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煤炭销售系统财务共享数字化转型探索【摘要】财务共享数字化转型是促进集团煤炭销售系统提高财务管控水平、降低财务管理成本、提高财务工作效率、保证会计信息质量、提升财务服务体验度的重要工具。文章以JK集团煤炭统一销售财务共享数字化转型为研究对象，从转型必要性、当前模式存在的问题分析、分步骤实施转型的方案等方面，研究探讨财务共享数字化转型在煤炭统一销售领域的应用模式。研究表明：在当今数字化时代，财务共享数字化转型已成为企业发展的必然趋势。JK集团积极响应国家政策，经过明确战略定位、职责分工和制度建设，再造管理流程、整合信息体系、规范具体流程，以及整合企业资源、充分利用人工智能，持续建设企业数字化共享中心等一系列方案和步骤，提升了JK集团煤炭销售体系财务管理水平和效率，增强了企业竞争力。通过对这一转型工作的研究，希望能为其他企业提供有益的思路和方法，助力更多企业在数字化浪潮中实现转型升级。【关键词】煤炭销售系统；财务共享；数字化转型；财务体系建设一'引言党的二十届三中全会通过的中共中央关于进一步全面深化改革推进中国式现代化的决定指出，要健全促进实体经济与数字经济深度融合制度。要加快构建促进数字经济发展体制机制，完善促进数字产业化和产业数字化政策体系。加快新一代信息技术全方位全链条普及应用，发展工业互联网，打造具有国际竞争力的数字产业集群。2022年3月，国务院国有资产监督管理委员会发布了关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见。该意见强调了企业应积极探索依托财务共享来实现财务数字化转型的有效路径，并推进共享模式、流程和技术的创新。企业要从核算共享逐步向多领域共享拓展，还要从账务集中处理中心向企业数据中心转变，以此不断提升共享效率，拓宽共享边界。JK集团是一家以煤炭、火电及清洁发电为主业的综合能源企业集团，是全国第二大煤炭企业；企业资产总额1.1万亿元;2024年位列世界500强第213位、中国企业500强第57位。2023年煤炭年产能4.3亿吨，自产商品煤年销售量3.6亿吨，涉及煤炭生产的下属二级主体21个，煤矿276座，分布于3个省及本省11个地市。企业规模大、子分公司层级多、煤矿分布散对集团实行“煤炭统一销售”提出了挑战。为提升集团煤炭销售系统财务管理水平，实时反映发票开具情况、客户预收款、货款结余等相关信息，提升财务服务在客户端的体验度；降低财务管理成本、加强财务视角管控1;实现销售价格变化、发运量、结算量等决策数据的及时性和准确性，保障集团煤炭销售整体利益最大化2。JK集团实施煤炭销售系统财务共享数字化转型势在必行。二'传统煤炭销售模式存在的问题JK集团是2020年由省内三大煤业集团合并成立，存在文化背景各异、核算模式不同、信息化标准不统一、商品煤品种繁多且南北差异较大等问题，主要表现在：一是财务核算效率低。在目前的财务管理模式下，各级子分公司煤炭销售主体单独设置财务管理部门，且处于分散管理状态,设置传统电子核算账簿，对收付款、报销、成本计算等财务核算工作手动登记记账凭证，月末人工填制财务报表，财务与业务脱节或滞后，严重影响企业整体工作效率，分散化、重复性、手动型的财务核算，工作量大而且容易出错。此外，对于会计凭证、电子发票、电子合同等单据，还是按照打印、传递、装订、保存、翻阅等原始管理模式，大大降低了财务核算的工作效率3。二是集团财务管控能力弱。分散管理模式下各子分公司财务部门的日常业务、组织人事管理、薪资报酬直接归所属子分公司，集团整体财务管控集中在预算考核、投资计划、融资担保、资金归集等方面，各子分公司自主实施预算事前事中管理、成本费用管理、存货往来账款管理等财务职能。在分散财务管控的模式下，集团销售总部财务对各子分公司的财务管控能力偏弱，财务风险高、整体效率低，很难发挥集团整体的协同效应4。三是财务数据质量差。各子分公司普遍存在财务信息化系统和业务管理系统相互脱节的情况，各个系统分别运行，并对外提供各自标准下的数据，口径和标准的不统一导致双方的信息始终存在差异。各子分公司配备的大量财务核算人员，对会计政策和准则等专业内容的理解和运用也存在较大差异，集团公司依据有限的信息合并抵销形成的会计报表，无法满足管理需要。财务系统按照传统的根据发票记账的模式，以及月末结转后才能汇总提供数据，导致集团获取财务信息不及时，而且财务数据和业务数据差异过大，甚至与实际情况严重不符，对财务数据的各种增减调整又导致信息的严重失真，财务数据难以支撑决策分析等管理要求。四是煤炭销售的信息化水平与其他行业相比较低。这主要是由于缺乏高水平的企业管理和信息技术人才，导致企业的信息系统开发和应用大多停留在重复的单项开发和单项应用阶段。此外,煤炭企业的一些领导层对信息化建设的重视程度不足，使得信息技术在传统管理和企业机制改造中的应用力度不够，进而造成企业信息化建设资金的短缺。三'煤炭销售财务共享数字化转型解决方案明确JK集团煤炭销售财务共享数字化转型的建设目标：建设完善智能的销售财务数智体系、推动业财信息全面对接、整合构建因果关系的数据结构，完善制度体系、组织体系和管控体系，统一底层架构、流程体系、数据规范，横向整合各财务系统、连接各业务系统，纵向贯通煤炭二级主体企业、各煤矿，推进系统高度集成，避免数据孤岛，加强跨部门、跨级别协同合作，建立智慧、敏捷、系统、深入、前瞻的数字化智能财务5L可以通过三个阶段实现此建设目标。（一）整体定位及体系建设1 .明确煤炭销售财务共享战略定位为加强对煤炭销售的集约管控力，建立与集团公司改革发展相适应的煤炭统一销售管理体制、机制，进一步提高集团公司在煤炭市场的影响力和话语权，实现集团公司整体销售效益最大化,制定并下发JK集团有限公司煤炭统一销售管理办法：由集团煤炭销售公司负责集团公司所属自产煤炭的统一对外集中销售，负责统一制定价格、统一用户管理、统一合同管理、统一计划管理、统一铁路调运、统一港口管理、统一结算管理、统一考核等业务，以达到提高业务处理效率、降低成本、加强管控、促进数字化转型等目的。2 .调整集团销售系统财务部门的职能财务共享服务的建设需要对集团销售系统财务共享中心的职能进行明确和调整（其组织架构见图1）。每个二级单位销售财务人员由总部财务统一管理，对同类业务进行归并，将销售部门的财务人员进行专业分组，每组完成不同类别的业务，通过专业化分工提高效率。集团总部的销售财务管理部门将精力集中在政策规范制定、管理会计、税务筹划、内部稽核等职能上6。3 .建设财务共享相关制度财务共享的建设必须要有制度的支撑，除了服务标准和服务水平协议外，企业还应制定财务共享中心的其他制度和标准，如集团有限公司煤炭统一销售结算运作方案关于审核主数据品种规范、煤种规范及其他规范的规定关于煤炭生产经营信息采集平台数据采集子系统铁路发运数据采集功能及煤炭销售管理子系统铁路调运、港口调进、公路及港口结算功能上线运行的通知煤炭销售系统财务管理实施方案煤炭销售系统财务共享业务操作规范集团有限公司煤炭统一销售财务数字中心建设办法财务数据中心标准化业务操作手册信息化职责分工及绩效考核方案等，为财务共享提供制度保障。(二)再造管理模式、整合信息体系1 .实施业务的流程再造流程再造是企业财务共享服务建设中的基础环节。根据财务共享建设目标，兼顾煤矿、二级单位、客户的不同需求和效率,同时还要考虑信息系统执行的可行性，重新审视业务环节，统一业务活动、单据格式、操作要求等，合理设计标准化的业务流程。销售系统业务流程见图2。(1)客户竞价交易及客户缴款客户在“电商平台系统”中完成注册、竞价挂单、合同签订和货款支付后，相关信息将自动推送至“煤炭销售管理系统”。该系统通过业务流程管理，实现了收款、退款数据的记录，并上线了电子凭证，形成了业务财务一体化管控的收付款信息流。此举确保了资金使用和流转的可追溯及记录的可查询性。通过数字化和信息化手段，该系统实现了煤炭在线磋商和交易，打破了时空限制，扩展了煤炭市场，提高了交易效率和客户满意度，同时也使得客户的操作更为便捷，实现了“客户少跑腿、信息多跑路”的目标。（2）煤矿方组织装车煤炭销售发运子系统与各煤矿称重磅表（磅房）、定量装车系统（筒仓）及轨道衡磅表实时无缝关联，实现数据不落地系统自动采集，现场通过智能监控、车辆抓拍系统配套使用，全面应用二维码扫描识别电子派车单、电子磅单等电子票据，实行无人值守、无纸办公的现场管理，实现销售业务全流程与发运终端管理无缝衔接配套，为煤炭销售财务业务一体化提供煤矿发运原始凭证数据支撑。（3）通过煤炭销售管理系统组织发运“煤炭销售管理系统”通过销售计划、定价及用户预付款等管控节点，将销售合同转化为销售订单（铁路计划），并通过统一指挥、调度、公铁路运力分配，实现订单的创建、下达和回收，形成完整的闭环管理。这一系统实现了货物流、资金流、信息流的“三流合一”。同时，该系统与各煤矿地磅（公路拉运）、轨道衡/定量装车系统（铁路发运）实现实时无缝对接，确保每车煤炭产品的称重数据与系统计划、合同、预付款和订单关联。通过与现场智能监控和车辆抓拍系统的数据互联，系统全程配套使用,达成了一体化管控。(4)客户结算及款项进行核销“煤炭销售管理系统”内根据合同、价格、运量(公路磅单，铁路货票发运数量)生成结算单，与客户双方进行结算单确认,并在系统内使用电子签章功能完成结算单的审核及签章工作，同时“资金管理中台系统”将客户预付款往来数据进行核销，保障客户缴款以及资金使用过程中的动态资金数据一致性。(5)智能发票管理系统开具数电票“煤炭销售管理系统”生成结算单后自动推送至“智能发票管理系统”，系统依据与客户双方确认的结算信息，一键开具增值税专用发票数电票并自动将数电票发至客户电子邮箱，实现了业务、税务一体化运作，减少了人工二次录入出错概率，提升了工作效率。(6)利用BlP系统进行会计核算生成会计报表“煤炭销售管理系统”结合“资金管理中台系统”和“用友BIP系统”实现了业务财务一体化运作，实现了业务、资金、财务数据互联互通，在“煤炭销售管理系统”月结算单生成后自动推送至“用友BlP系统”，“用友BlP系统”生成做账凭证信息、资金核算、会计报表等，实现了资金流、业务流、票据流高度统一，为销售工作提供全流程、全生命周期的过程管理、决策支持和风险管控。2 .完善信息系统建设为了达到财务共享服务的基本目标，企业需要建设与之匹配的信息系统。需要在原有信息系统的基础上进行改造和升级，包括但不限于用友BIP系统、煤炭销售管理系统、资金管理中台系统、电商平台系统、智能发票管理系统等。改造升级后财务系统和相关业务系统，与再造后的业务流程相匹配，保证财务共享运行效果，提高运作效率。这些子系统各具功能，以一定的方式相互连接，以高质量的电子数据作为依据，提升数据处理效率。(1)煤炭销售管理系统“煤炭销售管理系统”整合了销售业务的各个节点和要素，实现了销售业务的集中管理。按照机构、人员、业务“三上线”要求，系统提供统一的登录入口，根据工作职能设定操作权限，并按照统一流程办理业务节点，从而实现数据的统一归口和分级应用。该系统在线运行的功能包括订单生成合同管理、价格管理、用户管理、计划管理、运力调度、组织发运、港口管理、资金结算和统计报表等，全面支持销售过程管理、决策支持和风险管控。(2)用友BIP系统用友BIP系统通过对接“煤炭销售管理系统”实现了客户往来信息的管理，对往来明细数据进行汇总计算，并记录对应日期的所有客户余额信息。将往来明细数据推送至BIP会计平台自动生成凭证。销售系统可获取BlP系统客户余额，根据余额安排发运工作。(3)资金管理中台系统资金管理中台系统为企业提供高效、便捷、安全的资金管理服务的软件平台。集成了各种银行和支付机构的支付渠道、支付产品、账户信息等，帮助企业实现资金集中管理、效率提升、风险控制等目标。通过与煤炭销售管理系统、BIP系统的交互，为销售业务的开展提供了准确的资金信息，降低企业的经营风险。(4)电商平台系统电商平台利用现代信息技术，提供交易全链条业务运营、信息资讯汇集等服务。平台提供交易商注册、挂牌、竞价、询价等自动成交交易相关功能(包括价格导入接口、交收履约审核等)，煤炭购销合同签订及多级审核，费用缴纳管理、保证金管理等功能。(5)智能发票管理系统智能发票管理系统是依托可信身份体系和数电发票服务平台，无缝对接财务BlP系统实现联动开票，无需手工填开，且数电发票开具后自动发送至邮箱，通过集成和自动化的处理流程,减少人工干预和错误率；实现了集团公司对发票的集中管控、统计分析和实时监控；实现了发票从申请、开具、交付、确认、查验、抵扣、风险控制、决策指挥、服务保障等全流程、全生命周期的管理，大大降低了人工及管理成本、优化了管理流程，提升开票效率以及准确率。3 .制定会计信息化工作规范(1)广泛征求内部各部门和相关各方的意见，对会计信息化标准进行必要的修订和完善。深入了解财务共享业务流程及现有软件系统功能，通过对国内相关会计信息化标准和规范的详细调研与分析，使新标准能够充分满足业务需求，并与现有系统和流程相协调7。(2)确立了制定规范的基本原则和整体框架，以确保数据的准确性、完整性、一致性和兼容性。具体规定了会计信息化工作中的各项流程，例如数据录入、审核和存储等。(3)明确会计数据的格式、编码标准以及数据精度的要求，不仅有助于减少错误和误解，还能够提升数据分析的可靠性和实用性。(4)在软件功能方面，确立了必备的模块，包括但不限于总账管理、应收应付账款管理及各类财务报表的生成和分析功能。总之，通过这些修订和完善，建立起一套现代化、高效和可持续的会计信息化管理体系，为会计数字化转型奠定基础。(三)利用人工智能持续建设数字中心1 .建立人工智能时代的企业大数据中心在JK集团煤炭统一销售持续到一定阶段，以及上述两阶段基本完成的情况下，开始建立人工智能时代的信息化。销售系统的财务管理由集团销售公司统一进行，各级单位属于业务中心，不再单独设置财务，收付款、报销、结算、核算等基本财务职能和投融资、预算等高级职能统归集团销售公司。基本财务职能全部由人工智能执行，提高基本财务工作的效率，确需人工执行的列入特批程序，减少人为干预，发挥人工智能的监督职能，实现煤炭销售的廉洁自律。大数据中心既能实时提供各个客户的“收款未发货”和“发货未收款”等业财一体数据，有助于提高工作效率，也能提供不同煤矿、品种、块率、发热量、洗选方式、车次、季节、地域、运输方式、用途、交易频次、用户、交易类型等对煤炭销售有影响的数据，有助于提升管理水平和确保正确的决策方向；还可以提供经济运行周期、行业预期变化、市场供需平衡、汇率及进出口、政策变化等对煤炭销售宏观影响的数据，有助于应对外来预期变化。2 .整合人力资源推动组织架构调整推动销售系统的财务人员整合，建立与会计人工智能相匹配的销售系统财务组织架构，财务人员基本分为两类：在集团层面工作的人员，负责辅助人工智能进行信息分析判断，形成最终结果，以及特批处理的人为调整干预的财务处理；在各级下属单位或驻外信息及数据中心的人员，负责企业内外部财务与业务等各类数据与信息的采集，向大数据平台传递数据，原始单据的收集与传递，并辅助各级单位预算管理的事中执行。3 .数据分析和数据可视化财务数据分析是管理者了解企业经营情况的基础。公司的财务和业务管理人员通过财务分析，可以深入了解企业面临的问题,并找出解决方案。人工智能时代的财务共享服务中心作为企业的数据中心，已经不单单是财务数据，而是综合企业内部所有财务数据、业务数据、管理数据、预测数据等，以及外部客户信息、风险提示、政策导向、供需平衡等信息，通过收集财务和非财务信息，帮助管理者整合来自不同来源和不同种类的信息，开展各种数据分析，深度挖掘业务数据。借助人工智能时代高效的报告及数据分析系统，以大屏幕及个人平板、手机等通讯设备为呈现载体，通过美观、简单、直观的实时可视化图形为表现方式，使管理者能够深入了解财务数据背后的具体情况，进行详尽的分析和精准的判断，为企业管理者提供决策依据8。综上所述，借助煤炭销售财务共享服务的强大支持，不仅能显著提高效率，还能通过系统获取详细的生产和经营数据，并及时准确地将其反馈给领导层，帮助领导做出更精准高效的决策。标准一致的数据不仅支持集团内企业进行信息对比，还能及时发现经营管理中的潜在问题。同时也认识到，企业财务信息化体系的建设是一个随着企业管理水平和信息技术水平提升而不断演进的过程。随着大数据时代和人工智能时代的到来，企业财务管理水平也必须跟上这一趋势，迈向财务共享数字化智能时代。【参考文献】1何帆，刘红霞.数字经济视角下实体企业数字化改革的业绩提升效应评估J.改革，2019(4)：137-148.2张先治.管理会计与企业经济高质量发展J.财务与会计,2019(13)：4-8.3张学忠，刘攀龙.财务共享服务中心的搭建一一来自深圳供电局的案例J.会计之友，2020(9)：26-30.4罗艳梅，张李爽，李秀媛.数字化转型视角下制造企业内部控制质量研究一一来自中国制造业上市公司的经验证据J会计之友,2022(22)：103-110.5财政部会计财务评价中心.高级会计实务(2023)M.北京:经济科学出版社，2023：567-571.6付建华，金晔.陷阱与突破：财务共享实战指南(2024)M.上海：立信会计出版社，2024：51-55.7程平，谭果君.RPA财务机器人标准体系研究J.会计之友,2023(11)：142-143.8许继胜，尹和杨，谭树锋.精益管理在财务共享运营管控中的应用与实践J.财务与会计，2024(8)：37-40.