企业为什么缺乏执行力_0.docx

企业为什么缺乏执行力企业为什么缺乏执行力执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密探讨、质疑、坚持不懈的跟进以及责任的详细落实。它包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的实力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员集合起来、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将嘉奖与产出结合。它还包括一些随着环境改变而不断变革前提假设和提高公司执行实力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。执行是一个科学而又困难的流程，一个企业假如缺乏执行力，就要从如图21所示的六个主要方面去找寻缘由，并设法改进。图2-1企业缺乏执行力的主要因素决策因素是导致企业缺乏执行力的首要因素，详细体现在目标确定的错误会让执行变得无所适从。企业领导者切忌确定多、大、空、杂的目标，这样的目标即使再强的执行力也无法实现。所以，企业的领导者要为自己的组织设定些依次清晰而又比较现实的目标。在确定了清晰的目标之后，还要将其简化，让每个人都能对该目标很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组织的共识。当前我国有很多企业都提出短期内进入世界500强的口号，这样的想法当然值得激励，但是假如仅仅以进入500强为目标,其结果可能是不行思议。因为，要想在短期内进入500强，企业须要付出很大的代价,比如要进行大量的并购，不断地扩大收入，在这种急功近利的状态下，企业可能无暇考虑由此获得的收入的质量如何，产生的利涧如何。这样空而大的、没有经过科学论证的发展目标会使企业的执行发生问题。以下案例通过对红高粱和麦当劳两个企业在确定目标时的不同，来告知人们决策在执行中的重要作用。【案例】红高粱与麦当劳几年前郑州有个企业名叫红高粱，该企业提出了振兴民族快餐业的口号，它的主打产品是河南燃面。红高粱的主要目的是要用民族快餐业和麦当劳一争高下。经过探讨，红高粱认为麦当劳之所以能够在全球快速犷张，它的核心竞争力主要来F1.于连锁的规模效应。筒而言之，店开的越多越挣钱。为了在短期内战胜麦当劳，红高粱制定了如下的详细策略：首先，在形象上仿照麦当劳，黄的标记和红的底色；其次，实行跟随战略，哪儿有麦当劳哪儿就有红高粱。结果，红高粱很快失败了。红高粱失败的主要缘由在于没有科学地考察目标，在没有弄清晰竞争对手的真正本质之前，就制定了错误的营销策略，不能知己知彼，当然百战百败了。麦当劳的创始人克罗克在哈佛高校商学院讲课的时候，道出了麦当劳真正的竞争力所在。他告知听课的学生：麦当劳是世界上最大的房地产零售商。麦当劳大量的利润并不是来自于卖汉堡，而是来自于房地产零售。以北京为例，麦当劳在北京选择店址的时候，都会提前对各个地点几年后的人流量进行科学的预料。所以，正如大家所见，麦当劳选择的地点一般都是十字路口或丁字路口。即使个别的店面起先没有处于这些位置，但是不久，经过拆迁，它们又会在十字路口或丁字路口上。这是因为麦当劳对北京的市政规划探讨得很透彻，所以才能始终占据有利地势。选择店址只是麦当劳的第一步，找好位置之后，接下来要做的就是将这些地点长期地购买或者租赁下来，比如20、30年。找寻加盟商是第三个步骤，加盟商不仅要向麦当劳交纳加盟费，还要交纳原料费以及房租。在与加盟商签订合约的时候，租期一般只有两年或者三年，这样的短租可以在口后依据加盟商的实际收入不断增加。仅房租一项，麦当劳在全球的收入就相当可观，这才是麦当劳的生财之道。有些时候，麦当劳也会将自己店面位置对面的地也租赁下来，然后将其卖给H己的竞争对手。这样可以形成很好的规模，使人流量大大增加。从麦当劳和红高粱的经营策略可以看出，羸利目标的确定是何等重要！企业的目标肯定要很精确，否则就会既奢侈成本乂遭受失败。心理因素很多中国企业缺乏执行力的其次个因素是心理因素。在很多企业都可以看到这样的现象：制定了一整套执行制度，但是，从领导者到其他员工均不敢坚决执行，尤其是在流程再造的时候，这种现象更为普遍。往往是企业的领导者缺乏执行的晚力，不能带头严格按制度办事，致使上行下效，导致企业执行力虚弱。恐惊是影响执行力的第一个要素。人们在执行过程中会经验各类恐惊：胆怯冲突、胆怯失败、胆怯拒绝、甚至胆怯成功。领导者在执行过程中肯定要设法克服这些恐惊心理，否则，企业注定会成为一个只说不做的企业。以下是一个小故事，这个故事告知人们只有坚决的执行，才能树立个人威信，才能使制度落实下来。这是一个来自广东的故事，故事的主子公陈阿士是广东的一个农夫，因为生活富有了，有一天他参与了一个去往香港的旅游团。旅游团到了香港以后住在一个豪华的五星级酒店里。陈阿士没出过远门，没见过世面，第一次住进五星级酒店里,觉得特别舒适，于是不免有点诚惶诚恐的。住在酒店的第一天早晨，陈阿士听见有人按门铃，心里惊奇哟，这么早谁来呀，打开门一看，一个服务生端着早餐站在门外。这个服务生一看客人开门了便说：Goodmorning,Sir!接着就把早餐送进来了。陈阿士听到这句英语忽然一愣，他不由得想在我家乡见到生疏人首先要问您贵姓，于是陈阿土就说：我叫陈阿士。服务生不知道怎么回事，抓紧把早餐放在桌子上就走了。其次天早晨，门铃乂响了，陈阿士一看乂是昨天那个小伙子。这个服务生还是那句话Goodmorning,Sir,陈阿士暗自想着这个小伙子有问题吧，昨天不是告知你我叫陈阿士了吗，你怎么还来问，于是他很生气地回答道：我叫陈阿士。服务生一听，有点惊讶，抓紧把餐盘放下走了。服务生走了以后，陈阿土觉得其次次那个小伙子的反应很惊奇，于是他跑去问导游。导游听了他的描述，立刻笑着告知他：你真是个老土，一看你就没出过门，人家不是问你叫什么，他说的是英语的早晨好，Go0dmorning'是早晨好，Sir'是对先生的尊称。你还是好好回去学习学习吧。听了导游的话，陈阿士感觉很自卑，于是他很快学会了如何用英语表达早晨好。第三天7：30,一听门铃准时响了，一开门陈阿士就说了一句：Goodmorning,Sir,结果服务生说了一句我是陈阿土，陈阿土听了这句话更加惊奇了，顺口就说了一句：你怎么是陈阿土？小伙子也正在惊奇：客人怎么说早晨好呀，怎么回事？还没听完陈阿土的话，就慌惊慌张的走了。这个小故事告知人们这样一个道理：两强相遇，勇者胜。你坚持，对方就退步，尽管你是错的，这就是在执行过程中谁的志气大谁就会成功，当你缺乏这种志气的时候，执行就会出现问题。执行的志气对企业的领导者来说更是至关重要，只要你有志气克服恐惊心理，没有什么事情是无法执行的。下面的这个小故事来自春秋时代的吴国，它很生动地告知人们领导者具备执行的志气多么重要，组建军队如此，打造企业亦乂如此。孙子是春秋时期特别出名的军事指挥家，他来到吴国之后，吴王把他当作上宾款待。有一天，吴王对孙子说：孙子呀，都说你的军事理论很强，我想知道你能不能带兵打仗？孙子回答道：你给我兵，我就能带。你给我一支军队，我肯定能把它训练成特别优秀的军队。无论什么人，你都能把他们训练成一支军队吗？吴王又问，孙子说：没问题。于是，吴王指着自己的宫女说：你能把我这群宫女训练成军队吗？孙子说：你只要给我权力，我就能把这些宫女全部训练成军人。好,我给你权力，限时三个时辰吴王说。于是，孙子和吴王的宫女们都站在了训练场上。这些宫女从来没受过军事训练，只是觉得这件事很好玩，大家你推我操闹作一团。吴壬看着这情景，也觉得簇新好玩，就把他最宠爱的两个妃子也叫了过来，并让她们担当两队宫女的队长。孙子起先练兵，他大声说道：大家停止喧哗，立刻列队站好，左边一队右边一队。但是没人听他的话，宫女和妃子还是在原地嬉笑打闹。孙子也不焦急，他大声说：这是我第一次说，大家没听明白，这是我的问题。现在我其次次要求你们列队。这些女兵照旧没什么反应，玩笑照旧。这时孙子乂说话了：我第一次讲话大家没听明白，那是我的错：其次次没听明白，可能还是我的错。下面我起先说第三遍大家列队，左队站左边，右队站右边。第三次说话结束了，还是没人依据令行事。孙子沉下脸来肃穆地说：第一次大家没听明臼，是我的错误：其次次大家也没听明白,还是我的错；但是，第三次没听明白就是你们的问题。来人，把那两个队长带到一边去，立即斩首。立刻有士兵上来把那两个妃子抓了起来。这时，吴王抓紧对孙子说：不能这样！我只是说着玩的，万别动真的。孙子说：你是不是给我权力了？现在军权在我手中，立即斩首。士兵咔咔两刀把两个妃子砍了。见到这种阵势，众宫女立刻肃然而立，所以，没用三个时辰,两个队列就成形了。于是，孙子对吴王说：大王你看，你现在可以让她们做任何事情。吴王无精打采地说：我两个妃子都死了，我已经没有心思打仗了。孙子说：我明白了，大王你不是要看我的指挥艺术。但是，大王你要记住，假如没有志气，是无法建立一个组织的。企业缺乏系统的执行训练是企业缺乏执行力的第三个因素，即教化因素。教化因素的缺乏主要表现在三个方面：传统教化的致命伤是将学问与实力等同：传统培训的根本缺陷是学问与技能培训单一化：传统组织的局限是未重视个人学习的组织化。正是由于企业缺乏系统的执行训练，所以才导致了个人执行力与组织执行力无法接轨。很多企业在执行过程中之所以不能执行得特别到位，就是因为很多员工特殊是在关键岗位上的人员不能充分理解执行的众多要素。与缺乏系统执行训练的企业不同，一个好的军队在平口里只有经过系统而严格的训练，才能在打仗时快速做出反应。为了达到这样的目的，军队从军人入伍的第一天起就对每个军人进行不懈的训练，详细包括价值观、战术、纪律等方方面面的训练。就像军队一样，假如企业须要强大的战斗力和执行力，就要对自己的员工进行系统的执行力的教化和培训。【案例】M是东莞某民营企业的老板，他的企业有3000多员工。始终以来，他没有对自己的员工做过任何培训。一是他担忧经过培训的员工会跳槽离开他的企业，更让他胆怯的是他所支付的培训经费被奢侈掉。于是，该企业的员工除了白天工作之外，再没有其他事可作,当然晚上的生活更是单调。后来他才渐渐发觉，业余生活单调的员工在男女关系方面极其混乱，致使他企业旁边的医院特别繁忙。看到此情景之后，老板最终确定对员工进行培训，一方面为员工充电，另一方面也可对他们进行教化。然而，要对员工进行哪些方面的培训，这位老板心里却没有底。偶然的机会他得知外省某个地方的一位激励大师很会培训员工，于是，M老板坚决地选择了300名他认为最好的员工，用儿辆大轿车将他们送到了那个大城市，去接受那位激励大师的培训。那位激励大师的确讲得特别精彩，可是这300名员工回来之后，立刻走掉了180名。这样的结果令M老板特别懊丧，经过细致地反思和清教相关人士，M老板最终明白了自己培训失败的缘由。他的失误之处就在于：没有把对员工的培训当作是自己企业本身的一项工作，为了培训而培训，只会得不偿失。通过以上案例可知，培训和其他的工作一样，必须要有明确的目的。要想提高企业的执行力，首先要依据须要拟定系统的、层次分明的培训安排。高层员工有高层员工的培训方式，基层员工要有基层员工的培训方式，这样才能保证培训到位，才不会出现案例中出现的不良结果。企业缺乏执行力还有来自机制方面的缘由，筒而言之，就是企业缺乏合理的执行评估体系。很多企业都有自己的执行评估体系，但是这些体系却始终不能发挥作用，致使企业执行力低下。这主要是因为企业的执行评估体系不够合理，即没有被员工很好理解或与员工的实际并不相符，致使评估体系形同虚设，根本没有也无法发挥应有的效用。以下是一个小故事，这个小故事告知人们：评估方式制定者的想法与被评估人自己的想法假如有了出入，其结果就会越来越背离评估方式的初衷。很久以前，海边生活着一个老渔夫，他每天都要出去捕鱼。这个老渔夫捕鱼时有一个习惯，那就是在捕鱼前肯定要喝两口白酒，然后再趁着酒劲下海捕鱼，这样他捕鱼时才会精神饱满。老渔夫始终这样生活着，每天都觉得舒心欢乐。有一天老渔夫像平常一样又来到了海边，他刚要喝酒的时候，突然听到了一种凄厉的叫声。他顺着声音找过去，发觉就在他用来捕鱼的船边有一条蛇，蛇的嘴里叼着一只青蛙，凄厉的叫声是垂死挣扎的青蛙发出的。见到这种情景，老渔夫顿生恻隐之心，他心里暗喑想着怎么办，我得救它。可是，假如我把蛇打死，蛇也是生命呀！情急之下，老海夫突然想到了一个招数，他往酒杯里倒了两滴酒，接着立刻跑到蛇面前，冲着蛇嘴将酒滴了下去。蛇一闻见酒香，就把嘴张开了，青蛙顺势跑掉了。看到这个结果，老渔夫特别兴奋，觉得自己真是做了一件一箭双雕的好事。正在老渔夫自我得意的时候，他又听见了凄厉的叫声，而且这次的声音比刚才的声音还要高亢。他走过去一看，发觉刚刚游走的蛇又回来了，它的嘴里叼着两只青蛙，瞪着两只眼睛看着老渔夫。老渔夫一看蛇的表情，立刻明白了怎么回事原来是蛇领悟错了我的意思，我原来是想救青蛙，才给你点酒喝。结果你以为叼一只青蛙我会给你两滴酒喝，叼两只青蛙就可以得到更多的酒。选择合理的评估方式是特别重要的，否则一旦这种方式得以应用，其结果就会一错再错，严峻影响效益。1 重目标评估、轻流程评估是企业缺乏合理的执行评估体系的主要缘由之一。以前苏联曾经对出租汽车司机实施的评估方式为例，公司对司机业绩评估的主要标准是一天能跑多少公里，公里数越大说明你的工作绩效越高。在这样的评估方式的引导下，为了成为先进，很多司机起先一圈一圈地在市区里转悠，从莫斯科到列宁格勒的高速马路很长，也许有上千公里，这些司机白天不辞辛苦的从莫斯科开到列宁格勒，晚上再开回来。这样虽然每天要消耗很多汽油，而且往往一天也拉不到一位客人,但走符合当时的评估标准。试想，长此以往，这家出租汽车公司的前景如何。这就是不合理的评估方式给企业带来的恶果。这种评估方式的问题在于太重视目标评估，而严峻忽视了流程评估。从执行的角度来说，企业更多关注的应当是执行操作是否合理，虽然业绩指标也很重要，但是，建立绩效评估体系最难设定的往往就是指标，尤其对民营企业来说更是如此。很多企业就是因为太重视对绩效目标本身的考核，而没有去了解这个目标是如何实现的，从而在评估的结果上出现了很大的问题。以下就是一个这样的案例，从这个案例中可以清晰地看到只重视目标评估、忽视流程评估的危害。【案例】西尔斯是美国特别大的一个百货零售商家，它下设一个汽车修理中心。这个汽车修理中心效益很好，西尔斯对其特别重视。西尔斯对汽车修理中心评估的主要指标是：每个月完成多少营业额，这个营业额与其他修理中心的营业额相比是否是最好的。对于一个汽车修理中心来说，快速提高营业额是比较困难的。因为它的日常工作内容比较单一，无非是处理一些类似给有划痕的汽车喷漆或者安装玻璃等繁杂的工作。这样的工作确定了营业额的提高特别有限。为了完成上级的指标，这家汽车修理公司想出了一个可以让业务额快速提升的方法，即设法让客户更换零配件。于是大家就起先朝着这个方向努力。很快修理中心的营业额大幅度上升，与此同时，消费者的投诉也如雪片般飞来。有的客户说，自己的车刚买了三个月，因为一些小问题前来修理，师傅二话不说就更换一个价值三四美金的零件。所以，很多客户都责骂这家修理公司特别黑心。为了解决客户的投诉问题，西尔斯派专家组前来调查，最终发觉原来是总公司为修理公司制定的评估标准存在问题，所谓你怎么评估，他怎么做，你怎么检查他就怎么做，这原本就是企业的一个规律。后来，上级调整了评估标准，将其改为首先要以客户的满足度为主，也就是既要保证降低客户投诉率，乂要让客户的满足度增加，并为此设计了一系列以客户满足度为基础的指标。评估标准修正之后，西尔斯下属的汽车修理中心重新赢得了客户的信任。2 企业缺乏合理的执行评估体系的另一个主要缘由是重短期绩效、轻战略绩效。单从理论的角度来说，比较完备的状况是将战略绩效和短期绩效结合起来，但是，这在现实的企业中很难实现。主要是因为很多企业口头上重视战略绩效，行动上却往往采纳了重视短期绩效的评估方法。以下就是雨短期绩效、轻战略绩效的一个典型案例，由此可知这种评估方式会引发的不良状况。【案例】安稳，这个曾经在世界500强中排名第七的企业，其垮台的速度快速的惊人。安检垮台的缘由很多，但从执行力这个角度来看，它缺乏合理的评估体系，详细来说，它的绩效评估存在着以短期效益为导向的明显倾向。安稳是一个通过在资本市场上进行大量并购、套汇交易，即通过资本市场的运作来获得收益的公司，所以它采纳了短期内以创新的手段为公司谋取利益的方式来评估员工的绩效。安稳的绩效评估有两个标准，第一个标准强调员工要能为股东带来效益，即哪位员工能够快速为公司带来效益，他就是合格的员工；其次个标准是激励员工创新，即哪个员工能在金融创新方面做出突出贡献，他就是好员工。安稳的淘汰方式特别残酷，一个员工假如今年没有完成规定的营业额，明年公司中就不再有他的位置了。从一般的角度来看安稳的绩效评估标准好像没有什么问题，但是,一旦细致分析，就会发觉以下问题：为了保住自己的位置，快速成为这个企业的明星，几乎全部的员工都会选择冒险，因为只有冒险才能短期获得大量的钱。在这种评估体系的指导下，员工都想方设法地设计能够快速为公司带来效益的资本市场的工具，这也就是安稳所谓的创新。而对员工个人来说，任何创新都不存在风险，这正是这种评估体系存在的最大问题。一个员工的创新安排假如成功，公司会嘉奖其高额的奖金；即使失败了，不管投入了多少成木，员工只要离开公司就可以补偿损失了。在这种状况下，全部的风险无形中全部由公司担当。大量的人都在为公司的短期绩效而努力奋斗，公司的长期绩效却无人关注，如此情形长期以往，公司的倒闭也就成为迟早的事。组织因素是企业缺乏执行力的乂一个主要因素。就像三个和尚没水吃的故事一样，组织结构不明确、不合理,没水吃就将是无法避开的结果。一个和尚打水时，组织结构是宜线职能制，既简洁又高效：两个和尚抬水，你离不开我，我也离不开你，分工明确：三个和尚之所以喝不到水，是因为没有领导，大家面面相觑、相互推诿，当然喝不到水。三个和尚的故事反映了合理的执行组织体系的重要性，企业是一个特殊的组织，要想成为一个执行力组织体系，就要具备三个基本特征：合理的决策权安排、适当的奖罚体制和明确的责任机制。1 三个和尚虽然同住一个庙中，但是没有领头人，所以如同一盘散沙，没有执行力。假如一群人在火车站的候车室等车，突然有一个警察告知大家有人携带了危急品，并且让人群遵照他的指挥行动，警察在这种状况下成为了这群人的领导，具有了决策权，此时就可以说，这个组织起先具有了执行力。所以，决策权的安排是执行力组织的第一个特征，因为权力得到了安排，明确了谁说了算，谁应当听从谁的问题。决策权肯定要得到合理的安排，一个企业每一层领导者乃至每一级员工都要有与自己匹配的决策权，决策权不够，会导致损失：决策权过大，缺少必要的监控也会带来失败。以下就是一个决策权过大导致失败的案例，由此可知合理安排决策权的意义所在。【案例】巴林银行是19世纪欧洲赫赫出名的银行，它是当时欧洲金钱的象征。而这样的百年银行却因为一个小小的新加坡支行的交易员里森的一笔交易而瞬间倒闭。究其倒闭缘由，人们会发觉巴林银行的组织结构存在很大的问题，简而言之，是因为里森的决策权过大。里森之所以会有那么大的交易决策权，不仅仅因为监控不够。一起先，里森交易的权力特别有限，交易额超过几百万必须要经过上级领导批准，几百万以下可以F1.己处理。里森凭借着自己的聪慧和运气取得了几次交易的成功，子是，领导将更大的权力授予了里森。他可以自己处理上千万的交易，接下来的成功乂为其赢得了处理上亿英镑交易的权力。权力越来越大，不需请示上级就可自己做出确定，于是，当迎面碰上股市的金融风暴时，最终给巴林银行带来了不行弥补的损失。2 明确了决策权的安排，组织只是具有了初步的执行力，这种执行力还有待进一步加强。以企业为例，仅仅区分出领导者和一般员工是远远不够的，因为员工听从领导者虽然很明确，但是领导者却没人管理，同样的，员工做好做坏也没什么区分。这样的组织战斗力必定不强。在这种状况下，组织就要推出适当的奖罚体制，不管是领导者还是员工，只要表现精彩就赐予嘉奖；表现不好就要受到惩处。赏罚分明自然会加强组织的执行力，但是，奖罚肯定要适当，不同的奖罚方式会导致不同的结果。对企业来说，适当的薪酬机制特别重要，企业肯定要选择能够充分调动员工执行力的机制。3 有了适当的奖罚机制，明确了领导者和被领导者，一个组织还缺少明确的贡任机制。试想一群人在一起，仅有领导者和奖罚条例，却不知道大家该怎么做事，甲的责任是什么，乙该如何与甲协作工作，这样的组织战斗力也不会很强，所以，划分每个人的职责是必需的，也是必要的。过程因素过程因素也是影响执行力的一个重要因素。过程因素事实上就是执行信息的因素。在执行过程中，很多问题是因为信息不对称而产生的。例如某个决策者知道很多信息，但他并没有把这些信息告知下属，只是告知下属你们抓紧按我的要求去做，而下属却不知道为什么这样做，但领导却觉得下属悟性怎么这么差：有时，状况正好相反，下属知道很多执行信息，而领导知道的却很少，此时，下属会觉得领导怎么什么都不知道，导致上下信息流淌出现堵塞，这也是很多企业执行失败的一个重要因素。【本讲小结】对任何一家企业来说，只有企业的各级领导人都能切实驾驭和实践执行的学问，找到自己企业缺乏执行力的主要缘由，并依据H己的实际状况有针对性的进行改进，才能在日益残酷的竞争中争得一席之位。否则，没有一家公司能够兑现F1.己的承诺，也无法真正地适应不断改变的环境。【课程目的】理解正确的执行定义与作用熟识执行的四大核心要素避开进入执行过程的三大误区利用四种武器来修炼执行力