渊深体育中心人力资源激励机制研究.docx

摘要随着市场经济的不断完善，人力资源管理逐步与国际结轨，在人力资源管理的众多内容中，激励问题是重要内容之<.激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。国企基层员工的激励模式和方法逐渐被管理层重视，但在国企旗层人力资源管理中，仍然存在激励不当的问题。本文通过分析国企在员工激励方面的现状及存在问题，结合渊深体育中心对员工激励的应用案例，提出国企基层员工激励问题研究这课题。本文通过对渊深体育中心人力资源管理中激励方法进行实际案例分析，进一步完善了国有企业基层员工有效的激励方法。丰富了国有大型企业基层员工的激励措施系统地闸述了建立企业甚层激励机制管理新思路研究和探讨国有企业基层员工的激励创新方法，对于同行业以至国有大型企业的基层管理工作都有借鉴意义0本论文可以与更多的国企基层管理者进行交流，促进基展管理激励方法的创新与发展，激发国企基层顶工的工作活力，提高国企在全球经济化竞争中的核心竞争力.关键词国有企业：基之协工：激励创新第1章绪论1.iwms改革开放以后，随着我国经济由计划经济体制向市场经济体制的过渡，企业与个人在经济生活中的作用愈来愈大，一些理论家开始时企业的激励问题进行研究和探讨。张维迎侧重研究不同层次的人力资本“周启仁教授在（市场里的企业：一个人力资本与非人力资本的特别和约臾定了国内学齐研究人力资本的基础。他分析了人力资本的产权特征，认为人力赞本在很大程度上是一种缭藏在人的身体内，由心理能量所支配并在一定条件会显现出来的看不见的资源，这部分资源与人的主动性有关。魏杰认为，人力资本既然是一种资本，那么其经济收益就不应只是工资，还应包括产权收益，应当承认它拥有该产权。对人力资本的激励机制可以保证人力资本的地位及利益。苗明杰提出了“隐形智力资本”的概念。隐.性智力资本是指存在与员工头脑或组织关系中的知识、工作诀窍、经验、创造力、价值体系等。与显性智力资本相比，院性智力资本更具有本源性和基础性，是创新的源泉.是一切现行知识的基石。而对智力资本激励的目的就是要使隐性智力资本转化为显性智力资本，使智力资本者愿意将隐性的智力资本转化为企业可以分享的显性的智力资本，使智力资本结构化并成为企业可持续发展的核心竞争力。1.2 .研究意义中国加入WTo后，国有企业和其他各类企业都经受着经济全球化的冲击。同样体会到经济化全球的竞争激烈，各级管理者和员工不同程度意识到市场竞争的残酷与压力。高层管理者从战略高度不断寻求企业做大做强的决策，我中，如何刁'能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地?企业长久发展的动力在哪里?进入知识经济时代，智力资本成为企业的第一竞争要素，人力资源管理的重要性愈加凸显。无数优秀企业的实践告诉我们：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因索.在人力资源管理的众多内容中，激励问题是重要内容之一.激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。很多企业都有人才外流现象，留不住人刁'己经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。1.3 研究内容及框架本文的研究内容主要分为五个章节来撰写：第一章：绪论,主要介绍研究背景、意义及本文基本框架内容。第二章：主要介绍渊深体育中心人力资源管理的现状，以及其不同层次人员的激励办法。第三章：研究渊深体育中心人力资源管理中存在的问题，结合相关理论进行分析。第四章：针对渊深体育中心人力资源管理存在的问题进行规划，研究出改善的办法.第五章：结束语。第2章渊深体育中心人力资源管理的现状2.1渊深体育中心简介渊深体育中心位于张杨路商业街东首紧邻世纪大道及地铁二号线，总占地面积160000平方米。体育场内设观众席位1.6万个，其中：主席台席位306个，残疾人专用席位28个，贵宾包厢27间，可容纳贵宾600人。场内拥有400米跑道和8500平方米草皮足球场，场内灯光照明系统，能够满足电视转播。场内设仃停车场泊位500个：安全防护设施达到国际标准。中心内现已建成训练馆、室外网球场、室内网球馆、二万人体育场等设施。根据规划，中心还将再建游泳馆等体育设施，进一步完善硬件设施。中心内还设有宾馆、餐厅、会议室、新闻中心、多功能厅等设施，开设了羽毛球、篮球、排球、网球、乒乓球、束球、健身房、足球、田径、健身健美、武术搏击、艺术芭蕾、体育舞蹈等体育他身项目和各类培训班。中心先后承办了2000年中国足球甲B联赛、2003,2004年中国足球乙级联赛（上海赛区）、2005,2006,2007,2013,2015年中国足球超级联赛、2005,2009,2010年中国足球甲级联赛、2006年亚足联冠军联赛、中国足协杯、中意足球对抗赛、沪澳足球邀请赛、2000年全国桥牌大赛、2000全国少儿国际象棋锦标赛、2001年世界七人制橄榄球系列赛（上海站）、2001年浦东新区第二届运动会开幕式及部分赛事、2002年全国田径大奖赛、2002年足协杯、2002年第九届全国大学生击剑锦标赛、2003年全国田径锦标赛、等国际、国内重要体育赛事.2.2人力资源管理激励现状目前，公司员工的薪胡实行岗位绩效工资制，共包括三个单元。UP：岗位工资、绩效工资、特殊支付工资三部分。1、支持原则：坚持按劳取酬效率优先，兼顾公平：2、岗位工资以对企业的影响程度、奏任范围、后职条件、工作环境等标准，作为支付的依据：绩效工资发放由企业依据员工的工作绩效及企业的经营状况而定。（由年度绩效考核方案具体确定）3、支付给员工的工资要按时以货币形式支付。2.3中心对不同层次人员的激励办法2.3.1经营管理和专业技术人员对经营管理和专业技术人员，通过设置区域、主管、主任和首席四种专业技术职务，来满足经营管理和专业技术人员在职业生涯晋升方面的需要，实现激励的目的。公司根据需要按照不同比例设置岗位职数，并按照4岗位说明书的要求，按照管理权限组织开展公开竞聘“竞牌上岗人员享受相应的岗位工资待遇.四种专业技术职务对应岗序样见（岗位等级对照表）。各二级单位和机关部室根据公司绩效考核与管理的有关要求，自主制定考核办法，实行任期考核.对获得郑州市以上的拔尖人才、学术带头人、享受政府特殊津贴等人员，或连续三年年度考核和任职期满考核均为优秀的人员，可不受任职资格的限制.调整适当的专业技术岗位或直接聘任高一级专业技术职务。建立专业技术人员的维续教育制度。对有突出贡献的专业技术人员或优秀中青年专家，可优先选送进修学习、承担科研项目、晋升使用、安排度假疗养、推荐评选上一级人才称号等。2. 3.2日常维护和技工操作人员（2）对日常设备维护及操作人员，在实行职业技能鉴定和全员持证上岗制度的基础上,通过全员培训，所有的生产操作人员必须在规定时间内取得国家认证的可职业资格证书、逾期未取得证书的，降低一个档级岗位工资。维护掾作人员在取得本岗位国家认证的职业资格证书（中级以上）后，通过自身努力，取得与本岗位相关岗位国家认证的£职业资格i正书，经公司审查认定及考核合格后，将按不同的级别，在绩效工资中予以奖励，具体标准为：中级证30元/月、高级50元/月。凡申报相关岗位国家认证的£职业资格证书的，应先向本单位人力资源管理部门提出申请，经同意后方可参加认证，否则不予认可。认证通过后，由个人提出申请，单位考核合格，经中心人力资源部审批后执行。取得内部工人技帅和高级技师资格并被聘任的，享受60元/月和110元/月的技师补贴；获得国家认证的工人技师和高级技师£职业资格证书B并被聘任的，可享受80元/月和150元/月的工人技师补贴。技师补贴在“特殊支付单元”中支付。被聘为“首席员工”的人员，享受200元/月补贴。以上看出中心人力资源管理像我他国有企业一样存在许多问题，在薪酬管理和激励中的办法仍显单一，影响着基层员工积极性的发挥做为基层管理者面对基层员工，如何提商工作效率?如何激励某层员工提高工作积极性?我作为公司的一名基层管理者有着深刻的体会，遇到了诸多的问题.同时也采取了很多的方法，运用管理理论，通过结合六年的工作实践，制定实施了多种基层员工的激励方案，牛.产经营中也在不断地完善着各种方案，努力实践着把员工变成企业最好的资源，深深感受到激励方案带来的变化效果。第3章渊深体育中心人力资源管理中存在的问题在人才竞争中却越来越有大步落后的趋势，问题何在?”老板“缺位，企业产权名存实虚。企业经营者与企业利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。大多数经营者由行政任命，缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的理念、措施被动接受，行动迟缓。如大多数国营企业尚没有成立真正意义上的人力资源部门。如管理者的考核任命强调政治表现，但有些业务骨干却因为不善拉关系而受到冷遇，“又红又专”的标准最后往往变成“红而不专，领导更换频繁，导致企业行为明显短期化，只或眼前利靛。国企领林较少考虑到战略、文化层次，即使制定r战略目标，也不能保证它在下一任内的延续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划.领导者本身的索质和管理水准亚待提高。在国有企业，人力资源尚处于理念传播阶段，对人力资源管理的引进，又较普遍地模仿抄搬西方经验，只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，忽视或没有意识到与民族文化、行业特征及企业具体情况的结合。企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外部的优秀人才。国有企业包袱沉重，矛盾重重，许多问题不是一时采取某个措施能解决的。对国企激励的现状许多企业领导也无可奈何，因此进行管理制度创新热情不足。中心存在的问题有以下几个方面：3. 1渊深体育中心管理意识落后渊深对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈I日观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套.这些管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的枳极性。4. 2中心存在盲目激励现象中心看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画颊”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照办。激励的有效性在于需要，只有立足本企业员工的需要，激励才会有枳极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的谢查分析,针对这些命要来制定本企业的激励措强。3.3.1激励措施的无差别化在实施激励措施时，渊深体育中心并没有对员工的福要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反!这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员_E的能力。加强对他们，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。3.3.2激励就是奖励不管是体育中心也好，其他企业也好。这是企业中普遍存在的一个误区。员工的需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态,使其有较高的枳极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。但是，使用惩罚措他时要注意，惩罚力度不能过大。多用奖励，辅以惩罚。3.3.3过度激励有人认为激励的强度越大约好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的.适当的激励才会有积极意义.激励中存在的问题仃很多，并且会随着经济的发展滋生出新的问题。国有企业要想有科学的激励体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，结合自己的实际创出适合企业的激励体制是必由之路在目前的状况下，国有企业的人力资源工作是否完全无所作为呢?答案是否定的。至少与民营企业相比，类似渊深体育中心这种国有企业还没有完全失去优势，有时优势还比较明显。例如：人才基础较好，职工素质较高；有规范的制度运作传统；国家在政策方面给予较大扶持，给予经营者较大自主权，等等。不少成功的国有企业已经证明,只要有改进工作的动机，充分利用现有的优势，人力资源工作可以在循序渐进的变革同时取得较大进展。3. 3激励过程中缺乏沟通企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高枳极性的。4. 4重激励轻约束渊深体育中心作为国有企业，都有这么一个现象,国有企业不重激励重约束，留不住人才民营企业重激励不重约束，也留不住人才。可见，只强调对激励的重视还是不够的。激励正确的事、约束错误的行为才是正确的管理之道。第4章渊深体育中心人力资源管理改进策略4.1 公平制度下的激励4.1.1 正确灌输公平理论概念公平理论(equityIheory)由斯达西亚当斯(J.SiaceyAdams)发展起来，这一理论认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果(所得)与自己的努力(付出)进行比较，然后再将自己的所得一付出比与相关他人的所得一付出比进行比较。就是说，如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态。也他觉得自己处在公平的环境中：如果感觉二者的不相同，感，也就是说，他认为自己的报酬过低或过面。不公平感出现后，则产生不公平巾_£会试图采取行动来改变它。当他们感到不公平时会做些什么呢?让我们来进一步看看员工可能的行为反应。基于公平理论，当员工感到不公平时，可能会采取以下几种做法1、曲解自己或他人的付出或所得发生改变：2、采取某种行为使他人的付出或所得发生改变：3、采取某种行为改变自己的付出或所得：4、选择其他的参照时象进行比较；5、离职。员工的这些反映方式都得到了研究数据的支持。一篇研究综述再次有力地证实了公平性这一主题，它指出：员工的工作积极性显著地受到相对报酬和绝对报酬的影响。无论任何时候，只要他们感到不公平，就会采取行动调整这种状态，其结果可能会提高也可能会降低生产率、产品质量、缺勤率、主动离职率。在公平理论中，我们需要考查的另一个问题是，个体与自己进行对比的“其他人”是谁?参照对象(referent)是公平理论中十分重要的变量，它可以划分为三种类型：“他人”、“系统”和“自我”。“他人”包括同一组织中从事类似工作的其他个体，也包括朋友、邻居及同行。人们通过在工作中听到的消息、在报纸杂志上看到的消息,将自己的收入与他人进行比较。“系统”指组织中的薪削政策与程序，以及这些制度的运作与管理等。组织在新州分配方面的所有规定，都构成了这一范畴中的主要内容。“自我”指的是每个员工自己付出与所得的比率。它反映了员工个人的过去经历及交往活动，并受到员工过去的工作标准及家庭负担程度的影响。至于具体选择哪一种参照对象，与员工能得到的有关参照对象的信息以及他们感到自己与参照对象的关系有关。4.1.2 运用公平理论制定基层奖金分配方案中心的一个车间，有员工200多人，员工对待奖金分配中出现的不公平现象反映强烈，是影响基层员工积极性的最主要因素。几年来，根据调查我在基层管理中组织制定了我们单位的奖金分配方案，最大限度地解决不公平问题。1、明确奖金分配考评工作原则和工作程序：奖金分配要体现公平、公正、公开、合理，多劳多得分配原则。重点向贲任心强、技术含量高、工作员饱满的岗位和生产骨干倾斜，体现奖金分配与贡献、费任及技能挂钩，体现现代企业管理的利益分配原则。坚持原则，不讲情面，不讲下不为例，不讲条件找借II。考核工作应坚持民主集中制原则，即个人服从组织，少数服从多数.生产骨干个体考核由其直接上级进行，每月评价一次，按此分配奖金。班组长个体绩效考核由其工序长进行考评。员工由班长和工序长共同进行考评。对工序和员工的个体绩效目标管理考核依据车间、工序制定的绩效目标值和各专业的个体绩效管理（劳动竞赛）办法，按月（季或年）进行考核。绩效奖金考核，依据考评小组考核结果和平时过程抽检情况进行，绩效指标奖当月兑现，工序按班组贡献进行分配到员工。2,建立绩效考评管理小组：#评领导小组成员：组长：主任、书记成员：工会主席、各专'WJ主任、工艺员、机械员、电气、仪表员、安全员、劳资统计核算员、材料员、保管员、值班长集体责任目标专业考评小组：组：基础管理考评组主任、劳资员、核算员、材料员考评员劳资员二组：生产管理考评组生产主任、科技主任、工艺员、值班长、统计员考评员工艺员三组：设备管理考评组一备主任、机械员、电气仪表员、安全员考评员机械员四组：安全管理考评组科技主任、生产主任、安全员、工艺员、值班长考评员安全员五组：现场文明生产考评组书记、工会主席、安全员、备件员、材料员、保管员、工序长、务工序宣传、报道员、考评员、宣传员3,考评小组职员：第一、各组负贡专业管理的过程检杳与考核，主要落实本专业管理制度、规程，各项规章办法与日常工作中的执行情况是否相符。检查、指导本专业管理责任制落实情况，并保正基层信息及时反馈。在检杳过程中各专业小组可以相互渗透检查，即可根据车间整体工作安排检查工序、班组的全面工作。第二各小组各有侧重，主要布第组：主要负货车间劳动纪律情况检查，休假制度执行情况检查，奖金分配执行情况检查，各项纪录是否按要求填写规范，督促各专业组的检查并汇总整理，检查考核工作落实情况：物资库存回收。领用制度执彳J格况等。第二组：主要负责检查与监督和生产贵任制的落实情况，检查员工操作的规范性，生产现场的跑、目、滴、漏，操作条件是否正常，经济技术指标控制与考核，生产专业口劳动竞赛的组织、统计与考核。值班室各轮班管理中的各项考核，生产管理中的各项一记录、台帐情况检杳及考核，管理体系执行情况检杳。环保设备运行情况。科技攻关、技术改造、隐患杳找工作检杳、总结与考核奖励等。第三组：主要负贡设备管理综合检查，设备及环境卫生，点巡检及润滑制度的执行，变配电室管理制度,检修管理制度的执行情况。设备运行的综合技术指标考核，设备管理各项纪录，台帐的执行情况，修旧利废执行情况及其他相关工作的检查与考核，检修工相应贡任目标的检查与考核。环保设备运行故障隐患情况检查。第四组：主要负贡车问安全确认制落实情况检查，安全管理相关制度及办法的执行情况，各级人员安全责任制落实情况，物的不安全状态及人的违电违纪情况检查，员工的劳保穿戴情况，环境保护制度的执行情况，环保设施运行完好情况检查。花池卫生情况，花池规划种植成活率等情况检杳。第五组：主要负贡现场环境卫生管理制度的执行况，现场定置管理的执行情况，二室管理执行情况，员工着装、配证上岗情况，宣传及会议精神传达情况等检查，各种党群系统工作安排落实情况的检杳与考核。5. 1.3制定管理考核细则贡任目标考核采取过程管理考核和月底结果考核相结合的办法。根据车间五个专业的相关管理制度和具体的考核细则，每周进行检查落实本专业管理制度及各项指标的过程执行情况，并随时对于存在问题，填写书面的考核通知单一式两份，做为过程管理考核的依据。根据月底各种统计结果和合同书目标相对照，按照专业管理考核细则及办法，备专业考评小组对工序、班组做出结果考核。4.1.4考核结果计奖方法1、贡任F1.标考核（基本任务考核）基本总分设定：根据工序、班组员工总数不同，为达到公平、合理的目的，总分设定为：500分。同时专业管理设置绩效加分项和各种竞赛办法嘉奖。2、优任目标考核调整系数确定的依据原则：依据我军问实际情况，.对各工序岗位进行分析，从岗位责任大小、技术含量、工作量（劳动强度）、作业环境等方面综合评定出，并通过考评领导小组讨论通过，做为各工序考核得分的调整系数，调整奖金分配，合理拉开分配差距。体现科学、合理、公平、公正、公开原则。3、工序集体绩效奖金=人数*调整系数*集体得分*分值（每分价值）4、员工个人奖啕分*分值（每分价值）5、对员工贡任目标考核要求。工序对班组、班组对员工的考核必须制定书面的考评办法及奖金分配办法，每月必须Tr书面考评结果，并进行公布。为保证分配公平、合理，相关工序对“重油卸车'，、“液碱卸车”、“成品火车装车”、“检修工IW”进行定Sti1.奖保证员工“多劳多得”.6、各专业口制定各种特殊绩效管理办法。为了更好的开展各种劳动竞赛，并且在管理上更加科学合理，特制定专业管理特殊绩效奖励办法，奖励工作中表现突出的班组或个人，真正让多干工作、创新工作员工得到实惠。此办法由车间五个专业管理小组制定，面向车间全体员工，并通过车间考评领导小组讨论决定。对工作中有特殊贡献的个人给予特殊奖励。4. 2精神与文化激励在基层的应用4.1.1 员工对精神文化需要分析当今社会是被物化的社会，但是人类社会的发展，人们对精神的需要是必不可少的，特别是物质文化生活水平提高的情况卜'更是如此.在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误r组织发展的契机.4.1.2 荣誉激励的形式基层工作经验告诉我们：基层员工同样需要尊重，需要有成就感，需嘤荣誉的激励.公司每年开展的“劳动模范”、“五一劳动奖章”、“先进生产#"、“首席员工”、“技术能手”等的评选就是很好的荣誉激励。而我车间开展的每季度评选“生产操作能手”“设备维护能手”，每半年评选一次“三十佳员工”“十佳班组长”“十佳党、团员”，正是国有企业基层总位对员工进行荣誉激励的另一种有效形式。同时对这些员工采用不同形式在员工中进行宣传，并有机会安排相应的考察学习、提高。这样不但激励这部分员工，还给其他员工树立了榜样，让荣誉激励深入到员工内心深处.4.1.3 3基层组织荣誉激励具体做法公司、厂级荣誉人选的确定。每年的公司、厂级荣誉人选，车间严格按照公司及厂部的评选标准在全车间推选：同时还要满足车间制定的评先标准。车间的荣誉人确定。每半年评选一次“三十佳员工”“十佳班组长”“十佳党、团员”，每季度评选“操作能手”和“设备维护能手”4名。车间“十佳班组长”、“三十佳员工”的评选条件与办法是：1 .评定期限内关心、爱护梧助其他员工，关心企业发展者：2 .个人贡任目标完成优秀者；3 .车间劳动竞赛取得名次者；4 .主动积极完成车间各项工作任务方：5 .模范遵守各项管理制度方：6 .生产任务、生产指标完成突出者：7 .设备维护、保养突出者；8 .参加公司厂部各项竞赛获奖者；9 .没有合理化建议者否决：10 .与员工发生争执着否决；I1.违反任何一项劳动、管理制度者否决。十佳党、团员条件：1.关心、爱护田工，枳极帮助分工解决问题.关心型体：2 .带头完成班组各项工作任务者；3 .班组生产任务、生产指标完成突出者：4 .设备维护、保养突出者；5 .民工参加厂部以上竞骅获奖者：6 .合理化建议完成突出者；7 .所在班组内有员工没有合理化建议者、员工有违章违纪者否决。对评出的先进员工，车间组织召开员工大会进行表彰，统一发荣誉证书：在车间荣誉之窗内进行公示半年：并旦安排外出学习时优先考虑先进员工.4. 3塑造企业文化建立激励管理长效机制5. 3.1将企业文化与激励相结合企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体，员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智裁，良好的企业文化有着以下特征：尊IR员工.尊武是加速员工自信力爆发的催化剂。尊1E激励是一种堪本的激励手段。员工之间的相互尊也是一股强大的精神力量，有助有员工之间的和谐，有助有凝聚力的形成，尊重用工，是人本管理的体现.强调人与人之间的协调合作关系，强化团队协作。鼓励创新管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们刁-能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力.企业文化是企业发褪的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱，减少教育和培训经费，降低管理成本和运营风险，并最终使企业获取巨额利润。4.3.2让激励融入企业文化激励管理需要长效机制，这也是基层员工的期望,不断完善激励机制，逐步形成规范的制度进行管理，不但是员工的期里所在，科学执行的途径，因此我们不断建立健全规章制度，也是提高管理者对激励方案不断完善补充各种激励方案，同时，我们还要探索塑造激励文化，进一步丰京企业文化的内涵.4.3.3构建尊重、激励员工的基层企业文化住基层多年的管理中，我们总结出了车间的管理思想：抓管理心系员工、干工作身先土卒。管理理念是：员工为本、管理为魂、安全为基。也总结出了工作原则：管理舞制度、工作按程序、操作按标准、评价看效果。这里充分体现了如何尊!E和激励员工。企业靠员工发展，员工靠企业实现个人价值。车间通过导垂员工、激励员工来凝聚人心，激发干劲，极大地调动了协工的积极性和创造性“全员参与，营造文化氛围。2001年车间就开始营造管理文化、安全文化、质址文化、激励文化等。4.3.4构建尊重员工的管理文化以管理文化创新为龙头，经过在实践中不断地创新和改进，逐步形成了“基础管理、生产管理、设备管理、安全管理、现场文明管理”等五大管理体系，建立了完善的车间管理制度和绩效奖励方案，初步形成了堪层车间的文化体系。在基础管理方面，我们有完善的管理制度、考核办法，有S员工竞争上岗实施办法、员工培训规划，一开始就制定了完善的招聘制度，并将自愿报名、定期培训、理论;圾试、实操测试、最终结果等环节在车间政务公开栏内逐项公开，杜绝了走后门、托关系等不良现象，营造了进步靠努力，成长靠学习的竞争氛围。在员工关心的奖金分配上，我们实现了以激励为主的绩效考核奖金分配制度，车间每个月奖金发放之前都要召开考核会，会后将考核结果公开，使员工对奖金分配情况一目了然。在生产管理和设备管理方面.在执行过程中的总体要求是：实淹全员劳动竞赛，体现绩效激励：开展个人星级设备评比，强化维护贲任。车间制定的轮班指标赛管理制度、星级设备管理制度都得到了严格的执行，“星级设备、变配电室评比”、“大轮班优胜赛”、“100%运转率挑战赛”的每月评比大大调动了员工爱岗敬业比贡献的枳极性。在现场文明管理方面。车间本着“改善员工工作条件体现员工第一，美化车间现场环境，创造舒心氛r的宗旨。在主控室、操作室，各种管理制度、操作程序、动作标准统一制作上墙，制作精美的大型宣传画给人耳目一新的感觉，使员工置身于浓浓的企业文化氛囹之中。员工之家的建设为员工提供了舒适的业余活动场所，员工们有了小家以外的“大家”，有了归属感。通过管理与文化信息，黑板报、晨会宣传栏等形式积极营造全新的企业文化氛【制，其中具有车间特色的内部刊物管理与文化信息，已成为员工之间、员工和管理人员之间沟通的平台，有效地促进了车间各项管理措施的实施。结束语本文结合渊深体育中心激励案例分析研究，提出的多种激励措施。这些措施在激励员工的实践中，收得r显著作用，具有一定的代表性，研究和探讨国有企业基层员工的激励创新方法，对于同行业以至国有大型企业的基层管理工作都仃借鉴意义，是帮助基层管理者解决国行企业基层员工的激励不足问题的参考。也可以与更多的国企基层管理者进行交流，促进基层管理激励方法的创新与发展，激发国企基层员工的工作活力，提高国企在全球经济化竞争中的核心竞争力。但是，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报曲更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展:在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-55岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定：在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基木需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力！