人资六大模块学习.docx

人力资源管理六大模块，是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结.具体是指：人力资源规划、聘请与配置、培训与开发、绫效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。人力资源规划首先，第一模块人力资源规划，很多时候这一模块会被忽视，但是这是人力资源的根基、宏观工作，尤其重要，涉与到相关的组织机构建立，人力规划方向等（HR工作的航标兼指南）1、组织机构的设置；2、企业组织机构的调整与分析；3、企业人员供应需求分析；4、企业人力资源制度的制定；5、人力资源管理费用预算的编制与执行。（在国际人力资源管理中，将人力资源规划又细致的分为1、职业生涯发展理论；2、组织内部评估；3、组织发展与变革；4、支配组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述；6、开发人力资源发展战略支配；7、工作中的绩效因素；8、员工授权与监管。）聘请与配置其次模块就是大家都很熟识的聘请与配置，留意是聘请与配置，这是两大块的工作内容，“选”“用”不仅要招揽优秀人才，更要做好人岗匹配工作，使人的实力得到最大发挥（“引”和“用”的结合艺术。）1、聘请需求分析；2、工作分析和胜任实力分析；3、聘请程序和策略；4、聘请渠道分析与选择；5、聘请实施；6、特殊政策与应变方案；7、离职面谈；8、降低员工流失的措施。培训和开发第三个模块是培训与开发，也就是“育”，这对企业许久发展来说，显得尤为重要，好的培训开发工作不仅能提升员工技能，保障人才持续发展，还能增加员工信任感、价值感，最厉害的就是进行OJT建设，即人才梯队建设，（帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能.）1、理论学习；2、项目评估;3、调查与评估；4、培训与发展；5、需求评估与培训；6、培训建议的构成；7、培训、发展与员工教化；8、培训的设计、系统方法；9、开发管理与企业领导，开发自己和他人；10、项目管理：项目开发与管理惯例。绩效管理笫四个模块绩效管理，这是企业和员工最关注的模块之一，好的绩效模式能够有效的激励人才，留住人才，这也是人力资源工作中特别具有技术含量的模块之一（不同的视角，不同的结局）】、绩效管理打算阶段；2、实施阶段；3、考评阶段；4、总结阶段；5、应用开发阶段；6、绩效管理的面谈；7、绩效改进的方法；8、行为导向型考评方法；9、结果导向型考评方法。薪酬福利管理第五个模块薪酬福利管理，这几乎是最核心的环节，也是员工衡减企业的最重要的标尺，完善的薪酬福利机制不仅能够激励员工，更能够更好的吸引人才（补偿、激励和收益员工激励的最有效手段之一。）1、薪酬；2、构建全面的薪册体系（岗位评价与薪酬等级、薪制调杳、薪制支配、薪制结构、薪制制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）；3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）；4、评估绩效和供应反馈。员工关系第六个模块劳动关系管理，个人阅历，这个模块在实际业务中相对较杂，主要是员工异动、用工纠纷、企业文化建设等内容，当然这个模块是很具挑战性的，特殊是劳动风险规避很熬炼人，特殊要留意企业文化建设，这对于员工归属感很重要（实现企业和员工的共麻。）1、就业法；2、劳动法和劳动合同法3、劳动关系和劳务关系；4、企业激励和协调；5、劳资谈判和调解；6、工会化和集体谈判（平安、保安和健康、平安和健康项目、平安和健康的工作环境、促进工作场所的平安和健康、管理执业健康和平安）人力资源管理与竞争1、人力资源管理与竞争优势；2、人力资源管理的法令以与环境；3、人力资源规划;4、工作分析；5、人员聘请；6、培训和发展员工；7、员工绩效评估；8、提高生产力方案。模块关系编辑人力资源管理六大模块之间相互连接、相互作用、相互影响形成人力资源管理的有效体系。其中，人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助蛆织f三料顼料将来的人员需求数最与基本素养构成；聘请与配置，以人力资源规划为输入之一，相当于组织的血液，为组织供应养分，解决组织人员配置、人肉匹配的问题；培训与开发，其主题是“育人”；绩效管理是六大模块的核心，是其他各模块的主要输入，主旨在于帮助人、提高人，解决组织如何用人的问题；薪酬福利，旨在激励人，解决企业留人的问题；最终，劳动关系管理，旨在管理人、裁人，帮助企业形成合理化人力资源配置的有效循环。基本流程编辑人力资源规划人力资源管理规划就像航行出海的船，在出行前要找到适合的、明确的目标与方向，即最适合本部门公司的制度，这就须要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以与人力资源管理现状的分析，找到将来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和支配，以保证企业目标的顺当实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定将来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路途的作用。人力资源规划是使企业稳定的拥有确定质量的和必要数培的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业将来发展过程中的相互匹配。其中：一、人力资源规划的目标：】、得到和保持确定数量具备特定技能、学问结构和实力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、能够预料企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。4、建设一支训练有素，运作擞捷的劳动力队伍，增加企业适应未知环境的实力。5、削减企业在关健技术环节对外部聘请的依靠性。二、人力资源的核查：是指核查人力资源的数砧、质成、结构与分布状况。三、人力资源信息包括：个人自然状况、录用资料、教化资料、工资资料、工作执行评价、工作经验、服务与离职资料、工作看法、工作或职务的历史资料等。四、人力资源需求预料的方法有：直觉预料方法（定性琼料）和数学预料方法（定量预料）。五、工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。工作分析是借助于确定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动C（一）工作分析的程序：打算阶段、支配阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行限制。（二）工作分析的信息包括：1、工作名称2、工作数目3、工作单位4、职责5、工作学问6、智力要求7、娴熟与精确度8、阅历9、教化与训练10、身体要求11、工作环境12、与其他工作的关系13、工作时间与轮班14、工作人员特性15、选任方法（三）工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表与问卷3、活动分析4、确定因素法（四）工作分析的作用:1、选拔和任用合格人员；2、制定方效的人事预料方案和人事支配；3、设计主动的人员培训和开发方案；4、供应考核、升职和作业标准；5、提高工作和生产效率；6、建立先进、合理的工作定额和酬劳制度；7、改善工作设计和环境；8、加强职业询问和职业指导C聘请与配置员工聃请：依据企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人聘请进企业，放在合适的岗位。工作内容包括：需求分析、预算制定、聘请方案的制定；发布和管理聘请信息；箭选简历、面试通知、面试的打算和组织协调；面试过程的实施，分析和评价面试结果；确定最终人选以与通知录用；面试资料存档备案，储备档案管理并与时更新；聘请渠道的开拓与维护，聘请会的联系与相关物料的打算；不断完善聘请制度、流程和体系。其中：一、常用的聘请方法有：无领导小组探讨、群体决策法、聘请面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试。二、员工聘请中必需符合的要求：】、符合国家有关法律、政策和本国利益；2、公允原则；3、在聘请中应坚持同等就业。4、要确保录用人员的质贷；5、要依据企业人力资源规划工作须要和职务说明书中应职人员的任职资格要求，运用科学的方法和程序开展聘请工作。6、努力降低聘请成本，留意提岛聘请的工作效率。三、聘请成本包括：新聘成本；重置费用；机会成本。四、人员调配措施：1、依据企业内外人力资源供求状况的调配措施；2、进行人才梯队建设；3、从企业内部优先调配的人事政策；4、实行公开竞争的人事政策。五、人力需求诊断的步骤：1、由公司统一的人力资源规划或由各部门依据长期或短期的实际工作须要，提出人力需求。2、由人力需求部门填写“人员需求表”。3、人力资源部审核。六、人员需求表包括：1、所需人员的部门、职位；2、工作内容、责任、权限；3、所需人数以与何种录用方式；4、人员基本状况（年龄性别）；5、要求的学历、阅历；6、希望的技能、专长；7、其他须要说明的内容"七、制定聘请支配的内容：1、录用人数以与达到规定录用率所须要的人员。2、从候选人应聘到雇用之间的时间间隔.3、录用基准，4、录用来源。5、聘请录用成本计算,八、聘请录用成本计算：1、人事费用，2、业务费用。3、企业一股管理费。九、聘请方法的分类：1、托付各种劳动就业机构，2、自行聘请录用。十、聘请测试与面试的过程：1、组织各种形式的考试和测验，2、最终确定参与面试的人选，发布面试通知和进行面试前的打算工作。3、面试过程的实施，4、分析和评价面试结果。5、确定人员录用的最终结果，如才必要进行体检。6、面试结果的反馈。7、面试资料存档备案。十一、录用人员向前培训的内容：1、熟识工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。2、了解企业文化、政策与规章制度。3、熟识企业环境、山位环境、人事环境。4、熟识、驾驭工作流程、技能。培训与开发培训与开发：组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作实力、学问水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素养与工作需求相匹配，进行促进员工的工作绩效的提高。其中：一、定义：培训是给新员工或现存员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。开发主要是指管理开发，指一切通过传授学问、转变观念或提高技能来改善当前或将来管理工作绩效的活动。二、培训与开发的主要目的：1、提高工作绩效水平，提高员工的工作实力。2、增加组织或个人的应变和适应实力。3、提高和增加蛆织企业员工对组织的认同和归属。三、企业培训与开发工作的特性：1、培训的常常性。2、培训的超的性。3、培训效果的后延性四、培训需求分析：长期目标与短期目标。包括：1、组织的人力资源需求分析。2、组织的效率分析。3、组织文化的分析。五、人员培训需求分析包括：1、人员的实力、素养和技能分析。2、针对工作绩效的评价。六、培训的方法：1、讲授法。2、操作示范法。3、案例研讨法等。绩效考评绩效考评：从内涵上说就是对人与其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度C从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行视察、记录、分析和评价。其中：一、绩效考评意义：1、从企业经营目标动身进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作实力、工作看法和工作成果，进行以事实为依据的评价C二、绩效考评目的：1、考核员工工作绩效。2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法C3、达成公司全体职工，特殊是管理人员对绩效考用的认同、理解和操作的熟知C4、绩效考评制度的促进。5、公司整体工作绩效的改进和提升。三、绩效考评的作用：（一）对公司来说1、绩效改进。2、员工培训。3、激励。4、人事调整。5、薪酬调整。6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。7、员工之间的绩效比较。（二）对主管来说1、帮助下属建立职业工作关系。2、借以阐述主管对下屈的期望。3、解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。5、供应主管向下属说明薪酬处理等人事决策的机会。6、共同探讨员工的培训和开发的需求与行动支配。（三）对于员工来说1、加深了解自己的职责和目标。2、成就和实力获得上司的赏识。3、获得说明困难和说明误会的机会。4、了解与自己有关的各项政策的推行状况。5、了解自己的发展前程。6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。四、绩效考评种类：1、年度考核。2、平常考核。3、专项考核五、绩效考评工作程序：封闭式考评和开放式考评六、短期绩效考评效果评估的主要指标有：1、考核完成率。2、考核面谈所确定的行动方案C3、考核结果的书面报告的质量。4、上级和员工对考核的看法以与对所起作用的相识。5公允性。七、长期效果的评估的主要指标：1、组织的绩效。2、员工的素养。3、员工的离职率。4、员工对企业认同率的增加。八、赐予员工考核反馈的留意事项：1、摸索性的。2、乐于倾听。3、具体化。4、敬重卜级。5、全面地反馈。6、建设性的。7、不要过多地强调员工的缺点。薪解福利管理一、定义：是指员工为企业供应劳动而得到的各种货币与实物酬劳的总和。其中：二、薪酬福利制度制订的步躲：1、制定薪酬策略。2、工作分析。3、薪酬调杳。4、薪酬结构设计。5、薪制分级和定薪。6、薪酬制度的限制和管理。三、薪酬结构：是指一个企业的蛆织机构中各项职位相对价值与其对应的实付薪酬间保持着什么样的关系“四、影响薪册设定的因素：（一）内部因素：1、企业的经营性质与内容。2、企业的组织文化。3、企业的支付实力。4、员工肉位C（二）外部因素：1、社会意识。2、当地生活水平。3、国家政策法规。4、人力资源市场状况。五、岗位评价：岗位评价是一种系统地评议每一例位在单位内部工资结构中所占地位的方法手段。六、岗位评价的原则：1、系统原则。2、好用性原则。3、标准化原则。4、能级对应原则。5、优化原则。七、岗位评价五要素：1、劳动责任。2、劳动技能。3、劳动心理。4、劳动强度。5、劳动环境。八、岗位评价的指标与其分类：岗位评价共分24个指标，依据指标的性质和评价方法的不同，可分为：1、评定指标，即劳动技能和劳动责任与劳动心理共14个指标。2、测定指标，即劳动强度和劳动环境共10个指标。九、小位评价的方法主要有：1、排列法。2、分类法。3、评分法。4、因素比较法。十、向位评价标准的定义：是指有关部门对岗位评价的方法、指标与指标体系等方面所作的统一规定。劳动关系一、定义：劳动者和用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在劳动过程中建立的社会经济关系。其中：二、劳动合同：是劳动者与用人胞位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。三、劳动合同订立的原则：同等自愿，协商一样。四、无效劳动合同：违反法律、行政法规的劳动合同以与实行欺诈、威逼等手段订立的劳动合同属无效的劳动合同。五、试用期的定义：是指用人单位和劳动者为相互了解、选择而约定得不超过六个月的考察期C六、劳动合同具备的条款：1、劳动合同期限2、工作内容3、劳动爱护和劳动条件4、劳动酬劳5、劳动纪律6、劳动合同终止的条件7、违反劳动合同的贲任。七、劳动合同期限的分类：有固定期限、无固定期限、以完成确定的工作为期限。八、劳动合同的变更：履行劳动合同的过程中由于状况发生改变，经双方当事人协商一样，可以对劳动合同部分条款进行修改、补充。未变更部分接著有效。九、劳动合同的终止的定义：劳动合同期满或劳动合同的终止条件出现劳动合同即终止。十、劳动合同的续订：劳动合同期限届满，经双方协商一样，可以续订劳动合同。十、劳动合同的解除：是指劳动订立后尚未全部履行前，由于某种缘由导致力动合同方或双方当事人提前中断劳动关系的法律行为。十二、集体合同的定义：集体合同是工会（或职工代表）代表职工与企业就劳动酬劳，工作条件等问题，经协商谈判订立的书面协议。（一）集体合同的内容：1、劳动条件标准规范部分。2、过渡性规定。3、集体合同文本本身的规定。（二）集体合同生效：劳动行政部门自收到劳动合同文本十五日内未提出异议的，集体合同即生效。（三）集体合同争议：因集体协商签订集体合同发生争议，双方当事人不能自行协商解决的，当事人可以向劳动行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协商处理申请；未提出申请的，劳动行政部门认为必要时可视状况进行协调处理C十二、劳动争议的定义：是指劳动关系双方当事人因实行劳动权利和履行劳动义务而发生的纠纷。（一）劳动争议的范围：1、因开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职发生的争议。2、因执行国家有关工资、社会保险和福利、培训、劳动爱护的规定而发生的争议。3、因府行劳动合同发生的争议，4、国家机关、事业单位、社会团体与本单位建立劳动合同关系的职工之间、个体工商户与帮工、学徒之间发生的争议。5、法律法规规定的应依照企业劳动争议处理条例处理的其他劳动争议。（二）劳动争议处理机构有：1、企业芳勖争议调解委员会。2、劳动仲裁委员会。3、人民法院。（三）劳动争议调解委员会：是用人单位依据劳动法和企业劳动争议处理条例的规定在本单位内部设立的机构，是特地处理与本单位劳动者之间的劳动争议的群众性组织。（四）劳动争议调解委员会的组成：1、职工代表。2、用人单位代表。3、用人单位工会代表。（五）劳动争议仲裁委员会：是处理劳动争议的特地机构C（六）人民法院：是国家审判机关，也担负着处理劳动争议的任务。聘请配置编辑“引”和“用”的艺术人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的肉位与没有找到合适的人一样会令聘请工作失去意义。聘请合适的人才并把人才配置到合适的地方才能算是完成了一次有效的聘请。聘请和配置有各自的侧重点，聘请工作是由需求分析一预算制定一聘请方案的制定一聘请实施一后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业究竟须要什么人，须要多少人，对这些人有什么要求，以与通过什么渠道去找寻公司所须要的这些人，目标和支配明确之后，聘请工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应当在聘请需求分析之时予以考虑，这样依据岗位“最身定做”一个标准，再依据这个标准聘请企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。聘请与配置不能被视为各自独汇的过程，而是相互影响、相互依然的两个环节，只布.聘请合适的人员并进行有效的配置才能保证聘请意义的实现C基本原则人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事适宜，最大限度地发挥人力资源的作用C但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理K期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必需遵循如下的原则：1.能级对应原则合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的实力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的实力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。2 .优势定位原则人的发展受先天素养的影响，更受后天实践的制约C后天形成的实力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的实力的发展是不平衡的，其特性也是多样化的.每个人都有自己的特长和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长与工作爱好。优势定位内容才两个方面：一是指人自身应依据自己的优势和闵位的要求，选择最行利于发挥自己优势的官位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。3 .动态调整原则动态原则是指当人员或岗位要求发生改变的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断改变的，人也是在不断改变的，人对岗位的适应也有一个实践与相识的过程，由于种种缘由，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，假如搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。4内部为主原则一般来说，企业在运用人才，特殊是高级人才时，总觉得人才不够，埋怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，运用人才的激励机制C这两个机制都很重要，假如只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培育人才，给有实力的人供应机会与挑战，造成惊慌与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必耍的外部人才。当的确须要从外部聘请人才时，我们就不能“画地为牢”，死死地扣住企业内部。形式人力资源配置工作，不仅涉与到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。从实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式：】人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质最。它是依据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，这种类型中的员工配置方式大体有如下儿种：聘请、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为r保持确定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对实力最差者实行下岗分流.这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最终以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式）。2 .移动配置型这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。3 .流淌配置型这是一种从员工相对企业岗位的流淌进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流淌来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质埴。这种配置的具体形式有二种：安置、调整和辞退。企业如何进行人力资源配置1.合理调整生产一线，特殊是采掘一线的人员结构.要依据精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充溢到生产一线岗位上去，使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。2 .要依据生产实际须要，参照生产一线的人员数盘和工作量，按比例配置协助人员，使之既能保质保豉，按时完成生产任务，乂不奢侈劳动力。3 .对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设询现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的合理利用。4 .要公开、公允、公正地让每个职工凭自己的实力竞争上岗。对上向人员要实行三级动态管理。即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上小身份，并依据每个上闵人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。让每个上岗人员既有动力，乂有压力。5 .在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同时也应打破大中专毕业生必需安排到管理岗位上去工作的观念，可以把他们安排到一些技术含地较高的工人官位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪悬才智，用他们码驭的理论学问去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。6 .在配备各个囱位的生产（工作）人员时，应实行老、中、背三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、学问结构、体能结构都符合优化配置原则，使阅历丰富、技术水平高的老职工与精力充足、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。配置模型有以卜.三种人力资源配置形式：人肉关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部rj各岗位的人力资源质移动配置型这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。流淌配置型这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。结合以上人力资源配置的三种形式，要合理地进行企业内部人力资源配置，应以个人岗位关系为基础，对企业人力资源进行动态的优化与配置，可遵循以下的“个人一岗位动态匹配模型”：这个个人一岗位动态匹配模型主婴包括以下些主要步骤与成分：人力资源规划企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现，人力资源的配置须要有周密的人力资源规划，人力资源规划是企业人力配置的前期性工作，是个对企业人员流淌进行动态料和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用，其目的是预料企业的人力资源需求和可能的供应，确保企业在须要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业的发展战略和员工个人的利益。任何组织或企业，要想有合格、高效的人员结构，就必需进行人力资源规划“职位空缺申请与审批人力规划更多的是对企业所需人员数量以与企业内部所能供应的人员数员的一种预料，至于具体哪些部门、哪些肉位存在空缺，则需由各部门主管提出职位空缺与申请，并由人力资源部进行细致严格的审批，假如没有比较严格的市查，或是形式上设立这个市查而实质上根本不起作用，那么就极有可能导致公司整体的人口膨胀。因此，严格的职位申请与申批是有效的人力规划以与有效的人力资源利用与配置的基础.工作分析确定了所需聘请人员的肉位以与各肉位空缺人员数依后，就应对这些肉位进行肉位分析，以确定职位工作任务、职去与任职资格条件等。事实上，工作分析应作为人力资源管理的一项基础性工作来做，而不必等到有聘请需求时临时来进行，假如工作分析做得好，形成了规范的工作说明书，那么在有聘请需求时，就只需看随着企业内外环境的改变，该询位的职责与任职资格等是否有了新的改变。人才测评有了工作分析后，我们就知道岗位对人员在学问、技能、特性等方面的要求，于是，我们可据此来设计人才测评的指标，并选用相应的测贷工具。对求职者所进行的科学的人才测评可让我们r解他（她）是否能胜任某一职位。从而为人才合理配置供应依据。由于企业人力资源配置很多是在企业内部完成的，因此，通过人才测评与绩效考评等手段，对企业人力资源进行普杳，在此基础上建立企业的人才库，将特别有利于企业进行人力资源配置C聘请与合理配置进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部聘请来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的闵位上，达到个人与岗位匹配。事实上，个人与岗位匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素养要匹配；二是工作的酬劳与个人的动力要匹配。可以这样讲，聘请和配备职员的全部活动，都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇，其中的道理并不困难，举例来说，有一家企业想聘请一名探讨开发部经理，强调应聘者确定要具备什么样的学问、技能、才能和阅历。应聘者当中也的确有具备这种素养的人。这是不是意味着可以实现个人岗位匹配呢?不确定。假如聘请企业给这个职位定的酬劳标准与应聘者的期望有差距，个人一岗位匹配照样无法实现。动态优化与配置把人员招进来并进行r合理有效的配置后，还必需通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为随着企业内外环境的改变，M位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其实力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求与现方人员的学问、技能、实力等进行重新的定位。该升的升，该降的降，使人力资源的配置趋近合理。这是企业人力资源持续达到优化配置的关键因素。因此，领导者尤其是人力资源部门应跟踪企业内外环境的改变，与时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应与全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。产出企业实行正确的措施和手段对人力资源进行合理配置后，合适的人工作在合适的岗位上，这将会使得员工的工作绩效、工作满足度、出勤率等得到提升，从而提高组织的整体效能。人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响，因此，应予以足够的重视。企业在完成人才聘请后，还应遵循人力资源配置的有关理论与方法，使人才达到人一岗匹配，尽量做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，这样才能削减内耗，最大限度的发挥人力资源的作用，促进企业持续、稳定、快速发展。配置分析人力资源配置分析涉与人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制与行业现实等要索。从而形成五个方面的配置状况分析.一、人与事总量配置分析人与事的总豉配置涉与人与事的数依关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这种数盘关系不是确定的，而是随着企业的经营和当期生产订单而改变的。无论是人浮于事还是事浮于人，都不是企业希望看到的结果。当前很多企业老板比较苦恼的问题就是，一方面一般和技能性员工难招到，有事没人做；另一方面乂表现为内部管理人员人浮干事现象或缺少称职的管理人员。在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而方之的状况之后，应当更关注如何合理配置人力供应与需求。通常状况下，在人员短缺时，可考虑：首先，应当考虑在企业内部调整，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。其次，可考虑外部补充、聘请、借调、实行任务转包等措施，在人员富余时，留意利用多种渠道妥当安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。二、人与事结构配置分析人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应当依据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员安排在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽其才、才尽其用。正所谓：以适合的人，做恰当的事。因此，依据企业现方人员实力和特点进行分类，考察现有人员的运用状况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现彳人力资源的实际运用状况和效果。如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际运用率和找寸出造成事实上奢侈的可能性。依据人力资源矩阵可分析企业有多少名娴熟工在做非娴熟工工作，有多少技工在做娴熟工工作；工程技术人员中，多少人在做娴熟工作，多少人在做技工的工作；还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而须要进行人力资源的调整，避开再出现从干脆到间接的人力成本奢侈。三、人与事质景配置分析人与事质最配置是指人与事之间的质敢关系，即事的难易程度与人的实力水平的关系。事有难易、繁简之分，人有实力凹凸之分.应依据每种事的特点、难易和繁简程度，与其对人员资格条件的要求，选拔具备相应实力水平的人去担当。这是因为，人力资源管理的根本任务是合理配置和运用人力资源，提高人力资源投入与产出比率C要合理运用人力资源，就要对人力费源构成和特点有具体的r解。可以这样说，人力资源是由个体人力和实力组成的，而各个人员的实力由于受到身体条件、受教化程度、实践阅历等因素的影响而各自不同，形成个体差异。这种个体差异，要求依据实力大小、水平凹凸的差异支配在相应能级层次的官位上，使个人实力水平与岗位要求相适应。人与事的质盘配置不符主要有两种状况。第一种是现有人员素养低于现任岗位的要求；其次是现有人员素养高于现任岗位的要求。对于前者，可考虑采纳技能性培训或转由等方法来调蜷现有人员的运用状况；对于后者，就应考虑将其提升到更高的岗位担当工作，以发挥他们更大的潜力。很多企业人员聘请上普遍存在着“人才高消费”的倾向，即在聘请、选拔和晋升人员时，过分追求学历条件，尽管这样做会使得企业整体文化素养上有所提高，但能够做到“量才”与“适用”，才是人力资源管理和开发的根本所在：更何况过分追求人才的“高消费”，其负面效应也就不行避开：一是高才低用的奢侈；二是文凭低、好用性强的人才被扼杀；三是“高不成”与“低不就”会增加人力成本；四是还有可能造成内部人员之间的负面和担心稳等。可见，只有适才适用和找到动态的衡量，才是最有效的人力资源管理方略。四、人与工作负荷状况分析人与事的关系还体现在本的数增是否与人的承受实力相适应，使人力资源能够保持身心健康，这是因为组织的各项活动是个相互联系、相互依靠、前后连接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所损当的工作量相适应，使得工作负荷垃与人力资源身心承受实力相适应。比如，员工的劳动强度要适度，脑力劳动也要适度，工作时间也要适度，不能超过确定的他围，既如何合理形成一种压力与动力，又要保持员工的身体健康和保持和改善心理状态。在实际操作方面，若工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个囱位来分担原肉位的工作；若工作负荷砧不够，则应考虑合并相应口位或增加该囱位工作内容。无论是工作负荷过重，还是工作负荷过轻，都不利于人力资源的合理配置和运用。五、岗位人员运用效果分析人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的运用状况，这是动态衡依人与事关系的重要内容。一般来说，人员运用效果常常用看法为基础，绩效的好坏与自身实力的强弱做比较。在工作绩效与实力的校对方面，可依据实际的资料（绩效的好坏以与实力的凹凸），将人员运用效果（基本分析）为四个区间。区间A：为实力高，绩效好的状况；区间B:为绩效好，但实力低的状况；区间C：为实力高，但绩效差的状况；区间D为实力低，绩效差的状况C在实操方面，应针对上述状况，采纳不同的策略与改善方法，首先，区间A的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们；其次，区间B的员工，应在激励他们保持原有的工作热忱的基础上，通过培训提高他们的实力，使其向区间A靠近；再次，区间C的员工，应找影响绩效的因素，努力帮助他们在今后的工作中提高绩效；最终，区间D的员工，应当关注他们是否还有可能改善岗位实绩的可能，或通过培圳与评鉴重新调整岗位。进行人力资源配置状况分析，是基于内部人力资源配置为着陆点。然而，在内部配置、调整都难满足企业当前的实际须要时，就要进行外部聘请。可以说，外部聘请工作的关健在于实现所招人员与待聘例位的有效匹配.这种匹配正是要求将应聘者个人特征与工作口位的特征有机地结合起来，从而体现“即时能上岗”的硬道理，这更是人力资源管理所期望的结果。如何实现1、高效处理人力资源日常工作，级解事务性工作压力人力资源从业者很少有不加班的，特殊是一些大型企业的具体HR事务操作者，每天从事的都是繁琐、单一重复、工作量特别大的工作。随着企业发展，人力资源部的工作量和压力越来越大，服务满足度也越来越差。因此，帮助人力资源操作者们优化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服务形象的关键措施。在信息系统中，可以从三个方面着手优化工作模式。首先，夯实基础人事管理。基础人事很琐碎，占用工作蚊特别大。假如陷入这些繁琐事务，很少花时间考虑战略、规划、支配等事情。对员工的入职、调动、转正、薪酬的计算与发放等事务性工作，通过批最操作，系统自动处理，可以切实提升HR工作效率，从中节约出更多时间。其次，利用系统供应的预警提示功能，将具有时效性的工作提示出来，例如：试用到期提示，签订过两次固定期限合同提示，离职倾向预警等，可极大的削减人力资源管理者在事务性工作上所花费的时间和精力，腌出大量时间去做人力资源规划和询问等工作。最终，发动全员参与。人力资源工作者常常会接到员工的电话沏问，诂如工资为什么少了？请假流程批到哪个环节了？业务经理可能会询问部门的人员资料信息，人工成本信息等等。一天接几十个类似的电话，要是每天如此，月月如此，会是什么样的一种感觉?通过信息系统，可以将一些自助服务的项目让员工和业务部门自1.I去杳询，r解工资扣r哪些、部门人员状况怎么样等，类似的简洁询问就不再占用更多的