高级管理人员工商管理硕士（EMBA）学位论文.docx

中文摘要随着呼叫中心在我国的蓬勃发展，很多行业都开始发展自己的呼叫中心。呼叫中心的理念从最初的产品竞争发展到现在重视客户服务及精细化管理阶段。但是在发展的过程中出现了很多问题，比较突出的是呼叫中心的员工流失率问题。员工流失率居高不下，折射出现今呼叫中心行业人力资源管理上存在的一些问题,成为呼叫中心健全发展道路上的一大障碍。本文在此大背景下通过学习和参考呼叫中心的人力资源相关理论以及近几年国内外对此课题的相关研究，分析了一家真实的小型呼叫中心人员流失率现状，通过多种研究方法深入分析流失的原因，并根据人力资源管理相关理论提出相应的改善策略，同时也希望这些举措对同行业的其他呼叫中心提供一定的参考价值。在对S公司呼叫中心的高流失率问题的原因进行深入分析后，本文针对人力资源的各个因素提出了相应的策略和方案，除提供薪酬福利制度外，更应注重员工职业生涯规划和员工关怀。通过建立完善的人力资源管理体制，在尊重员工的同时，将公司发展目标和员工的职业生涯规划结合起来，从根本上降低人员流失率，从而提高呼叫中心的整体运营能力，提高服务质量，赢得客户的信任，为公司创造更大的价值。关键词：呼叫中心；员工流失；员工流失率目录第1章绪论1.1 研究背景1. 1.1呼叫中心基本概念1.2 呼叫中心发展现状1.3 研究意义第2章相关理论综述2. 1员工流失与员工流失率2.2 影响员工流失因素基本维度（模型）2.3 呼叫中心员工流失率研究的意义第3章S公司员工流失现状3.1 S公司人力资源概况3.2 S公司组织架构3.3 S公司员工流失现状3.4 .1年度流失率对比3.5 .2在职时长与流失人数对比3.6 .3各年龄阶段流失人数对比3.7 3.4流失结果分析3.8 员工流失对公司造成的影响第4章S公司员工流失原因分析4.1S公司员工离职原因统计分析4.2S公司在职员工满意度调查分析4.2.1问卷设计4.2.2问卷发放与回收4. 2.3问卷调查结果分析4.3 S公司员工直接管理者访谈结果分析1 .3.1访谈问题设计4 .3.2访谈结果分析4.4 S公司员工流失调查的结果分析第5章解决呼叫中心行业员工流失率高的方案策略5.1完善招聘流程：5.2制定合理且科学的薪酬管理制度：5.3 梳理员工晋升渠道：5.4 完善培训体系：5.5 加强企业员工关怀:第6章结语参考文献致谢第1章绪论1.1 研究背景1.1.1 呼叫中心基本概念呼叫中心源于美国，是为了客户服务、市场营销、技术支持和其他特定商业活动而接收和发出呼叫的一个实体。呼叫中心早在20世纪70年代就已经出现在民航业，也就是现如今所说的热线电话，当初设立的目的就是为了更好地向乘坐飞机的乘客提供咨询服务，并受理客户的投诉。呼叫中心在国外发展较早，也相对成熟。美国国家劳工部劳动统计局2013年最新行业特定职业就业和工资估计数据显示，美国呼叫中心从业人员已到50万。此外，在国外的高校教育体系中已加入了专门培养呼叫行业从业人员的培训体系，这保证了呼叫中心行业从业人员对专业技能的掌握，以及呼叫中心可以得到人员的持续供应。随着跨国企业陆续进驻中国市场，大量国内企业开始对呼叫中心管理模式进行效仿，其中涉及银行、通信、金融、物流、旅游、零售、电子商务等各个行业。同时，呼叫中心外包服务已经成为BPo（商务流程外包）中非常重要的一环，现在国家级外包服务基地和省级呼叫中心服务基地已经有40多个，呼叫中心从十多年前一个默默无闻的行业成功转变为各级政府全力以赴支持发展的新兴产业，全国各地呼叫中心服务基地如雨后春笋般地冒了出来，各类呼叫中心新型业务也正如火如荼地展开。2On年中国呼叫中心产业发展研究报告显示，经过近几年的发展，呼叫中心几乎已经遍布全国各行各业。呼叫中心行业是劳动密集型产业，人是最宝贵的财富，而具备丰富工作经验的员工更称之为呼叫中心的核心生产力和竞争力。拥有什么样素质的客服工作人员，意味着呼叫中心可以提供什么样水平的服务给到客户。伴随着国内呼叫中心市场的快速发展，同时基于呼叫中心行业与从业人员构成的特殊性，呼叫中心产业人才严重缺失，流动性高等问题越来越严重，居高不下的人员流失率已经成为制约呼叫中心产业长期稳固发展的决定性因素。人员流失率高的原因有很多方面,但从公司的角度来看人员流失率高也侧面反映了公司在人力资源管理上出现了很大的问题或者在很多方面没有做到位。目前，在呼叫中心行业，管理者们已经看到人力资源管理水准提升对整个行业发展的紧迫性和必要性，传统的人力资源管理不能满足组织内发展的需求，出现了人力资源管理不系统、管理不到位等诸多问题。以一线坐席人员为例，从计划招募、正式上岗、后期调配、绩效考核、技能提升、团队意识培养等等各方面均出现问题。管理人员越来越认识到：呼叫中心的最主要挑战既不是技术也不是报表管理，而是人力资源管理。现有的研究方法大都针对常规的物质性因素（如薪酬、福利、假期、工作硬环境等）进行分析，但成效并不是很理想。为了更好地解决呼叫中心员工流失率高的问题，需要寻找更加创新的方法。1.2 研究现状及水平1.3 .1呼叫中心发展现状呼叫中心产业是我国现代服务业的重要组成部分。作为新兴产业，它具有环境友好型、技术密集型和劳动密集型等特点，具有投资风险小、市场应用面广阔、收益稳定、可持续发展等优势，并且已经逐渐成为健全服务产业体系的重要环节和吸纳社会劳动力、创造就业岗位的新型渠道，并成为各类型企业咨询、产品营销、客户服务的办公平台。呼叫中心在中国至今有三十多年的发展历程，现已在电信、银行、保险、证券、电力、交通、海运、航空、旅游、税务、商业及娱乐等行业建立先进的呼叫中心，将市场开发、销售和客户服务统一为一个系统平台，在市场竞争中为企业带来巨大利润，成为各行各业的制胜法宝。根据2012年呼叫中心产业发展报告,2012年末中国呼叫中心市场投资达到826亿人民币，年复合增长率达到18%左右。2012年末中国呼叫中心坐席规模达到58万，年复合增长率达到16%左右（如图1.1所示）。插入图片2012年中国呼叫中心业务及行业分布依然延续了前三年的发展情势。2012年中国呼叫中心业务种类分布比例为：电信营销占比36%,技术支持占比26%,信息咨询占比19%,业务受理占比13%,市场调研占比5%,其他占比1虬2012年中国呼叫中心行业分布情况为：电信26%,外包17%,银行14%,医疗卫生10%,制造7%,计算机4肌保险3%,其他13%。（如图L2所示）插入图片从性别比例来看，女性在呼叫中心中占据了较大的比例，达到73%；而男性占27%,不足女性的一半。呼叫中心是服务类企业，而女性往往给人亲切、耐心，善于沟通的感觉，能够拉近与消费者之间的距离，提高其满意度。然而，在不同行业，不同服务对象的呼叫中心里，性别的比例是有所差异的。例如，在通信行业中女性的比例要大于金融行业，在国有企业中女性的比例要大于外资企业，服务于大众市场的中心女性的比例也要高于服务于大型企业市场的中心。目前中国大陆地区的呼叫中心核心服务代表平均年龄分布具有明显的发展阶段特征（如图1.3）o呼叫中心的服务代表大都以年轻人为主，以80后90后居多。这一方面是因为呼叫中心在中国起步较晚，另一方面则是因为呼叫中心人员流动率较大,每年辞职的人数较多，中心的座席大多是刚进入工作岗位不久的。座席代表的年流失率一直持续维持在较高的水平上，如何控制流失率已经是运营中的头等大事。插图中国大陆地区呼叫中心核心服务代表平均年龄分布1.4 研究意义1.4.1 理论意义在学术界关于人力资源的理论很多，但是呼叫中心由于其行业的特殊性，其人力资源管理理论也与常规的人力资源理论略有不同，立足于呼叫中心的人力资源理论鲜有人涉足。国外在呼叫中心人力资源管理领域的研究大多侧重技术研究,通过搜集大量数据，进行数理统计，利用回归等计量手段分析相关因子之间的关系，虽然理论性很强，但缺乏对人力资源管理理论及实践应用的探究，实用性不强。而国内对于呼叫中心人员离职问题的研究十分匮乏，有一些业内人士会在“客户世界”、“51CanCenter”等呼叫中心网站上发表相关文章,但为数尚少,从而导致这样的研究不够系统，没有形成一个体系，其研究结果很难具有普遍效力。本文将借鉴现有研究的方法和成果，弥补现有研究的不足，争取做到理论性和实用性兼备。本文通过研究呼叫中心的人员流失问题，结合人力资源相关理论进行探讨，从物质性人力资源管理（员工招聘、员工培训、薪酬管理）和精神性人力资源管理（职业生涯规划及员工关怀）两个方面展开研究。目前的研究主要集中在物质性人力资源管理，而对精神性人力资源管理的研究甚少，本文则从全新的视角重点探讨精神性人力资源管理,拓宽了人力资源理论研究的范畴。同时,文章利用A公司的实例来检验修正呼叫中心的人力资源理论，增强了人力资源理论在呼叫中心领域的适用性，对理论起到了拓展修正的意义，同时通过实践检验提高其真实性，实现理论性和实用性的兼备。13.2实践意义在呼叫中心以快速的步伐向前发展的过程中，持续上涨的人员流失率却成为阻碍呼叫中心企业发展的一大重要因素，给企业造成了很大的经济损失。在此大环境和背景下，笔者通过对呼叫中心员工流失严重问题进行深入剖析，根据现状提出可行性的对策，降低流失率。笔者以S公司呼叫中心为例，针对S公司目前在人力资源管理方面存在的种种不足，把先进的管理理念和管理方法引入这家呼叫中心，完善S公司呼叫中心的人力资源管理，最终有效地降低员工的流失率。从S公司的角度，本文提出了优化S公司人力资源管理的种种策略，能够很好地降低S公司的员工流失率，使S公司保持健康稳健的发展，最终使自己的业务越来越壮大，为公司创造更大的价值，对S公司有着很好的实践意义。从行业的角度来说，本文通过以S公司为典型案例，提出了解决员工流失问题的方案，并将此方案推广到整个行业，为行业内面临同样困境的呼叫中心提供了解决方案的借鉴与参考，从而使整个行业受益，推动呼叫中心行业健康持续的发展，为社会创造更多的价值，对行业和社会发展也有很好的实践意义。第2章相关理论综述2.1员工流失与员工流失率员工流失，在企业雇佣并获取报酬的人员与该企业解除劳动关系的过程，是指从组织中获取物质收益的个体终止其组织成员关系的过程，本论文只要集中在主动离职的员工。这个定义包含了三个含义，一是该人员在此企业里面从事某种劳动，企业依据此种劳动对本企业所做的贡献支付一定的报酬；二是该人员在企业关系中有一定的位置；三是解除该种关系需要一定的过程。员工流失率，是指某一时段该企业员工流失总人数与该段时间内企业的平均人数之比，是一种用百分比函数来简单量化的人数现象。而员工流失率的种类是非常繁多的，其中不同的流失率代表着一种含义的流失类型。在一个企业内部进行不同横纵向的对比能及时得出趋势，对于下一步员工的增加或减少需求都有切实的意义。由于组织对员工的吸引力下降导致的员工主动离职和因为员工健康和家庭等个人因素导致的员工自愿离职；后者则指员工遭公司解雇、退休、遣散或死亡等，两者对企业的意义不一样。企业一般更为关心员工自愿流失率，然后才是因为员工不合格遭公司解雇的被东流失，前者表明企业对员工的吸引力下降，后者则表示企业招聘的有效性下降，员工因表现不好导致公司将其解雇或辞退。员工总体流失率和区分主被动离职的统计分析都为企业管理改善提供了有效的数据,但企业管理还需要更为详尽的分析数据，否则这些总体数据有可能在实际使用时会产生误导。在分析员工流失率时，除从公司角度计算总的员工流失率外，还应该跟踪调查特定类别员工的流失率，这样的统计对企业更有指导意义。2.2影响员工流失因素基本维度一直以来，呼叫中心行业都是一个人员流失率较高的行业。针对高离职率的现状，有学者从个人因素、企业内部因素、外部环境因素等三大类因素来分析人员离职原因。其中个人因素反映了个人背景差异对离职的影响，企业内部因素反映了组织对离职的影响，外部环境因素反映了劳动力市场规律对离职的影响。这三个维度的划分切实而全面，本文也将从这些角度来分析呼叫中心人员离职的原因。（一）员工个人因素1、教育水平。部分观点认为，客服代表普遍教育水平偏低，综合素质不强，与愈加规范化和行业化的行业发展趋势相距较远。这部分客服代表大多数刚从学校出来，专业知识、交流技巧都比较缺乏，当面对强势的客户时，他们会承受巨大的心理压力，这时，年轻的客服代表们往往选择逃离。另外，很多客服代表都在参加继续教育，希望取得更高的学历，寻求更好的发展，经常会出现学习时间和工作时间发生冲突的情况，这时他们中的绝大多数会选择放弃现有工作。但是，实际上，据行业调查数据显示，学历越高的员工越容易流失。因为相对而言，他们更不愿意承受这种高单调、高强度的工作，并且他们更容易找到其他工作。2、职业兴趣。话务工作相当枯燥，在呼叫中心工作多年的员工很容易对工作产生厌倦感，他们往往只以不犯错误来要求自己。久而久之，当激情耗尽，这些员工便会选择尝试其他行业而选择离职。（二）企业内部因素1、企业对内的管理。组织管理主要体现在组织公平性、内部人际关系、员工参与决策程度、企业文化等方面。呼叫中心的一线坐席多是“80后”、“90后”，他们这一代人与20世纪70年代的人在观念上已经有很大的不同。20世纪70年代的人可以为了一份工作承受更多的压力和委屈，而“80后”、“90后”会对企业、对自己的直接主管有更多的要求，他们希望平等的阐述个人观点，希望更多的得到表扬和鼓励，而不是批评和指责。如果他们的直接主管管理水平不高，对待他们的态度不好、管理方式不当，或者呼叫中心缺乏公平的内部环境，管理层持有偏见、不善沟通，甚至冷漠敌视员工，人员流失率肯定会大大增加。2、员工个人与企业的发展关系，即员工的职业生涯规划。有研究认为，致使呼叫中心人员流失率高的根本原因源于员工在“社会需要”、“尊重需要”、及“自我实现需要”这一较高层次的精神性价值需求无法得到满足。在中国，呼叫中心行业虽然已经经过了十多年的发展，在专业性、业务复杂性等方面已不可同日而语，但社会认同度依旧不高。在很多一线员工眼里，这是一个没有未来的职业，这样的工作很难让人产生积极性，因此有很多员工工作很短一段时间后选择离职。多数企业没有针对一线员工建立合适的职业发展通道，一线员工不清楚自己的职业发展方向，看不到发展的机会和希望。3、员工的工作满意度。在组织行为学中，通常认为工作满意度是最重要的，也是研究最频繁的一种态度国内大部分呼叫中心的工作环境较差，福利待遇处于社会中下层水平，多数员工不满意这样的工作现状，对企业的忠诚度极低，导致人员流失率高。拥挤的空间、嘈杂的环境、单调的工作、高度紧张的精神状态、职业病的困扰等等，这就是一般呼叫中心留在员工心目中的印象。企业对客服代表的服务质量有着严格的要求，多数呼叫中心都会设有绩效考核指标（KPl）,例如来电接通率、工作饱和度、待机时长、平均通话时长、客户满意率等。不仅如此，普通的一线客服代表还需要接受各类新产品、新技术的培训及考核。为了提升服务质量而进行的定期的考核和培训，更加大了客服代表的精神压力。（三）外部环境因素1、工作机会。现代社会充满机遇和挑战，为求职者提供着各种各样的工作机会，多数人不会选择永远一成不变。目前中国高校还没有以客户服务为专业的设置，多数客服代表都有其他的就业选择，并且会是相对话务工作而言更为专业对口的选择。如果在呼叫中心的工作不能打动他，他完全可以选择从事其他的职业。2、生活成本。有学者在研究离职影响因素的模型中提出亲属责任会减少离职，但本文认为两者之间并非简单的线性关系，亲属责任也可能成为离职的重要原因,因为主动离职的背后有可能是一种被迫的选择。现今居民的生活成本是越来越高,呼叫中心的一线人员多数处在将要结婚生子的年龄段，面临着更大的生活压力，呼叫中心的工作不能满足他们的现实需求，他们将不得不寻找更好的工作机会。2.3呼叫中心员工流失率研究的意义1、理论意义在学术界关于人力资源的理论很多，但是呼叫中心由于其行业的特殊性，其人力资源管理理论也与常规的人力资源理论略有不同，立足于呼叫中心的人力资源理论鲜有人涉足。国外在呼叫中心人力资源管理领域的研究大多侧重技术研究,通过搜集大量数据，进行数理统计，利用回归等计量手段分析相关因子之间的关系，虽然理论性很强，但缺乏对人力资源管理理论及实践应用的探究，实用性不强。而国内对于呼叫中心人员离职问题的研究十分匮乏，有一些业内人士会在“客户世界”、“51CallCenter”等呼叫中心网站上发表相关文章,但为数尚少，从而导致这样的研究不够系统，没有形成一个体系，其研究结果很难具有普遍效力。本文将借鉴现有研究的方法和成果，弥补现有研究的不足，争取做到理论性和实用性兼备。本文通过研究呼叫中心的人员流失问题，结合人力资源相关理论进行探讨，从物质性人力资源管理（员工招聘、员工培训、薪酬管理）和精神性人力资源管理（职业生涯规划及员工关怀）两个方面展开研究。目前的研究主要集中在物质性人力资源管理，而对精神性人力资源管理的研究甚少，本文则从全新的视角重点探讨精神性人力资源管理,拓宽了人力资源理论研究的范畴。同时，文章利用A公司的实例来检验修正呼叫中心的人力资源理论，增强了人力资源理论在呼叫中心领域的适用性，对理论起到了拓展修正的意义，同时通过实践检验提高其真实性，实现理论性和实用性的兼备。2、实践意义在呼叫中心以快速的步伐向前发展的过程中，持续上涨的人员流失率却成为阻碍呼叫中心企业发展的一大重要因素，给企业造成了很大的经济损失。在此大环境和背景下，笔者通过对呼叫中心员工流失严重问题进行深入剖析，根据现状提出可行性的对策，降低流失率。本文以S公司呼叫中心为例，针对S公司目前在人力资源管理方面存在的种种不足，把先进的管理理念和管理方法引入这家呼叫中心，完善S公司呼叫中心的人力资源管理，最终有效地降低员工的流失率。从S公司的角度，本文提出了优化S公司人力资源管理的种种策略，能够很好地降低S公司的员工流失率，使S公司保持健康稳健的发展，最终使自己的业务越来越壮大，为公司创造更大的价值，对S公司有着很好的实践意义。从行业的角度来说，本文通过以S公司为典型案例，提出了解决员工流失问题的方案，并将此方案推广到整个行业，为行业内面临同样困境的呼叫中心提供了解决方案的借鉴与参考,从而使整个行业受益，推动呼叫中心行业健康持续的发展，为社会创造更多的价值，对行业和社会发展也有很好的实践意义。第3章S公司员工流失现状3.1 S公司人力资源概况S公司前身为中国电信呼叫外包服务中心（成都），于2008年正式开展呼叫中心外包业务，是中国电信集团公司以市场发展和客户需求为导向，在全国统筹部署的区域系统平台中心之一，遵循“资源分布、集中管理”的原则，实现客户外包呼叫中心业务的一站式电信级服务。2013年中国电信呼叫外包服务中心（成都）通过电信体制创新，成立了具有独立法人实体的S公司。作为中国西部规模最大的综合性商业外包呼叫中心和具有国际水准的外包呼叫服务提供商，公司一直致力于为全球范围内的企业客户及组织提供专业、高效、灵活的行业解决方案和量身定制的专业化个性化服务，是值得信赖的呼叫中心建设、运营、管理的外包服务专家。S公司凭借电信级的网络和数据资源优势、先进的呼叫中心平台技术、专业配置，提高售前、售中、售后客户服务质量；为客户提供包括资源租用服务、业务流程外包（BP0）、扩展服务等在内的一体化呼叫中心外包专业服务，并可根据企业个性化需求，帮助客户选择和组合不同的服务内容，满足客户产品销售、客户服务、市场调查、业务咨询、电子商务以及呼叫中心异地灾备等需求；另外针对中小企业客户量身定制呼叫中心解决方案，提供简单、实用、易扩展的云呼叫服务。公司目前服务几十家国内外大中型客户，运营管理项目涵盖政务及公共事业、保险、银行、房地产、航空、电子商务、IT外包、快销品、物流、汽车满意度调研及回访等领域。S公司产品体系包括三大块：资源租用服务、业务流程外包服务、扩展服务，详细介绍如下：资源租用服务：为有平台资源、坐席设施、客户关系管理软件及坐席代表需求的政企客户，提供快速组建呼叫中心的一切资源，协助客户根据自身业务特点进行自主运营管理。业务流程外包：为政企客户量身打造专业、完整的呼叫中心业务流程解决方案，让客户专注于自身核心竞争力的发展，协助客户降低自建和运营管理成本,提高服务效率。扩展服务：通过咨询服务、培训服务、应用集成类等服务，协助政企客户建立客户服务标准和流程体系，提高运营管理水平，完善客户服务安全保障。3.2 S公司组织架构呼叫中心核心管理团队38人编制，设有领导班子成员2名，总经理及副总经理负责统筹公司管理，下设营销中心、运营中心、财务部、综合市场部、技术支持部，各部门均设有一个部门经理，向总经理及副总经理报告。营销中心营销总监，负责业务的洽谈，客户的开拓和维护。日常运营管理则由专门的运营总监负责，主要负责项目总体运营及管理，管控总体运营考核指标，项目质量的控制，人员的招聘，KPI的考核，流程的设定和把控。营销中心及运营中心共同管理售前组、项目组、质量服务组及培训组。其中各项目组均设有项目主管及负责人，向部门经理汇报。公司架构图S公司员工目前总计1699人，各部门人员数量分别为总经理1人，副总经理1人，财务部3人，综合市场部8人，技术支持部8人、营销中心3人、运营中心1675人（包括项目经理、项目主管）。以人数比例如3-5进行如下显示：120.00%98.59%l.00%80.%60.%40.%0.06%0.06%0.18%0.47%0.47%0.18%20.%0.00%图3-5各部门人数比从上图可以看出，S公司运营中心占总人数的98.59%,综合市场部和技术部各占总人数的0.47%,其他部门更少。而在运营中心，坐席员工人数是占到了95%以上，包括呼入客服、呼出客服、录音质检、数据录入客服以及在线咨询客服。由此可见，在S公司人员流失率主要也集中在运营中心，集中在坐席员工。3.3S公司员工流失现状由于S公司人事的数据文档按IS09001的文件管理要求必须存档3年,记录比较详细便于分析,使得对过去一年人员流失问题的研究有着事实的数据支撑。在S公司目前的坐席员工中80%的坐席都是90后，这一年龄段的员工思想不是很成熟，承受压力的能力比较弱，遇到投诉电话不知如何应对，沟通技巧欠缺,情绪也比较容易被工作所影响，一旦不知道如何排解自己负面的情绪，长期堆积很容易导致离职。呼叫中心主管和坐席班长没有很多的时间和精力去观察每个员工的表现、具体的想法，管理比较粗放，对员工的心理疏导不够细致到位，很难培养员工对公司的忠诚度。目前的坐席中流失率最快的也是这些90后的员工，并且新员工的流失比率更大。本文采用了2017年这一年的数据对员工的自愿流动情况进行对比分析,从过去一年的流失数量及离职率,加入公司工作时间和离职率,月份和离职关系这四个方面来进行员工的流失现状分析。3.3.1年度流失率对比(1)2017年各月入离职数据对比2017年各月入离职数据图3-62017年各月入离职数据对比图根据上图3-6可以看到，每个月流失人数均在20人以上，流失率是比较惊人的。根据人事数据报告，17年共计新增劳动关系1079人，流失635人，全年流失率接近40%o3.3.2在职时长与流失人数对比进入S公司的在职时长和流失人数对比。任职时间分为小于0.5年、0.5年-1年、1年-2年、2年-3年、3年上,相关的离职人数对比如下表：表3-3在职时长和离职人数对比在职时长<0.50.5-11-22-3>3合计I离职人数I402I67I79I41I27I616关于在职时长与离职人数占总离职人数百分比的饼状图如下3-5：4.38%<0.5-0.5-1-1-22-3->3图3-5在职时长与流失人数从3-5饼状图中可以看出，相当大一部分员工在入职半年内选择离职，这一部分比例占到总离职人数的65.26%,一年内离职的员工占到总离职人数的76.14%,占绝大部分。3.3.3各年龄阶段流失人数对比（一）各年龄阶段流失人数对比通过对离职员工以及离职员工的年龄阶段进行统计分析，并加以对比。年龄段在18-28之间的，共离职493人，占总离职人数的80.03%,29-38之间离职的人数共计119人，占总离职人数的19.32%,39-48之间离职的人数共计4人，占总离职人数的0.65%。具体请看下图：OH%19.32%418-2839-4880.03%图3-6各年龄阶段流失人数对比根据上图分析，S公司17年全年离职员工的年龄阶段集中在18-28之间，也就是说，离职人员的年龄层是偏年轻化，主要是90后员工，这部分员工是属于离职较多的，29-38岁的员工相对比较稳定，离职率较低，而39-48岁的员工是属于已经保持在稳定的阶段，一般不会轻易离职。（二）离职员工性别对比对离职员工男女性别进行统计分析，并加以对比。离职员工中，女性员工离职共计378人，男性员工离职共计238人，具体如下：女男图3-7离职员工男女性别对比图从上图可以看出，离职员工中，女性员工离职比例远远高于男员工，离职的男女比例接近4:6,这与呼叫行业的男女比例是比较接近的，因为呼叫行业性质的原因，女员工占比较大，因此，离职员工中女性员工离职的比例就大大高于男性员工。3.3.4流失结果分析综上，根据上面三个方面对S公司流失现状进行分析对比，可以得出以下结第一,年流失率在逐年增高,通过将近三年的年流失率进行对比,可以看到，每年的离职率都在增长，因此，控制流失率迫在眉睫，为避免形式的恶化，必须要采取有效的措施遏制这种蔓延的趋势。第二，在职时长大大影响着流失人数，离职的员工中，入职半年内离职的人数占比居高不下，入职一年内离职的人数占到了三分之二，因此可以看出，入职一年以内的新员工是我们重点关注和管控的对象，对于新员工的管理是尤为关键的。第三，年龄也是影响流失人数的因素之一，离职员工的年龄阶段集中在18-28之间，也就是说，离职人员的年龄层是偏年轻化，这一部分员工由于由于思想不太成熟，承受压力以及吃苦耐劳的能力较为偏弱，又因为恰逢互联网时代的发展，导致很难满足具有不安分性的实现自我的渴望。因此，笔者通过分析S公司流失现状，得出S公司坐席员工的流失率是非常高的，并且，在职时长一年内尤其是在半年以内的90后员工是最容易流失的。3.4员工流失对公司造成的影响3.4.1增加培训成本一名话务员的招聘、业务技能培训、岗前实习、一直到上岗正式工作，公司必定有一定的培训费用支出。S公司呼叫中心的流失率过高不断增大了公司所面临的培训成本压力。员工招聘成本主要包括：招聘前的准备工作，大量简历的筛选，面试及录用所必要的准备成本，录用手续的办理等。培训成本主要包括：岗前培训所需的人员及资料，培训管理中存在的成本等。新员工在适应工作岗位时所必须付出的成本。员工对新的工作都必须经历一个调试期，而在此期间，公司对工资的必须支付,无疑增大了运营成本。按照目前的标准较为保守的进行估算,一个员工仅工作半年就辞职将会带来3000元以上的直接经济损失，工作时间越长给企业带来的损失相应就会越大。3.4.2影响人事效率员工的流失对呼叫中心短期内造成较大的损失，持续的员工流失和频繁举行招聘必然会对呼叫中心及企业的形象造成负面影响。人员的流失同时也会直接对公司的话务接通率产生负面影响。S公司呼叫中心的员工居高不下的流失率使得HR部门经常需要招人，HR主管需要经常奔波在招聘会现场，有时候因为需要的人数比较多，她们还需要多联系一些劳务公司帮忙招人，增加了她们的很多工作负担，同时公司在招人上也花费了很多的成本，而如果管理到位，这些资金完全可以拿来提升公司的服务质量上。同时员工不断的流失使得在业务电话量大的情况下接起率降低，服务水平下降,从而导致客户的投诉率上升,为公司造成不良影响,如果这种情况持续不断，客户很难对这样的公司产生信任感，很可能再去寻找更好的合作伙伴，最终导致A公司业务遭受惨重的损失。3.4.3打击团队士气呼叫中心员工的流失对A公司的团队士气会产生直接影响。尽管我们对员工士气无法进行格式化的量化，但它对服务结果、员工生产力以及团队整体绩效都直接产生影响。员工离职可能导致多米诺骨牌效应，因为一般情况下员工在离职之前会有一段时间的思考和犹豫，绝对要找同事支招，自然对其他在职员工的心理会产生影响。据相关机构估算，一个员工的离职会导致约三个员工离职想法的产生，以此类推，如果企业员工离职率为10%,必然会造成10%X3=30%的企业员工人心萌动；如果员工离职率上升到20%,就会有60%的企业员工试图展开新工作的寻找。在A公司呼叫中心也潜伏着这样的严峻形势，因为周围的员工频繁的更换，过一个月可能自己身边就是一个陌生的同事，在这样的工作环境下，员工觉得没有任何安全感，看着自己的同事一个个离开，就难免会想自己也应该去外面寻找新的机会。试想企业员工整天无心本职都在忙于骑驴找马，这种现象给企业造成的损失成本虽然无形但却巨大。3. 4.4破坏公司声誉S公司呼叫中心员工的频繁流动对S公司整体声誉造成了负面的影响。一方面,已经离开的员工，会评价A公司存在的一些问题，因为很多人是带着对公司的不满意离开的，必定负面评价居多；另一方面，S公司内外部人员对企业中存在的相关现象也会有一些猜忌和传言，这些所谓的评价、猜忌和传言必定会对企业名声有所破坏，使员工对S公司缺乏信任度和忠诚度，总觉得在这里工作没有安全感，也不会把这样的公司当成自己长期奋斗的工作场所。人们在就业选择时，总会去打听公司的相关情况，这会直接导致S公司出现难以再次招聘到合适人才的尴尬局面，S公司的高管对人员流失给企业造成的巨大损失已经有所察觉怎样才能有效地解决这个问题，应该成为S公司高度关注的问题。第4章S公司员工流失原因分析3.1 S公司员工离职原因统计分析S公司是一家民营企业,所其规章制度都很具体细致,依据S公司的离职规章制度,所有的员工离职都必须提前申请,试用期员工必须提前三天,转正后员工都必须提前一个月申请,经部门主管和经理审批同意后进入离职程序，否则未按程序办理离职手续离开公司按旷工处理,旷工的处罚旷工一天按照扣罚200元为标准，以此类推，联想旷工三天或年度累计旷工五天，则按照员工手册与员工解除劳动关系。因为处罚较重,一般员王都不得不去办理离职申请后离开公司，因为公司已经通过IS09001,按照IS09001的要求,所有的相关人事的表单都要保存2-3年,所以所有离职员工的申请单都保存完好,故对本文的统计分析取得一手的资料非常有利,对本文的论据提供切实有效的支撑。考虑到实际情况,有些离职单的离职申请原因不一定百分之百是实际情况的反馈，比如有些员工在离职是为了得到主管的尽快批准,一般很少在离职原因中选择不适应管理风格,但是因为考虑到很多员工都是80年代末甚至90年代后,绝大部分还是能切实反馈其离职的原因。故对这些离职原因进行分析还是能客观得出所要的结果,定量分析对于在一定的样本情况下进行数据归纳分析将是得出结论最便捷的方法之一。4. 1.1离职原因离职原因中包含主动离职及被动离职，这里主要研究主动离职。离职原因主要涉及了15个可能方面,主要包含有薪水不理想、员工福利较少、不适应管理风格、环境太差、工作量太大、有其它更好机会、家庭原因、团队关系不融洽、晋升通道太少、工作太枯燥单一、培训力度不够、学不到技术、上学进修、离家太远以及其它原因。4.1.2离职原因统计分析4.2S公司在职员工满意度调查分析4.2.1 问卷设计通过对离职员工离职原因的统计分析，较为直观的了解员工流失的问题，但是，并不能全面的反映出员工流失问题的根本性原因，因此，笔者在统计已离职员工的离职原因之外，对在职员工进行了满意度调研，意在通过对在职员工的满意度调查分析，得出影响员工流失的影响因素，针对这些因素提出有针对性的改善措施。本文的满意度问卷的设计主要从五个方面展开：员工的基本情况、工作环境、招聘与培训、薪酬福利与晋升、价值态度、对企业整体的满意度六个方面进行展开。第一部分是员工的个人基本信息，主要包括性别、学历、年龄、婚育状况、在本公司工作时间、目前所在项目等。第二部分是员工对工作环境、招聘与培训、薪酬福利、晋升等方面调研。第三部分是关于员工对公司的归属感及对公司整体满意度的评价。主要包括员工对公司历史文化的了解、对组织机构设置的满意程度、对公司各项规章制度实施效果的满意程度、公司发展前景等等。通过以上三部分内容进一步深入探析在职员工的满意度情况。4.2.2 问卷发放与回收为了对样本有整体性把握，在选择样本时要有均衡性和真实性，本次调查居于对S公司员工的整体性把握，采取整群式抽样和随机抽样相结合。笔者将主要通过网上问卷调查的方式进行，但是也考虑到公司员工较多，想要全面调查员工有一定的难度，为此本研究以每个项目抽样采取30%的员工比例，以随机发放问卷进行调查，力争使调查范围具有全面性，本次调查问卷发放时间为两周，共发放电子问卷320份，回收问卷312份，回收率为97.5%,经过筛选，其中有效问卷为312份，有效率为97.5%。表4.2样本的基本结构表项目变量名称有效人数有效百分比性别男6721.47%女24578.53%年龄<2517355.45%26-3513743.91%36-4520.64%>45O0%学历中专及以下20.64%高中92.88%大专23274.36%本科及以上6922.12%婚育状况未婚21167.63%已婚未育3410.90%已婚已育6721.47%在本公司工作时间0-6个月6219.87%6个月-1年7624.36%1-2年10734.29%2-5年5517.63%5年以上123.85%从表4.2样本基本结构可以看出：在性别项目下，女性员工245名，有效百分比占78.53%,男性共67名,占总调查的21.47%,虽男性比例小于女性比例,但是与S公司员工性别分布女性略多于男性情况大体一致。在年龄分布上，年龄25岁的员工占比173人,有效百分比占55.45%,26-35岁的员工共137人,占比43.91%,36-45岁的员工共2人，占比0.64%,年龄45岁的员工0人。在学历分布上，中专及以下共2人，占比0.64%,高中学历共9人，占比2.88%,大专学历共232人，占比74.36%,本科及以上学历共69人，占比22.12%。在婚育状况分布上，未婚员工共计211人，占比67.63%,已婚未育的员工共计34人，占比10.9%,已婚未育的员工共67人，占比21.47%。在本公司工作时间分布上，在职时长0-6个月的员工共计62人，占比19.87%,6个月-1年的员工共计76人,占比24.36队在职时长2年的共计107人,占比34.29%,工作时间2-5年的共计55人,占比17.63%,工作时间5年以上的共计12人，占比3.85%。综上，通过样本分析，S公司员工整体大致人员结构为：女员工比例较大，年龄集中分布在35岁以下，年龄层较年轻化，学历集中分布在大专及本科区域,多为未婚人士，大部分员工在本公司工作了2年。4. 2.3问卷调查结果分析