不同地区销售人员薪酬设计.docx

不同地区销售人员薪酬设计销售人员的薪酬就是销售激励，和公司的战略方针紧密结合.随着市场规模不断扩大，对销售人员的薪酬管理难度逐渐加大。一般来说，销售人员的工资主要由基本工资，绩效奖金，销售提成构成，其中提成方案的制定是薪酬设计的难点。一、薪酬设计难点（一）不同地区差异平衡不同地区差异包括消费水平、市场发展程度存在区域性差异.针对消费水平差异，一是采取根据当地消费水平，确定基本工资，以保障最低生活水平；另一种是以高消费水平区域为基准，确定基本工资，在低消费水平区域具有一定竞争力；第三种是基本工资以低消费水平区域为基准，高消费区域用区域补助来弥补。针对市场发展程度的差异，要建立市场分类评价模型，对市场进行分类，确定经营难度系数，用以调节提成，减少区域差距，这部分在后面做详细介绍.（二）预算与各任务目标值的确定预算与各任务目标值确定的准确性和合理性，一方面，对销售人员的激励效果产生影响。做好的话，能够防止提成额过度、下级薪酬超过上级薪酬、挫伤销售人员积极性等现象。另一方面，影响公司市场策略的制定与调整。做好的话，能够在一定程度上降低公司的市场风险。Hu理论比较好的解决了这个问题，但也有其局限性.（三）三是成、绩效奖金挂钩的指标确定提成属于销售奖金，与绩效奖金结合，两者起到“双轨"的作用，兼顾销售过程与结果的管理。企业发展期可侧重结果管理，兼顾过程管理;企业成熟期可侧重过程管理，结果管理为辅。与销售奖金挂钩的指标主要侧重激励销售人员提高业绩，销售人员可以通过控制自己的行为提高提成额度，否则就使销售奖金的激励效果打折扣。与绩效奖金挂钩的指标侧重于过程管理，避免业务员采取渠道压货的方式提高出货量，但最终没有形成有效的终端出货等类似的情况发生，对企业的运作、决策都会产生很大的误导。（四）销售业务转移与市场开拓当市场成熟时，存在原来一部分销售人员（骨干精英）转移到新开发市场，这时转移销售人员的薪酬如何设计，在后面的案例中作详细介绍。友泰咨询研究认为开拓新市场销售人员的薪酬，不应该和其他市场一样，都以目前对公司的销量、利润贡献多少确定提成。作为未来的战略重点，必须要重点扶持.因此，要针对新市场销售人员设置合理的提成方案。二、薪酬设计方法（一）目标值法设定目标值，达到目标值给予一定奖金。此方案激励效果有限，不利于激励销售人员创造出更好的业绩.针对区域不同情况，可设定不同目标值，从而消除区域之间差异性。（二）提成法给予销售人员一定提成系数，并保持不变。此方案简单易行，操作计算方便，但没有设置目标值，销售人员没有销售压力和动力；另一方面该提成方案也会由于市场的波动造成提成冒顶的风险.（三）销售提成和目标值混合法一般来说，混合法包括"驱动式计提"、"控制式计提"、"分段式计提"，这里主要介绍"分段式计提"。其主要特点是设置目标值，基准值和极限值，不同值之间设者一定的比例关系，同时不同值之间也设置不同的提成系数，从而对不同的销售业绩进行不同的激励。此方案既能给销售人员一定的销售压力，同时也能控制目标值设置的不合理，另外也能排除市场波动和运气所带来的影响，使销售提成收入真正反映销售人员的贡献度。但是此提成方案计算有些复杂，并且基准值、目标值和极限值的设置需要加以测算。（四）排序坎级瓜分法排序坎级瓜分法是排序法和坎级瓜分法的结合。用公式表示如下:个人工资Si=排序工资+个人坎级瓜分工资=（第一名个人工资-（高低工资差距;当期人数）*（名次-1）+S*XiS为可变瓜分工资总额，比如销售收入在400万以下，瓜分总额设定为15万；在400万到700万之间瓜分总额定位25万；超过700万定为35万。Xi为各销售员销售额占总销售收入百分比。排序坎级瓜分法既能使工资有一定的保障性，又通过销售员内部的竞争和坎级工资的级级递增而充分调动其积极性。(5)Hu理论经过长期的实践，友泰咨询认为此方法是解决上下级之间讨价还价的方法,使企业能哆设定较为合理的任务值。Hu理论重要参数有3个，折扣数W,超额奖励系数P,少报受罚系数Q,在满足PWP制牛的基础上，3个参数可根据企业实际情况协商确定，具有一定灵活性。具体步骤如下：下级上报预算（自报数）；确定折扣数W,合同数=自报数*折扣数W;超合同数=实际业绩-合同数，确定超额奖励系数P；少报数=实际业绩-自报数；确定少报系数Q,少报罚款=Q*少报数；最后销售奖金为：O,当实际业绩超合同数*P,当自报数实际业绩；超合同数*P-少报罚款，当自报数经过数据模拟测算，只有下级自报数最接近实际完成数，且完成数越大时，得到的销售奖金最大.需要说明的是，Hu理论的假设条件为对象是以利益最大化为目标,并且对于企业经营的信息有较为充分的了解，而且这3个参数比较难以确定。因此，应用时也存在一定的局限性。以上几种方法适用于不同情况，总结如表1所示:表1各薪酬设计方法适用情况薪酬设计方法激励程度适用范围目标值法中等要利润，不要销量，不要求业绩突破；成熟型市场;提成法强要市场份额，业绩突破；开发型市场；混合法强要市场份额，业绩突破，控制人工费用率，避免市场波动带来的影响；成长型市场；排序坎级瓜分法中等要市场份额，业绩突破，控制人工费用率；成长型市场；Hu理论强要较高的预算和任务值制定准确性与合理性；成长型市场；分公司上报总部目标值，高层对业务不是很熟悉；三、某快消品公司薪酬设计案例（一）公司薪酬现状友泰咨询经调研发现，随着该公司销售规模的扩大，管理方面没有及时跟进，暴露出很多问题，其中销售人员的薪酬管理问题有以下几方面：没有考虑不同区域消费水平差异性；不同区域薪酬差异过大，缺少识别市场类型的模型和不同类型市场销售人员薪酬调节机制；过度重视结果指标，忽视过程管理；销售人员从成熟市场转移到新市场后，不享有与原成熟市场相关的任何报酬，挫伤销售人员积极性，不利于新市场开发；销售提成计算过于繁琐，削弱销售人员激励效果。（二）薪酬设计方案针对以上薪酬问题，设计以下薪酬方案：1、设定区域差异化薪酬根据区域消费水平和公司的具体情况，设定合理的基本工资和绩效工资，体现区域差异，如表2所示。表2实地销售中基层业务人员薪酬指导表一类/二类城市二类/三类城市薪酬指导范围月固定工资月绩效工资月工资标准档差月固定工资月绩效工资月工资标准档差2、确定市场经营难度系数建立市场分类模型，确定经营难度系数，调节提成额度，在一定程度上抵消不同市场之间存在的差异性。表3市场评价模型评价因素定义评分标准（10分制）权重（）备注最近三年销量狼计2007-2009三个财年数据258-10分：成熟型市场；5-8分：成长型市场；5分以下：开发型市场最近三年利润贡献2007-2009三个财年数据20未来一年比上年的增长率预测2010财年比2009财年预估15未来一年销售潜力2010财年10未来一年销售号IJ2010财年10销售团队战斗力对2009财年底的团队评估10市场成熟度竞争、相对地位、市场启动年限、目前渠道和终端认可程度等5未来三年战略价值对公司三年规划的价值3其他资源优势送货快捷、物流成本等2根据市场评价模型（如表3所示），组织专家组（9-10人）对市场A、B、C、D打分，选取标准市场C,其经营难度系数为1（标准市场选取根据企业实际情况确定）。以市场B打分举例，如表4所示，最后得出市场A得分6.5,市场B得分6.913,市场C得分5,市场D得分4.5,经营难度系数范围为0-2.那么，市场A、B、C、D的经营难度系数分别为0.7,0.617,1,1.1.表4市场B评价得分表两介因素权重（%）专家1专家2专家3专家4专家5专家6专家7专家8专家9专家10得分未来一年比上年的综合得分6.913市场类型成长型市场经营难度系数(10-6.913)/(10-5)=0.6173、加强过程管理增加客户拜访率，铺货率等过程管理指标，并与绩效奖金和30%销售提成挂钩。根据公司发展侧重点，调节各过程管理指标的权重。4、业务转移后原市场销售提成部分延续当销售人员从成熟市场转移到新市场时，同时享有原成熟市场和新市场提成，原成熟市场享有的提成按一定比例逐年递减。销售人员从成熟市场转移到新市场后，第一年享有原成熟市场销售提成40%,第二年享有原成熟市场销售提成25%,第三年享有原成熟市场销售提成10%,第四年不享有与原成熟市场相关的任何报酬。5、按产品和市场类型确定提成方案将产品分为高、中、低层，不同层级产品的提成系数不同，最后销售提成=(高层产品销售收入*提成系数a高+中层产品销售收入*提成系数a中+低层产品销售收入*提成系数a低)*经营难度系数。根据上述薪酬设计方法，该公司的成熟型市场销售人员提成采用目标值法，保证已有的市场业绩和利润；成长型市场采用“分段式计提“法，既保证市场业绩的稳定增长，又有效控制人工成本；开发型市场采用提成法，对销售人员进行强激励，使市场业绩实现快速增长。以"分段式计提"法为例，经测算，确定各层产品的提成系数，如表5所示.表5产品分层分段销售提成系数销售额单位：万元基准值提成系数目标值提成系数极限值提成系数极限值以上提成系数友泰咨询设计的方案推行后，新的薪酬体系得到了销售人员的认可，普遍认为薪酬比以前更加公平、合理。在对市场进行分类的基础上，使公司的战略制定更加清晰、准确，提高了资源配置效率。大大提高了市场的基础管理水平，更好调动了销售人员的积极性。一年后,销售额同比增长30%,市场占有率同比增长35%,公司业绩明显提升。（欢迎交流：友泰咨询竞聘上岗时必须"明码标价"吗？友泰（北京）管理咨询有限公司梁爽周勇竞聘上岗在激发企业人才活力等方面有其独特的优势，但影响其成功与否的因素多元化，需要多个配套制度，一起为竞聘上岗“保驾护航"。其中，薪酬是比较敏感，关键，员工相对关注的一个方面。一、薪酬方案公布实施的时机在竞聘上岗前，薪酬方案根据新的人力资源政策已经制定出来，这时企业有两种选择：一是在竞聘上岗前，公布实施薪酬方案,这种方式可以使竞聘范围内的员工，在选择竞聘岗位时，对竞聘岗位相关的人员编制、岗位说明书、任职资格、向位评价、向位薪酬等信息有较为全面的了解。由于此时岗位的具体人员和考评结果没有明确，缺乏员工的薪酬档级、学历、工龄等信息，此时公布的薪酬方案，其薪酬测算是对整体薪酬的标准测算，或者是给出整体薪酬波动范围，为高层提供相关决策依据。在竞聘上岗结束后，具体岗位人员确定后，根据竞聘考评结果，确定具体的员工薪酬，进行整体、个体的薪酬测算。二是在竞聘上岗结束后，公布实施薪酬方案.这种方式使员工在选择竞聘岗位时，可了解竞聘岗位相关的人员编制、词位说明书、任职资格、岗位评价等信息。竞聘上岗结束后公布实施薪酬方案，此时岗位具体人员和考评结果已经确定，其薪酬测算是根据具体的岗位人员信息和考评结果，进行的整体、个体的薪酬测算。两种方式各有利弊，薪酬方案何时公布实施，需要结合企业实际情况决定。二、两种方式对比分析如何针对企业的不同状况，比较稳妥的将竞聘上岗推行下去，是一个关键问题。假设从公司的基层到中层进行大规模竞聘，友泰咨询总结了两种方式的利弊，分析了中基层人员各自的特点。在此基础上，针对各影响因素在竞聘上岗过程中容易导致的问题，给出建议方案.如表1,2,3所示。表1两种方式利弊利弊方式1:竞聘上岗前，公布薪酬方案竞聘范围内的员工可以更加全面的了解竞聘岗位，从而有利于员工对竞聘岗位进行判断，选择更为合适的肉位，减少机会成本；从员工角度看，更加公平、合理，接受程度高;有利于分化公司内部意见分歧；有利于公司大范围吸引内外部人才;实施风险较小；竞聘上身前所需时间较长；实际薪酬总额超出预算可能性较大;方式2:竞聘上岗结束后，公布薪酬方案便于对薪酬总额进行调节，有雌制薪酬总额；在相对短的时间内，选拔出合适的人才；由于员工对薪酬不满，影响就职的可能性较大；员工在非全面了解竞聘岗位的情况下进行竞聘岗位选择，增加其机会成本；实施风险较大;表2中基层特点层级特点中层一股企业中层采用年薪制较多，而年薪制与历史水平差异性不大，因此，中层相对于薪酬更关心位子；中层人选对公司发展比较重要，参与竞聘的岗位相对较少，公司对其需要较为迫切；对公司的整体情况及各工作岗位的情况相对了解；基层竞聘人数相对较多，竞争较为激烈，更关心自身的职业发展，因此，基层更加重视公平、合理；大多都希望通过竞聘上岗能够改善目前的状况，包括薪酬较低、工作内容不适合自己（人岗不匹配）等；对公司的整体情况及各工作岗位的情况了解不充分；基层对薪酬比较敏感；表3影响因索分析与建议因索易导致的问题层级建议方式竞聘规模竞聘规模大，岗位变动大，员工排斥可能性大，导致竞聘上岗推行风险加大中层时间紧迫方式2.其他情况方式1、2均可基层方式1人力资源管理基础人力资源管理基础薄弱，导致竞聘上岗过程中的某些工作环节不到位，增加竞聘上岗推行难度，降低竞聘上岗实施效果中层方式2基层执行力与高层权威执行力差，高层权威不高，员工服从意识弱，导致员工对竞聘上向相关的部分制度接受程度不高中层方式1基层决策机制公司内部缺乏能够快速、正确、统一的进行决策的机制，导致竞聘上岗过程中产生的分歧持续时间过长，难以解决，影响竞聘上岗实施进程和效果中层方式1基层市场人才获取难度市场人才获取难度大，导致竞聘岗位的人选达不到合理的人数，影响人才选拔质量中层方式1基层执行者如果竞聘上岗执行者亦在竞聘上岗范围内，人事与薪酬没有分开，导致徇私舞弊可能性变大中层方式1基层信息透明度信息透明度低，导致员工参与竞聘上岗的安全感较弱，积极性不高中层时间紧迫方式2,其他情况方式1、2均可基层方式1某中型机械企业在针对基层员工进行竞聘上岗时，决定采用方式2.由于基层员工数量较大，岗位变动较大，员工对薪酬改善抱有较大期望。竞聘上岗结束时，薪酬方案公布，大部分基层员工认为薪酬方案与其预期差距较大，不能接受，迟迟不接手新的工作岗位。公司只好重新进行一次竞聘上岗，友泰咨询参与了这次竞聘上岗，这次采用方案1,得到了基层员工的普遍认可，竞聘上岗得以颁利实施。但是，第一次竞聘上岗的失败，给企业造成了较大的损失和负面影响.某快消品公司决定对集团总部职能人员进行竞聘上岗。由于人力资源管理基础较为薄弱，部分中高层在公司的时间较短，权威还没有完全树立起来。因此，友泰咨询和公司执行人员考虑以上因素，决定采用方式1。在竞聘上岗过程中，友泰咨询和公司员工在前期准备工作（定岗定编、周位说明书编写、任职资格、岗位评价等）投入大量的时间和精力，确保能够制定出合理的薪酬方案，得到员工的认可.最后，竞聘上岗进行的较为顺利。某投资性企业处于发展转型阶段，总部的关键部门急缺综合性骨干人才，决定通过竞聘的方式选拔合适人才。考虑到时间问题，就采用了方式2结果岗位申请人数没能达到最低6比1的比例，这不利于合适人才的选拔。本若宁缺毋滥的原则，公司决定调整方案，采用方式1,公开与竞聘岗位对应的薪酬方案，在公司内外部大范围吸引人才，最后参与竞聘的岗位候选人达到比较理性的人数，公司也选拔到了比较理想的骨干人才。友泰咨询研究表明，在竞聘上岗过程中，企业可将以上分析作为参考，根据自身的实际情况，选择适合本企业的方案，保证竞聘上岗实施的效果,以免给企业造成不必要的影响和损失。（欢迎交流：友泰咨询制度之美友泰（北京）管理咨询有限公司梁爽袁梵淳"无以规矩，不成方圆,"企业中，这个规矩就是企业的制度。从无形的制度文化构筑企业灵魂，到有形制度的有效运作，好的制度用它的成长、活力和生命力带动企业的发展，在崎岖的发展道路上为企业指引正确的方向，给予企业养分和能量。一、制度的建设与成长制度从无到有，从有到完善，是有它的成长期的。子日："十有五而至于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十从心所欲而不逾矩。”这里所说的做人准则和企业的制度不谋而合.企业发展初期阶段，是制度形成的探索阶段；企业发展中期阶段，逐渐调整和完善企业制度；企业发展成熟阶段，制度随企业发展需要进行改革，为企业创造了一个崭新的起点，秉承前期优秀元素，结合企业状态和环境变化，做出合理的制度改革，开始一个新的循环，如下图中表示的一样.友泰咨询研究表明，只有自我突破的企业制度，才能够给企业的发展提供源源不断地灵感和力量，否则企业只需经营的源泉就可能逐渐枯竭，走向衰亡。在企业制度突破创新的过程中，并不是完全摒弃以前的东西，而是要保留有活力的细胞，对相对企业发展失去活力的细胞进行更新。美国通用电气公司是百年企业，作为世界上最大的多元化服务性企业，其核心竞争能力之一就是其制度设计能力，不断地进行动态调整，善于适应变化.企业制度总是随着公司的发展而不断变化、不断革新的，每一位新上任总裁都是新企业制度的提倡者和推动者.曾任第二届公司总裁的科芬建立了层级分明的纵向组织结构，打破了前任总裁的组织管理体制；第三届总裁威尔逊打破了科芬建立起来的劳资关系和企业伦理;韦尔奇打破了琼斯建立了科层制度。通用电气的发展正是依靠这种良好的新陈代谢，保持公司发展的活力，避免了被时代淘汰的命运.二、制度的有效运作友泰咨询实践证明，要想让制度有效的、良性的运行，就要满足一定的条件：1、符合相关利益者的利益，得到其认可；2、利益相关者参与程度高；3、信息公开、透明，传递清晰；4、要不断的调整和完善；5、避免一方权力过大，利益相关者之间相互制衡。这些要素在企业制定制度的时候也都是非常重要的，保证了企业制度的执行力度、效率和正确率，并与企业的发展保持一致.万科的创始人王石在万科力推"均好”的理念。一是财务上的均好是最基本的。二是经营管理上的均好，企业不仅要追求当前的业绩，更要通过有效地制度治理，发现企业内部存在的各方面问题，防范环境变化导致的各种风险，为可持续发展奠定良好的基础.三是企业与一切相关主题之间的和谐与双赢。这种"均好”的理念使万科获得最受投资者欢迎、最受客户欢迎、最受员工欢迎和最受社会尊敬的企业。"均好”理念的制度反面就是弱者被制度，权利大者就是制定制度的一方，这是因为没有可以与之抗衡的力量。就像今天美国在世界经济、政治、军事领域霸主地位，时不时利用其优势和高超的手段逼迫其他国家做一些妥协和让步，以牺牲其他国家利益为代价，让其从中获利，近期日本丰田的“召回门"事件和中国轮胎特保案，无不是美国为了其本国的利益一手策划的。友泰咨询调研发现，在我国，没有可以与企业相抗衡的、代表员工利益的机构存在，使员工处于弱势，而在国外，工会就是这样的一个组织机构。因此，在企业制定制度的时候，就会形成偏向中高层利益的制度，员工被剥削，员工被接受，员工被制度。想想身边工作的朋友，有多少人每天在愉快的工作呢？有多少没有无偿加班呢？有多少薪酬低水平稳定呢？和朋友聊起工作，听到最多的就是"不得不"和无奈的叹息声吧.三、制度文化的魅力制度文化是以有形的制度为载体来表现无形的文化。因此，要形成一种制度文化是需要长时间的孕育的，而企业一旦形成一种优秀的制度文化时，就获得了一种有活力的、强大的生命力，从上到下是一体的。演艺界的维多利亚的秘密和赵家班就有着各自的制度文化。维多利亚的秘空，它的制度文化就是打造女性自信，将模特职业磨练出的自信,应用在其他领域并取得成功,这就大大突破了传统模特的职业生涯。这种制度文化根植在企业制度当中，散发着它独特的魅力.维多利亚的秘密成立于20世纪70年代初，跟大多数时装公司不同，它跟年轻女性签订的是长期合同，不仅在模特方面，还在财务、公关、商业、媒体、职业索质等方面给她们提供培训，培养从内到外的女性自信。她们从模特界结业，有的进入演艺界，有的进入企业界，有的参与慈善事业，把在维多利亚的秘密期间获得的精神财富带到社会的各个角落。琼斯玛瑞称她当内衣模特的那段经历给她后来开公司提供了莫大的自信，她可以径直走进旧金山丝芙兰总部，自信的向对方展示自己的营销计划。"我对商业还不了解，但是我完全相信自己.”作为农业产业化国家汇总点龙头企业的新希望集团，它的制度文化体现了“人本管理”的理念，将"与客户共享成功、与员工共求发展、与社会共同进步”作为企业发展的宗旨，并将其落实。在新希望集团，有许多人经常和革事长刘永好说一些不太顺耳的话，比如"我做过调查，你这样做不可以啊。"但是在一般的私营企业都是老板说怎么做，下属就怎么做。可是刘永好认为老板的能力是有限的，企业做到一定规模，要靠全体员工的力量，强调员工对企业忠诚，而不是对个人忠诚.这样也给员工发挥潜力、增长能力的机会，让员工随着企业的发展而发展。四、制度怪圈友泰咨询认为由于企业历史发展的惯性，企业往往容易陷入制度怪圈，使企业失去发展的活力，停滞不前。无论在过去企业有着多么辉煌的历史，如果企业领导没有及时意识到的话，也是注定被淘汰的。前不久，身为日本国骄傲的日航公司申请破产保护，这一消息让人震惊，可仔细分析一下原因，又是必然。由于日航与政府的密切关系，其制度体系笼罩在一切以政府为主的氛围中，这种怪圈使得日航看不清周围的市场环境，与市场和客户脱离，造成资源浪费、冗员和高成本运作，最终申请破产保护。京瓷创始人，被称为日本四大经营之圣的稻盛和夫先生，临危受命，无偿担任日航的CEO,来挽救已经病入言肓的日航。而最近的富士康员工连续跳楼事件，也无疑暴漏了其落入制度与时代脱节的怪圈。富士康的工人们几乎没有时间和精力用于娱乐放松，而它现在的员工90%三18岁到24岁之间。虽然工人们都封闭在ZD1.k园区生活和工作，但富士康是否应当考虑一下现代社会的变化和当代年轻人的心里变化呢。适当改变一下当前的制度，也许一个小小的改变，会给现状带来较大的改善。日舸富士康的问题给我们的启示是什么呢？制度怪圈给它们都造成了严重的影响，高层没有及时修正，最终导致恶性循环。我国的一些企业现在在制度怪圈里面运作，也许认为这才是企业发展之道，殊不知等待他们的制度怪圈终点是什么。希望企业的高层在企业病入吉肓之前，能够尽早带领企业走出制度怪圈.五、百年企业的制度之美美国著名的智囊公司兰德公司花费了20年的时间跟踪世界500家大公司，发现百年长生不衰的企业具有的一个共同的特征，就是树立了超越利润的社会目标，不以利润为唯一追求目标。具体包括三条原则，一是人的价值高于物的价值，二是共同的价值高于个人的价值；三是客户价值和社会价值高于企业的生产价值和利润价值。这表明，树立超越利润最大化的价值观是百年企业的精神文化基础。从这个意义上说，要打造百年企业，必须将"以人为本"、"以顾客为中心"、"努力服务社会"、”平等对待员工"、"平衡企业利益相关者的利益"、”提倡团队精神”等行为准则落到实处，在企业制度中体现与维持。（欢迎交流：友泰咨询中小企业如何留住人才友泰（北京）管理咨询有限公司梁爽张和平"全民皆跳槽。"跳槽自愿向单位领导请求辞职,这是现如今职场中最流行的词汇。"换工作了没？"这是朋友们见面常问的一句话。相对中小企业，大企业有其留住人才的强大优势，但中小企业对人才也有其独特的吸引力。经友泰咨询调研表明，造成中小企业留人难的原因，可以分成企业内部和企业外部两部分：企业内部。不注重源头控制，招聘来的人才不适合企业与卤位；薪酬体系、培训体系、激励机制、晋升机制等不健全；没有形成良好的企业文化；没有给人才提供自我实现的舞台；缺少标准化的制度与工作流程等。企业外部。教育与社会过渡环节薄弱；人才培养与成长的速度低于行业发展的速度；对口专业人才培养的高校稀少；行业工作特性比较辛苦，付出回报周期长；社会生活、工作压力大；企业、行业的发展，人才需求量变大，同时也增加了人才可选择的机会。企业外部的因素我们无法控制，只能在企业内部采取行动。我们先回答一个问翅，"人才为什么要到中小企业？"我想主要有以下几个答案："领导很看重我，对我很好，而且他为人处世比较到位"；”和周围同事可以像一家人一样相处，虽然工作压力比较大，但是很愉快"；"可以充分实现自我价值，拥有和企业一起成长的成就感"；“虽然现在的工资不高，但是我很看好公司将来的发展，以及将来我在公司的发展"；"比较容易和领导沟通，并且次数较多，对公司的情况匕徽了解"。以上这些答案都在一定程度上代表了人才的需求，也是中小企业的优势所在。把人才当做客户，满足客户的需求，就会达到留住人才的良好效果。一、留住人才的方法不同层级，不同岗位类别的员工需求也各不相同。对员工需求进行分类分析，采取有针对性的策略留住人才。如下表所示。需求策略侧重层级高层与企业形成命运共同体建立良好的决策机制；长期激励;中层除本职工作需要的能力外，企业经营管理相关能力的提升；有一定的工作自主性；定期组织企业经营管理的培训；适当的权利下放；基层骨干与工作业绩表现成正比的晋升和薪酬；能够发挥、锻炼和提升自己的专业知识和能力；建立合理的员工晋升和发展渠道和薪酬、绩效考核制度；合理的岗位设置；岗位轮换；建立长期人才培养机制，用于中层的人才储备；普通基层满足基本生活需要的薪酬；企业归属感；提供与同地区同行业持平的薪酬；定期组织员工活动；注重员工情感、心里关怀；岗位生产工作环境良好；安全系数高;创造良好的工作环境；建立正规的安全防范机制；销售提高销售技能和知识；与工作业绩挂钩的薪酬；定期组织销售技能和知识的培训；采用老员工带新员工的模式；建立符合销售人员特点的薪酬、绩效考核制度；加强员工人文关怀，如发放经理签名的生日礼物,节假日拜访员工父母等；研发良好的工作环颜口创新氛围;设备支持；在同地区同行业中具有竞争力的薪酬；创造良好的工作环境，建立有利于创新的管理机制；提供完备的研发设备；技术在工作中应用到自身的技术，并能不断提升技术知识和水平；在同地区同行业中具有竞争力的薪酬；提供技术方面的培训；采用师傅带徒弟的模式；给予技术人员充分的信任，使其承担有挑战性的工作；友泰咨询认为，以上策略中，主要需要中小企业做到以下几点：(一)建立合理的员工培训体系中小企业将人才招进来以后，比较容易忽略人才培养和职业规划的工作，有很多员工工作了两三年，接受过的培训次数屈指可数，而且感觉培训内容对工作的帮助不大，针对性不强，所以员工参与培训的积极性也不高.(二)建立明确的岗位设置中小企业规模小，部门内外工作职责比较容易模糊，往往造成这个部门的员工做着另外部门的事情。小李是一家中小钢厂的技术人员，抱怨说："我们技术部经常替制造部干活，高薪请我们难道就是为了干这种没有技术含量的活吗？"可见，岗位设置的不清晰，容易造成员工专业知识和能力无法实现及提升。（三）建立合理的晋升渠道和薪酬绩效考核制度由于中小企业的身位设置比较少，造成员工晋升渠道较窄，有的员工在一个岗位工作了好几年，岗位和级别没有彳到可变化，使员工看不到未来的发展空间。而且中小企业很少能做到制度管人，没有认识到薪酬和绩效考核制度的重要性，在薪酬方面没有体现员工价值的差异性，缺乏规范的绩效考核。（四）给予员工充分信任，权责下放中小企业的领导比较倾向高度集权，底下的员工工作约束较大。中小企业的领导经常抱怨说："累呀累呀，我看大公司的领导也没这么累啊。"殊不知在公司里，无论大小事情都要亲力亲为，交给别人做不放心.而下属又觉得工作太受约束，缺乏自主性和挑战性.中小企业领导可以考虑适当放权，这样既可以节省精力到更关键的工作上，又可以为下属创造提升自身能力的机会。策略的实现过程，也是中小企业自身修炼的过程，逐渐形成良好的企业文化，规范企业管理制度，加强人力资源管理水平。从另一个角度，中小企业也可以通过以下途径1故到未雨绸缪:1、加强企业工作流程标准规范化!呈度，减少对人才的依赖。工作流程标准规范化后,员工可以按照标准流程进行工作。这样既有效的降低了对员工素质的要求，减少对人才的依赖性，又保证了工作的质量和效率。2、通过做好平时的人才储备和人才悌队建设工作，减少人才稀缺断档的风睑。与院校签订人才输入协议是基层员工人才储备的途径之一。平时要有计划、有意识、有目的的对不同层级的员工进行培养，成为某身位"接班人”的候选人。3、与员工深入沟通，及时了解人才心理和需求的变化。中小企业应该充分利用自身的优势，与员工进行深入沟通，把握员工的想法，及时进行疏通。二、企业温度调节系统从上图可以看出，企业通过满足人才需求的正负、大小，经感知系数，得出员工的感知，从而影响员工的行为。就像淋浴器用冷热水结合来调节水温，经感知系数，得出人感知的水温度，这个温度是否合适是决定人行动的关键.因此，除了满足人才需求外，这个感知系数很重要，而感知系数是由很复杂的因素影响的，如满足人才需求的时机，方式等，还有人才自身的因素。此外，企业要判断出能够承受的单位时间成本与收益比。这里的成本是为了满足人才需求企业的付出，收益是人才为企业做出的贡献。当然，人力成本也是可以通过各种方式节约的，如组织梳理、流程再造等，都是人力成本控制的关键。那么在这个系统中，企业就是要满足人才需求的同时，控制好感知系数，得到企业想要的员工行为。三、建立企业自省机制北京物美商业集团人力资源高级总监李晶说：“企业被挖墙脚，就像当老婆向你提出离婚，要想再挽救就可能为时已晚，所以企业此时的工作重心不是去强留人才，而是要找到企业管理中破坏人才发展的生态环境是什么."友泰咨询认为，建立企业自省机制，加强员工离职管理，分析人才离开企业的真正原因，以及离职员工的关系维系，为以后打下基础。企业和员工不是零和竞争，而是合作双嬴的关系。中小企业只要充分发挥自身优势，花心血来耕种人才这片宝贵的土地，终有一天会有丰厚的收获。