考核管理制度.docx

考核管理制度考核管理制度（精选9篇）考核管理制度篇1第一部分总则第一条：目的1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双嬴”的目的。2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。4、反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。5、月度绩效考核主要目的在于：通过对1个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门（目前隶属于缥合管理部）对员工的晋升、降职、修聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。6,年中考核目的：总结前半年工作业绩，修订工作误差，评估半年工作目标达成率，为下半年目标调整及人力资源策略制订提供依据。7.年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第二条：理念1、以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核,强调绩效的达成。2、以绩效的提高为目标。3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。第三条：考核原则1、相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。3、公平性：对同一职类员工使用相同的考核标准，限度地防止评估结果的不一致性和偏见性。4,公开性：每位员工都必须清楚体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。5.保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方（公司绩效考核管理必要的参与者除外）。6、管理人员主导性：公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。第四条：适用范围本制度适用于公司所有正式和试用员工。考核对象具体分为：商层管理人员（包括总经理、企业发展委员会、各部门部长等）、主管类管理人员、行政事务、销售营销、市场部、技术、财务、操作工等各类人员。第二部分考核规程第五条：考核要素1 .年度经营目标计划及月度工作关键业绩指标达成情况2、公司各项规章制度执行情况3.综合管理部提供的员工着装仪表标准、办公秩序管理考核标准、环境卫生管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录4、按ISO9000体系要求，相关程序及规定执行情况5、被考核者的上级主管人员提供的月度工作关键业绩指标工作记录6、作业指导书7、其他依据第六条：考核责任1、原则上实行自评、直接上级主考、部门交叉互评、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。2、直接上级和被考核者共同承担考核责任。被考核者作为一级考核者进行自评，直接上级作为二级考核者进行主评；部门交叉考评作为三级考核，人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任，按月度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。部门负责人及以上管理人员、总经理助理的工作由总经理负责考核。3,年中、年终考核由公司成立考核领导小组组织实施，小组成员为体现公正、公平、公开原则由员工代表，职能部门负责人、管理者代表等组成，具体成员由经理办公会决定，人数应为奇数，最少3人，最多7人。4、依据公司员工工作性质的不同，划分为四大类，分别采取不同的考评方式如表1所示。表1考核方式表类型适用范围考核特征考核周期A类：各部部长及以上管理人员总经理、副总经理、部门部长基于策略目标实现的关键业绩指标考核月度考核、年中、年终考核B类：主管类管理人员主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员基于关键业绩指标的落实及计划完成情况的考核，职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核C类：一般员工及计时工人出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具管理员、首销员、业务助理是否完成关键业绩指标及计划完成情况的考核，职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核D类：计件工人计件工人责任范围内合格产品的件数为主要依据月度考核、年中、年终考核第七条：考核责权1.人力资源部门：(1)负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准(2)负责组织绩效考核工作(3)负责培训参与考核各级管理人员(4)负责监督及控制考核工作的全过程(5)考评分的汇总和考核资料的归档(6)考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施(7)办理考核领导小组委托的相关工作2、一级考核者(员工本人)和二级考核者(员工直接上级)(D了解考核的程序及方法(2)确保考核的公正、公平(3)对责任范围内的直线下级进行考核(4)考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导3、由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作计划(关键业绩指标及满意度指标)的真实性，确保考核结果的公正、公平(D严肃处理违背考核宗旨，以权牟私的个人(2)负责考核工作的整体性和及时性，并有计划地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系。4、绩效考核领导小组负责：(1)拟定相关考核细则报总经理批准，负责年中、年终考核方案的组织执行(2)考核工作的柔性调控和协调.(3)重大申诉、投诉考核事件的处理。第八条：考核权限每位员工由自己进行自考，直接上级进行主考，部门交叉互评辅助考核，人力资源主办会同被考核者所在部门的负贲人进行审核，绩效考核领导小组对考核全过程进行指导、监督并负最终审核责任。人力资源主办由总经理、部门所在负责人主考，企业发展委员会主任、部门负责人由总经理主考。第九条：申诉1、各类考评结束后，被考核者有权了够自己的考评结果，考核者有向被考核者通知说明考核结果的义务。2、被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向人力资源主办进行申诉，人力资源主办应及时联系申诉人的直接上级所在的主管部门进行复议并在一周内给予明确答复：如果被考核者对申诉处理仍有异议，可以向考核领导小组提出申诉，由考核领导小组负责进行最终曳议。第三部分各类人员考核的具体实施一、月度绩效考核月度绩效考核适用于公司A、B、C、D级所有员工。A级管理人员的浮动月薪系数、B级和C级员工的绩效月薪系数、D级员工的计件工资实际发放额由月度绩效考核的结果确定。（一）月度绩效考核的实施月度考核分为员工自评和直接上级考评两个环节，考核依据是员工的当月工作表现和实际工作业绩，具体指标参见武汉弘元金属制品有限责任公司关键业绩指标考核汇总表（以下简称考核表）。考核表中，若部分岗位的当月考核不涉及到某项具体指标，则该项目评分按其明细分值的满分计算。1、员工自评员工根据本岗位的考核表给自己评分，员工应认真、严肃、客观地进行自评打分，员工自评是员工自省和反映真实自我的重要机会,也是直接上级考评的依据之一。2,直接上级考核直接上级根据员工的当月表现和实际工作业绩给员工进行评分,直接上级应本着对事不对人的客观态度对下级进行评分。为避免对下级可能存在的信息失真，在评分时应适当参照员工的自评情况。3.人力资源主办会同部门负责人复核员工自评和直接上级评分后，人力资源主办会同部门负责人要进行最后的把关复核，防止人为因素影响考评的客观性。人力资源主办会同部门负责人复核无异议后，将本部门员工考核表交综合管理部人力资源主办按以下权重汇总计算：各员工的取终得分=员工自评分X20%+直接上级考评分X80%（二）考核结果与系数的换算1、A级管理人员的浮动月薪系数、B级和C级员工的绩效月薪系数直接参照各员工的最终得分确定：系数=员工的最终得分÷10（）（如：某员工的最终得分为85分，则系数为0.85）A级管理人员的浮动月薪=浮动月薪基数X系数B、C级员工的绩效月薪=绩效月薪基数X系数2、D级员工根据以上系数核发计件工费额计件工资额=按产量定额任务完成后的工资（定额X个人完成产量）X系数A类管理人员第十条A类管理人员考核适用对象1、总经理、副总经理、部门部长2.考核周期：月度考核和年中、年终考核相结合。每月进行一次月度考核，每半年进行部门、员工半年度绩效考核。3、考核内容：（D主要考核业绩（客观表现）和满意度（主观表现）。（2）业绩指标是结合企业总体目标分解到本部门后的关键业绩指标，占考核权重的75%。（3）满意度指标占考核权重的25%,包括上级满意度和内部客户满意度，上级满意度是指上级对下级态度、能力和辅助职责（业绩类指标以外的基本职责）完成情况的综合评价；内部客户满意度是指本企业的内部关联服务对象针对相关目标完成服务质量和服务态度的评价。第十一条考核程序1,每考核期末，A类管理人员需依据公司的经营策略和经营计划、本部门的匏略和计划，结合考核要素向公司提出下一考核期本系统、本部门的箜略重点、策略执行方式、关键业绩指标和指标值（或指标达成状况描述）以及管理改进计划。2、被考核者应同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、主议和审定。3、被考核者与直接主管对此达成共识后，由被考核者将确认的考核内容填入“A类管理人员月度绩效考核表、A类管理人员半年度绩效考核表”中的各项指标栏内。4、在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，可重新制作月度绩效考核表、或半年度绩效考核表，并和原表放在一起以作对照。5、考核期末，被考核者按工作目标完成情况对考核表的各项考核指标进行自评打分。6、被考核者本人对关键考核指标完成情况进行说明，由考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者进行评价打分。7,根据自评得分和直接上级考评得分琮合计算最终考核得分并评定等级。如果被考核者不同意考核结果，可以按规定由考核小组复核。B类人员考核第十二条考核对象本制度中，B类人员主要包括部门主管包括主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员第十三条评价周期考核周期实行月度考核，按月度和半年度、年终考核相结合。第十四条月度记录公司B类人员的考核以部门各岗位的月度绩效考核表为准，公司各部门应结合部门实际情况，制定本部门各B类人员岗位的月度绩效考核表。直接主管根据月度考核表中的关键绩效指标每月对下属进行一次考核记录，对下属的关键业绩指标工作情况进行分析与总结，及时指出下属工作中的问题，帮助下属改进工作。记录员工绩效完成情况及现实表现情况。第十五条考核内容1、对B类人员的考核主要是基于责任范围内的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况。2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本人责任范围内的关键业绩指标，占考核权重的75%。3、满意度指标占考核权重的25%,包括上级满意度和内部客户满意度，上级满意度是指上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外的基本职责）完成情况的综合评价；内部客户满意度是指本企业的内部服务对象针对相关业务服务质量和服务态度的评价。4、销售部门考核以公司下达的营销目标为关键业绩指标，考核内容由销售额，回款率及市场开发满意度为关键业绩指标和满意度指标的落实与计划完成情况。第十六条绩效管理过程1,绩效计划。考核期初，被考核人和直接上级在总结上期绩效的前提下，结合当前的工作重点，以关键业绩指标体系为指引，经充分沟通，共同确定本期的工作计划与目标。每个目标或标准遵循SMART原则，即“具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性”的原则。2、绩效辅导。计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级。3、在此基础上确认下期工作计划与目标。由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可以按规定向人力资源主办申诉。C类人员考核第十七条适用对象本制度中，C类人员包括出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具管理员、营销员、业务助理第十八条评价周期对C类人员的考核主要是月度考核，但每月都应有相应的评定记录，同时参与年中、年终绩效考核。第十九条考核内容1、对C类人员的考核主要是本岗位的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况。2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本岗位的关键业绩指标，占考核权重的75%。3、满意度指标占考核权重的25%,包括上级满意度和团队、同事满意度，上级满意度是指上级对下级态度，能力和辅助职责（业绩类指标以外的基本职责）完成情况的综合评价；团队、同事满意度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作能力的评价。D类人员考核第二十条适用对象本制度中，D类人员主要指计件工人第二十一条评价周期对D类人员的考核主要是月度考核，但每天都应有相应的评定记录。同时参与公司年中、年终统一考核。第二十二条考核内容1 .对D类人员的考核主要是在公司下达生产计划产量定额内本岗位的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况。2、关键业绩指标主要是记件工人当月完成的产量、质量及成本控制，其次考虑安全文明生产的情况，共占考核权重的90%（其中产量、质量和成本的权重占80%以上）。3、满意度指标占考核权重的10%,包括上级满意度和团队、同事满意度，上级满意度是指上级对下级态度，能力和辅助职贲（业绩类指标以外的基本职责）完成情况的综合评价；团队、同事满意度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作能力的评价。4.具体考核办法由质量检验员每月统计每人产量及完成情况，经组长与调度员核定定额报生产管理部部长核准，由人力资源主办复核计算考核结果，报总经理批准作为核算依据。第二十三条月度绩效考核工作流程当月5日前次月1日次月2-3日次月4日次月5日第二十四条年中、年度绩效考核流程1、公司绩效考核领导小组对公司总部、各部门及部门负责人及其所管下属员工的半年、年度绩效进行统一考核。2、对公司总部和各部门的考核直接由绩效考核领导小组负责进行，考核程序是首先员工自评、部门自评，部门交叉互评，然后由绩效考核领导小组考评。3、部门半年度绩效考核在每年7月1-4号、年终考核在次年1月4T0号进行。第二十五条考核审核程序表2考核审核程序表职务被考核者直接上级人力资源主办会同部门负责人绩效考核领导小组A类人员自评主考一一复核、全程监督、指导B类人员自评主考复核全程监督、指导C,D类人员自评主考复核全程监督、指导四部分考核结果及运用第二十二条考核等级考核等级主要是对员工绩效进行嫁合评价的.结论。考核A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）表3考核等级表平均分值59分及以下60-69分70-7980-89分90及以上等级不合格差合格良好优秀第二十三条考核比例的控制本制度在原则上规定的考核等级分布比例如下表所示：表4考核比例控制表考核等级不合格差合格良好优秀控制比例5%25%40%25%5%第二十四条考核结果的运用考核结果将作为工资、奖金、职务晋升（降）、任职资格等级调整、员工培训安排的重要依据，现薪资中的绩效月薪、奖金部分按考核分数换算后的系数发放。奖惩措施1、对半年度（岗位）绩效等级“不合格”人员，予以辞退。2、对半年度（岗位）绩效等级“差”人员，其岗位工资在本岗位内降低一档次，岗位工资巳经是最低档次者（包括计件工资工人的岗位工资）在原标准的基础上降低10%o连续两个半年度（岗位）绩效等级“差”者，予以辞退。3、对半年度（岗位）绩效等级“合格”人员，其岗位工资不变，连续两个半年度（岗位）绩效等级“合格”者，其岗位工资在本岗位内降低一档次，岗位工费已经是最低档次者（包括计件工资工人的岗位工资）在原标准的基础上降低10%。4,对半年度（岗位）绩效等级“良好”人员，其岗位工资不变，连续两个半年度（岗位）绩效等级“良好”，且其所在部门当次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，其岗位工资在本岗位内上升一档次，岗位工资已经是档次者（包括计件工资工人的岗位工资）在原标准的基础上上升10%»5,对半年度（岗位）绩效等级“优秀”，且其所在部门当次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，其岗位工资在本岗位内上升一档次并发给荣誉证书，授予“优秀团队''称号。连续两个半年度“优秀”，且其所在部门连续两次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，经部门交叉互评和总经理办公会讨论，对不宜晋升职务者，由总经理办公会决定给予团队一次性20_-5000元的特殊物质奖励。对半年度（岗位）绩效等级“优秀”，但其所在部门当次“部门半年度绩效等级”未能达到“良好”及以上者，仅绐该岗位任职者颁发荣誉证书。6、对“部门半年年度绩效等级”为“优秀”的部门，由总经理办公会决定给予该部门一次性3000-8000元的部门团队奖金，由部门负责人自主奖励部门内表现突出的员工。注1：D类人员参照上述2-5条的升降标准，每次调整的幅度为计件工资标准的10%；注2：员工连续两次调升岗位工费档次的时间间隔不得少于1年,即前一个半年度已调升岗位工资档次，第二个半年度又符合谑升岗位工资档次者，第二个半年度不调升岗位工资档次，改为（根据具体岗位）给予一次性500元的奖励。7、对员工自评主动放弃者，自评得分为零，连续二次不参与自评则作“不合格”处理，对考核主管故意不公正考核或因个人恩怨考核时应取消该项考核结果。被考核者为考核小组成员时应回避。8、半年度（岗位）绩效得分的计算A类人员半年度（岗位）绩效得分=月度（岗位）绩效得分的1/6X50%+年中或年终（岗位）绩效得分X25%+年中或年终部门绩效得分X25%B类人员半年度（岗位）绩效得分=月度（岗位）绩效得分的1/6X60%十年中或年终（岗位）绩效得分X20%+年中或年终部门绩效得分X20%C类人员半年度（岗位）绩效得分=月度（岗位）绩效得分的1/6X70%+年中或年终（岗位）绩效得分X30%D类人员半年度（岗位）绩效得分=月度（岗位）绩效得分的1/6X80%+年中或年终（岗位）绩效得分X20%上述各类人员的半年度绩效得分参照表3归入相应的考核等级。第五部分附则第二十五条解释权本制度的解释说明权属公司综合管理部。第二十六条实施细则本制度未尽事宜及相关实施细则，由公司绦合管理部与各部门共同补充，由总经理核准后实施。公司根据此管理制度规定，拟定员工考核办法。第二十七条修改、废除权本制度的最终决定、修改和废除权属公司。第二十八条实施时间本制度的实施时间为20_年7月1日考核管理制度篇2第一章总则第一条为全面客观考核评价ABCD实业股份有限公司（以下简称“ABCD”）员工，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实ABCD的发展目标以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度。第二条绩效管理指为实现企业的战略目标，通过管理人员和其下属保持持续和有效的沟通，经过绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。第三条绩效考核是各级管理者的重要工作内容。管理者通过绩效考核可以客观了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进而实现管理目标，提高工作效率。第四条绮效考核是综合管理部的重要工作内容。通过实施绩效考核，各级管理者可以准确评价员工工作绩效，也为公司制定员工薪酬、核发绩效工资、人事任免等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。第五条本制度适用于ABCD莹事长外的公司所有员工，不包括以下员工：1）临时员工；2）外部兼职人员；3）试用期员工。第六条本绩效考核制度适用于常规性的绩效管理工作，不适用于临时性或其他非常规的考核工作。第二章组织和职责第七条薪酬与考核委员会公司成立薪酬与考核委员会，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理。主要职责包括：1）负责提出绩效考核总体要求；2）负责组织召开薪酬与考核委员会会议，就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认；3）对年度考核结果及其应用进行审议；4）指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施；5）负责按时完成对直接下属的绩效考核；6）对绩效管理体系提出完善和修改建议；7）对薪酬与考核委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决。第八条薪酬与考核委员会成员组成公司圣事长为薪酬与考核委员会主任，对公司的绩效管理工作进行全面领导。具体机构组成以公司下文为准。第九条薪酬与考核委员会的常务工作机构是综合管理部综合管理部在公司薪酬与考核委员会的领导下组织公司绩效管理工作，开展有关绩效管理工作职责包括：1）制定并完善公司员工绩效管理办法；2）对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训；3）对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查；4）绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析，并提出考核结果的应用建议；5）接受和处理员工有关绩效考核的投诉。第十条考核方式绩效考核实行直接上级考核制，考核者为被考核者的直接上级，即由直接上级对下属进行打分。1）考核者根据考核周期工作内容每月与被考核者进行绩效计划面谈，确定被考核者的考核指标、权重、考核标准和考核办法等，双方在考核表上签字确认；2）考核者需要向被考核者进行考核结果的反馈，指出其优点和不足，并提出改进建议。考核关系见下表：（如有变动按照变动后执行）被考核者考核者总经理量事长副总经理、财务总监、董秘、项目公司总经理总经理财务管理部负责人财务总监董事会办公室负责人董秘其他部门负责人分管副总经理普通员工所属部门负责人第三章考核原则第十一条客观原则：考核依据应符合客观事实的，考核结果应以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。第十二条沟通原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。第十三条时效原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。第十四条可行原则：考核者应正确执行考核；考核者应保证考核的公正性；考核指标是尽可能的量化指标；考核信息是尽可能可以获得的信息。第四章考核内容、周期和时间第十五条考核的内容为公司确定的目标指标及分解的业绩指标。第十六条关键业绩指标考核关键业绩指标来自公司年度目标的层层分解，能够反映公司关键重点经营活动情况，用来定期衡量中层及以上完成重要工作和关键工作的成果。制定指标应该遵循以下原则：1）少而精原则：指标的制定应体现20/80原则，即：指标总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；2）结果导向原则：指标主要侧重于对被考核者工作成果的考核；3）可控性原则：指标均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标；4）可衡量性原则：指标应具备可徜量性，且必须量化，并有明确的考核标准；第十七条考核周期考核分为月度和年度考核。第十八条考核时间1）月度考核。考核时间为次月1日起，5日前结束。2）年度考核一年开展一次：在每年的1月5日1月10日进行；注：上述考核时间如遇节假日，实际开展时间可根据公司具体安排和节假日情况予以灵活调整，由综合管理部临时下发通知规定。第五章绩效考核的实施第十九条绩效管理专员应对应考核方案涉及的内容，准备考核用表，转发各个部门经理确定其下属各岗位考核的指标。第二十条综合管理部根据各个部门提出各岗位绩效考核表涉及的指标要求，单独组织各层面经理协商报考核领导小组确定。第二十一条被考核人根据沟通确定的绩效考核目标要求，落实后续工作计划，并围绕绩效考核指标要求实现拟订的目标，并配合考核人作绩效目标达到的评价。第二十二条考核流程步骤时间内容备注附表1：年度绩效考核表圭事会确定公司下年度工作目标并分解到各部门（分解为高层的年度目标和月度目标），经公司重事会确认，签订年度绩效责任状。各部门主管领导和中层根据各部门的职能将目标分解为部门及每个员工的年度、月度目标）按照第十条考核关系分别进行打分考核中高层年度述职，并进行全员年度考核打分第二十三条中高层人员在每年初需进行年度述职，回顾上年的工作情况，并为考核结果运用提供参考。中高层需在每年的1月5日T月7日对考核领导小组进行年度述职。述职报告包括本年度工作目标的完成的整体情况、对存在的问题的分析、改进的措施等相关内容。述职后，薪酬与考核委员会进行年度评价和确定。第二十四条绩效指标的调整在绩效实施期间，如遇特殊情况，确实有必要调整绩效指标可以通过上下级之间的沟通和协商进行指标的调整。指标调整的必要条件：1）在绩效实施期间，如遇战略调整、重大变故等特殊情况，确实有必要进行指标的调整；2）新增或取消权重超过20%以上的指标，或原有指标的权重变动超过20%以上:指标的调整需要履行以下程序：1）被考核者部门领导组织讨论，提出绩效指标调整的申请；2）被考核者和其直接上级进行面谈，首先确认绩效指标调整的必要性，在此基础上，双方重新制定指标和标准，并重新填写考核表:3）薪酬与考核委员会对指标的变动进行审批；4）考核双方在重新填写的考核表签字确认，各自留存一份，并报综合管理部备案。第六章考核结果的计算第二十五条考核分数的计算1）年度考核分数的计算见附件1：年度绩效考核表2）月度考核分数的计算见附件3：月度绩效考核表第七章考核结果的应用第二十六条月度考核结果应用：用于月度浮动绩效工资的发放绩效工资发放数额的计算公式为：月度绩效奖金=总得分/100*月度浮动绩效奖金基数其中：月度浮动绩效奖金基数为：中高层为月度工资的10%,其他员工为月度工资的5%.第二十七条为了纠正由于月度指标分解不合理带来的月度考核偏差，实行季度修正平衡，对于收入、费用和成本类指标，每季度进行一次综合绩效修正和平衡。根据季度累计完成情况对整个季度的绩效工资实行多退少补，即每季度的前两个月绩效工资按照月度考核执行，第三个月绩效工资等季度绩效指标考核结束后实行多退少补。第二十八条年度考核结果应用1.应用于中高层年薪预留部分的考核兑现。高层（中层）预留年薪的30%（20恸作为年底绩效考核，其中50%和公司的利润挂钩（见亚星集团目标管理激励制度），其余50%和年终绩效考核挂钩，具体如下：年终绩效奖金发放数额的计算公式为：绩效奖金=年度实际得分/10OX绩效奖金基数其中绩效奖金基数：高层为年度预留基本年薪的15%；中层为年度预留基本年薪的10%.o2 .员工每年年底于页留应发工资总额的10%作为绩效与公司经营利润挂钩，具体考核办法见ABCD目标管理激励制度。3 .次年度总薪酬调整（针对公司全体）一一公司没有完成当年目标，总体薪酬降低10%o公司完成最低经营目标，总体薪酬保持不变。公司完成经营目标超过5乐总体薪酬增加10%。第二十九条年度考核结果应用于员工工作岗位的调整1）用于员工晋升：完成年度目标并年度绩效评价结果在部门第一名的员工，综合管理部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，将其列入职位晋升候选人名单，并由薪酬与考核委员会讨论，最后做出职位晋升决策：2）用于工作调动：根据员工年度考核结果，对于没有完成年度绩效目标的员工，公司可以进行调整岗位；3）用于解除劳动合同：出现以下三种考核结果，公司有权调整直至解除劳动合同：A、连续3个月绩效分值排名部门最低的B、年度累计4个月绩效分值排名部门最低的；C,年度目标没有完成或考核结果排名部门最低的。第三十条年度考核结果应用于年度优秀员工的评选年度绩效分值排名部门前两名的员工，作为年度优秀员工的评选入围条件。第八章绩效考核制度的修订第三十一条绩效考核制度的修订时间绩效考核制度修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后2周内。若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由公司薪酬与考核委员会决定：1）目前绩效管理体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营;2）公司发生重大变动，必须改变绩效管理体系；3）公司发展战略和组织结构发生重大调整；4）公司薪酬与考核委员会中有1/3以上人员提议。第三十二条绩效考核制度修订议案的提出任何对绩效考核制度有疑问的员工，都有权提出绩效考核制度修订提案。提案发起人应在修订期内提交修订建议的书面报告，交综合管理部并由其统一转交薪酬与考核委员会评审后确定。第三十三条绩效考核制度修订议案的受理在修订期间，员工提出的修订书面议案将由综合管理部集中转交考核领导小组。考核领导小组将在随后的一周时间内组织委员会成员讨论考核制度修订提案。第三十四条绩效考核制度的修订过程1）在年度绩效管理修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二成员赞成票的提案视为初步通过，会后综合管理部负责整理通过的修订提案，综合管理部便报据修订提案修订绩效考核制度并提交薪酬与考核委员会审议。薪酬与考核委员会审议通过后，报董事会审议并签发执行。2）不论提案通过与否，综合管理部都要将最后结果反馈给提案发起人。第九章考核结果的申诉第三十五条申诉条件1）在考核结束后，员工如对考核结果感到不满意，有权在绩效反债面谈后2日内，直接向隔级上级书面申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理；2）隔级上级在接到员工书面申诉3日内未予受理，或员工对处理结果仍不满意，可以向综合管理部提起书面申诉（见附表4：绩效管理申诉表）。第三十六条申诉处理1）综合管理部在接到正式书面申诉后3日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将审核处理意见提交薪洲与考核委员会。如逾期没有受理，申诉人可直接向薪酬与考核委员会再次提起书面申诉；2）如果员工申诉内容属实，薪酬与考核委员会需要按季度或年度考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，考核结果存档并反馈申诉人本人；3）薪酬与考核委员会还需要确定考核者对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现考核者在考核过程确有不公平行为并确有相关工作证据，公司将采取相应的处罚措施；4）薪酬与考核委员会的评审结果为员工申诉的最终结果。第十章绩效考核资料的使用与保存第三十七条绩效考核资料保存格式1）绩效考核资料包括月度、年度各部门员工考核分数汇总，年度各类考核表原件；2）员工绩效管理袋内绩效考核资料按年度顺序排列，各年内绩效资料再按时间顺序排列：3）各部门员工的绩效管理袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各岗位员工的绩效管理档案袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工绩效管理袋,顺序按员工编号排列。第三十八条绩效考核资料保存方法1）由综合管理部统一保管绩效考核资料，以书面文档和电子文档形式存档，保存资料在3年后或员工离开公司半年后销毁；2）在年度考核完成后20个工作日内，踪合管理部必须将所有岗位员工的绩效考核有关的资料进行收集整理，并完成统一编号工作；3）综合管理部需要妥善保存员工各年绩效考核资料以便查阅；4）综合管理部绩效管理专员负责公司绩效考核资料，负有整理归档及保密职责。第三十九条绩效考核资料查阅权限1）为了达到妥善保管绩效管理资料的目的，绩效考核资料设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印两种，查阅或受印考核文件必须得到总经理签字认可；2）各中层在以下两种情况下有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅：为了解下属员工历年绩效情况；在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效情况。3）副总经理以上管理人员有权查阅分管部门员工绩效管理资料；4）总经理有权查阅公司全体员工绩效管理资料；5）总经理有权打印和复印全体员工绩效考核资料；副总经理和综合管理部经理在总经理授权的条件下有权打印和复印全体员工绩效管理资料；其他人员无权复印和打印员工绩效管理资料。附则第四十条本制度解释权在重事会。第四十一条管理办法自本制第四十二条本制度自颁布之日起正式执行，公司原有其他绩效度实施之日起停止执行。定。第四十三条如有其他制度与本制度相抵触，以薪酬与考核委员项目公司参照此制度执行，有特殊情况另行协商确会裁定结果为准。考核管理制度篇3第一章总则第一条考核目的1 .促进部门各级人员的沟通和交流，增强部门凝聚力。2 .促进部门建立奖罚分明、职务能上能下、员工能进能出的人事激励约束机制。第二条考核原则1 .公开、公正、全面、客观原则考核标准、考核程序、考核时间、考核方式在部门内部对全体员工公开，评估者要对被评估者进行准确而客观的评价。2 .简便实用，易于操作的原则要根据不同岗位（工种）的特点制定切实可行的考核标准，每一项考核要量化到具体内容，并且易于操作，不能过于繁琐。考核采用百分制打分形式。第三条考核结果的应用本部门考核各级员工成绩的记录应作为升职、升级、调动、退职、核薪等奖惩的重要依据。第二章考核主体及日期第四条考核主体考核实施一般由集团人力资源部与部门综合管理处组织，被考核者的直属上级进行评价。第五条考核周期各职能经理实行季度考核，各职能主管与其他员工一般都实行月度考核和年度综合考核。第六条考核日期1 .每周综合管理处统一汇报各处绩效指标完成情况与问题分析。2 .月度考核在每月3 .季度考核在每年4月日、7月10月日以及次年1月4 .半年度绩效考核在每年7月1月5 .年度考核应在次年1月日以前完成。第三章考核内容及权重分配第七条考核内容的确定1 .根据部门年度战略要求，绦合管理处在部门管理层面、各处及各个岗位之间，将战珞目标从大到小层层分解，归纳出具体部门和各个岗位的关键绩效指标，由此构成考核内容的一部分，即绩效部分，作为考核的依据。2 .根据公司发展对员工能力和工作态度的要求，综合管理处选取的必备工作能力和态度指标作为考核的一部分（I第八条考核内容的组成考核内容主要由三部门组成。第一部分，是根据关键业绩指标确定的绩效部分，主要是对相关职位的部门以及员工业绩的考核、落实和量化。第二部分，针对其无法量化的工作能力设定不同的等级或层次进行描述。第三部分，针对工作中体现出的不同工作态度分等级进行描述。各部分的具体内容如下表所示：第四章考核办法及考核结果应用第九条下列人员不参加年底考核：1 .入职未满半年者；2 .停薪留职及受职未达半年者；3 .已征召入伍者；4 .曾受留职察看处分者；5 .中途离职者；第十条考核结果依成绩分下列六等。1 .一等：100分