过多的企业资源。其次，应该适度地投入技术创新，争取未来市场。厚积薄发，形成长远的核心竞争力。4 .墨守畏前型多数是垄断类型的企业。他们惧怕各种创新的到来，害怕创新会打破他们的垄断利益。我国民营企业基本上没有垄断企业。但是，受到传统计划经济观念的影响，不思进取，甚至根本没有创新尝试的企业还是很多的。所以，当务之急是企业竞争思想的引入，要明白有竞争就要有淘汰。这类民营企业是很危险的。应该马上寻求技术、管理、营销各个方面的创新或者是学习、引进。寻找或者到自己的优势，再巩固自己的优势。以求得长远的发展。中国的民营企业要发展，就必须引入创新系统；中国的民营企业要长远发展，就必须通过创新系统不断地创造和巩固自己的核心竞争力。对于一个企业来讲，固有的核心竞争力可能会因为时间的推移、技术的进步而丧失其优势。所以，只有掌控核心竞争力的再创造方法，才能在市场中立于不败之地。