ERP项目实施方法及流程.docx

目录错误!未定义书签。一、ERP的管理思想4MRP是ERP的核心功能4MRPn是ERP的.要徽或4ERP的核心.或恩薄6二业务流程重组7沌程.烟的类型7流程宣Ia的原则8面向企业流程一BPR的要点之一10面向原客与信息技术一BPR的要点之二11BPR失败的原因12BPR失败的原因和忠告13BPRIa有的缺陷14三、采购管理16MRP11ERP案献对降低果购水俵的作用16置烟同供jt育的业务流程17MRPn/ERP对果购管理职能耒的变化18四、销售管理,20销.订单管理20«1«筑计和分析22销看管理与其它功他模块的联系23五、生产方案25先要的应用蛆织构架2S集合性的全业费源方案案诜27得公司业务流程的事务处理28六，人力送源管理.29人力*源视如的.助决策29招用首理29工资核算30工时管理30差旅核算30新技术与人力OMit30七、财务管理.32财务系貌在ERP中的演避32财务累就的新代点33财务累筑的结构34/1.本钱管理,36本钱,爱沙及的主要方再37九、供给链管理.41供输催管景的根本内41实法供修假,理的原J1.j和步.43供绐健管在我国的开展44游戏规则的不断变化45十、客户关系管理.49CRM方案的实况50共同的纷性51企业的反应54CRM方案的渐进式实现55十一、知识链管理56什幺是知识管理56知祖管理的内容及企业知识健.理57十二、风险管理58ERP工程的风险58风It1.t理机制60风险管理的根本条件61十三、实施ERP系毓的风检分析63一、软件风陂64二、实痛风It65三、转交风It67十四、ERP系然的用户化和二次开发69十五、瓯P实施方法和流程72十六、ERP中的隐含本钱77一、培调77二、集成和测试78三、料转提78B1.费科分析79五、谨慎舄用你的.谋79十七、ERP工程的实施监理811.ERP实意评价标准85巨大的风险性85工程评价方式85工总评价标准86工发总讦的卷斜体柔及其量化86一、ERP的管理思想MRP是ERP的核心功能只要是制逡业，就必然要从俣给力买来原材料，经过加工或装配，粗透出产品，销售给需求方，这也是制造业区别于金融业、商业.聚掘业（石油.矿产）.效劳业的主要峙点。任何制造业的经营生产活动都是围烧其产品开展的，制造业的信息系统也不例外，MRP就是从产品的转构或物料清单（对食品、医荷.化工行业则为"配方,出发，实现了热料信息的集成一一个上小下宽的雄状产品结用：其顶层是出厂产品，是国于企业市场销告部门的业芬：底层是呆娣的原材料或配套件.是企业物资供给部门的业务；介乎其间的是制造件,是生产部门的业务.如果要根据苗求的优先级，在琉一的方案指导下，把企业的"销产供"信息集成起来，就丧不开产品站构（或物料清单）这个基础文件。在产品结构上,反映了各个物料之向的附属关系和数关系,它们之间的联机反映了工艺流程和时间周期；换句话说,通过一个产品结构就能蛉说明制渔业生产管理畲用的"期量标准二MRP主要用于生产组装”型产品的制渔业，如果杷工艺流程（工序、设备或装置）同产品结构集成在一起,就可以把流程工业的特点融合进来。逋常地说,VRP是一种保证既不出现短缺,又不枳压库存的方案方法,解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾.所右ERP软件都把MRP作为其生产方案与控制模块，MRP是ERP系统不可缺少的核心功能.MRP1.I是ERP的宣旻蛆成MRP鲫决了企业物料供密信息很成，但是还没有说明企业的经营效先.MRP1.I同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概先.用货币形式说明了执行企业"物料方案”带来的效翌.实现物料信息同资金信息集成。衡量企业是者效殁首先要计算产品本钱，产品本饯的实际发生过程,还要以J（RP系版的产品结构为基础，从最底层采购件的材料费开培,逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费（问楼水钱）累积.得出每一残本部件直至最终产品的本钱。再建一步结合市场营销,分析各类产品的荻利姓。MRpH把传统的椎务及理同发生蛛务的事务结M不仅说明帐务的资金现状，而且追溯资金的来龙去肱一例如将表达债务位权关系的应付怅、应收帐同来购业务和销售业务集成起来.同供货商或客户的业缄或信誉集成包来、同销售和生产方案黑咸越来等,按照物料位置、数量或价值变化,定义"事务是理（TranSaCtion）,使与生产相关的财务信息直接由生产活动生成。在定义事务处理相关的会计科目之同，按设定的借贷关系，自动帏帐登录，保证了，费金流（财务帐）同"流（实物帐的同步和一致,改变了登金信息潜存于物料信息的状况,便于实时做出决董。ERP是一个高度集成的信息系统.它必然表达物流储息同资佥流信息的集成.传统的MRPH系统主要包括的制地、供销和时务三大局部依然是ERP系统不可跨越的重要组成,所以，MRPI1.的信息集成内容既然已好包括在ERP系统之中,就没有必要再突出MRPiI。形象地说,MRpH已融化"在ERP之中,而不是"不再存在总之，从管理信息集成的角度来看，从MRP到MRPH再到ERP,是制迨业管理信息集成的不断扩展和深化，每一次进展都是一次曳大质的飞跋，然而，又是一独相成的。那幺.ERP同MRPH的区别是什幺呢？世界泾济形势.管理思想和信息技术相是在不断开展的.随着全球化级济的形成，以面向企业内部信息集成为主的MRPI1.系统已不能满足企业多元化(多行业)、跨地区、.多供给和销售渠道的全球化经营管理模式的要求.进入90年代.陵者同络通信技术迅速开展和广迂应用,一些泽国运营的制造企业开始朝着更高的管理信息系统层次一ERP迈进.帚要再次指出的是-TRPn不是"过时了"，而是不够了，不能满足新形势的需求了ERP是由美国加特纳公司GartnerGroupInc.)49Q年代初首先提出的,那时的ERP概念的报告,还只是根据计算机技术的开展和供需低管理,推论各类制造业在信息时代管理信息票潴的开展趋势和变革：当时,Internet的应用还没有广泛普及.成省实践和开展，ERP至今已有了更深的内涵,概括起来主要有三方面特点，也是BRP网MRPH的主要区别:1. ERP是一个面向供香辑首理(Supp1.yChainMmUIgement)的管理信息集成.ERP除了传统乂RPI1.系统的制造、供销、财务功能外，在功能上还增加了支持物料流遹体系的运输管理、仓库管理(供需链上俣、产.需各个环节之间都有运输和仓储的管理问题)：支抖在线分析处理(On1.incAna1.y1.ica1.ProcessinR.O1.AP),售后效劳及病量反应，实时准确地拿握市场需求的脉挎；支持生产保薄体系的质量管理、实舲室管理、设备维修和备品备件管理：支持跨国经营的多国家地区，多任务厂.多语种.多币制需求：支持多种生产类型或思合型制造企业.集合了离散型生产.流水作业生产和流程型生产的特点；支持远程通信.Wcb/Internet/1ntranct/Extranet,电子商务(E-co11merce.E-business).电子资料交换(EDD：支持工作流(业务流程)动态模型变化与信息处理程序暂令的集成。牝外.迁支持企业资本运行和投资管理.各种法规及标准管理等.事实上，当前一些ERP软件的功能已姓远远闻出了制鞋业的应用范围，成为一种适应性强、具有广泛应用奇义的企业管理信息系统.但是，制造业仍然是ERP系统的根本应用对象，2. 枭用计算机和网珞通悟技术的通於成就。网络逋信技太的应用是ERP同MRp1.1.的又一个主要区别.ERp系统的了巳径鲁迪枭用的诸如图形用户接口技术(GUI),SQ1.转构化爻询活吉、关系数据库管理系统(RDBMS、面向对象技末(00T).第四代话盲/计算机辅助软件工程、客户机/效劳器和分布式数据处理系统等等技术之外,还要实现更为开放的不同平台互操作，采用适用于网络技术的编程软件.加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能,以适应不同行业用户的需要，网珞通信技术的应用，变ERP系统得以实现供需链管理的信息集成.3. ERP系统同企业业务流程更组(BUSineSSPrOCeSSReengineering.耳梆BPR)是密切相关的。第总技术的开展加快了信息传递速度和实时性，扩大了业务的凝蓑面和信息的交换量，为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了极其有利的条件,为了使企业的业务流程能第预见并响应环境的变化，企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅，正如局限于企业内部的信息票统是不可能实时掌握瞬息万变的全球市场动态一样,多层次臃肿的粗织机构也必然无法迅i实时地对市场动态变化做出有效的反应.因此，为了提高企业供带集管理的竞争优势,必然会带来企业叱务流程、信息流程和组织机狗的改革。这个改革,已不限f企业内部,而是把供落链上的供需双方合作伙伴也罗进来，系统考虑整个供修链的业务流程。ERP系统应用程序使用的技术和豫作必须能够随着企业业务流程的变化而相应地调整,只有这样，才能杷传统MRPn系统对环境变化的'应变性(Active)'上升为ERP系统逋过河络信息对内外环境受化的"能动性(Proactive)".HPR的柢念和应用已经从企业内部扩展到企业与帝求市场和供给市场整个供需国的业务流程和缎织机构的血组.ERP恻型于各种管理信息的集成，而CIMS（计算机集成制造系统）例重于技术信息的桀成,它们之间在内容上有也迭但又是互补的关系。制造业是否实现ERP系统.什幺时候实现.取决于企业的性质.规模以及开展和运营战略的需要.但是不管如轲，都应从ERP的高度来进行企业信息化建设的长远规划.作为制迨业信息化建设的第一步,从实施VRpn入手,仍然是绝大多数企业必要和可行的方案。ERP的核心管理思惠ERP的核心管理思想是供需链管理。供常徒按原文SUPPIyChain直译是'俣给辑J但实质上链上的每一个环节都含有"供,与,需两方面的双重义'供"与"需”总是相对而言、相伴而生的：国外也称Demand/Supp1.yChain,在市场经济下，供给总是因为有了帚求才发生的,没有得求，何谈供均？因此，译为供需错更为确切.作为供给系统，通常是指1.ogistics（后勤体系）的内容，后勤冰系是'从采购到销售二百供需链是"从需求市项到供给市场以集成管理技术和信息技本着称的美国生产与库存管理协会（APICS）从1997年起，将生产与库存管理资格（CPIM）考试增加了供需链管理的内容.并在7个主题中列为第一（其余主题依次为：库存管理.JIT.主方案.物料IF求方案，生产作业控制.系统与技术）,说明其IE要性。供需能管理的考试内容有四个方面：1 .经营范国的概念：供需链的要素；运作环境:财务基础:制造资源方案（MRPI1.）；准时制生产（JIT>:全面质量管理（TQM）：MRPI1.,Jn及TQV之间的关系。2 .备求方案：市扬震动;客户期望与价值的定义;客户关系；需求皆理.3,需求与供给的转换：设计；能力管理：方案;执行与控制;业绩评价4 .供给：库存；采购；物资分保配送条统。从以上考试内容可以看出供需结管理思想的重点，它兼顾"供'与"得"两方面的环境.企业为了保持和扩大市场竹薮，先要有相时艳定的销售渠道和客户,为了保证产品的质量和技术含量,必须有相对稳定的原材阴和配套件以及称作件的供货商。企业同其精各代理、各户和供货商的关系,巳不再例单地是业务往来对象,而是利狡共享的合作伙伴关系，这是现代管理观念的重大转变.这种合作伙伴关系组成了一个企业的供需链,是精芨生产（1.eanProduction）"的核心思想。当遇到有特定的审场和产品需求时,企业的根本合作伙伴不一定能满足这类新产品开发生产的要求，这时，金业会姐织一个由特定的供势和的管耍通俎成的娘期或一次性的供需性，形成"动态联典.（或将"虚款工厂'），把供给和你作单位（包括产品研究开发）看成是企业的一个俎成局部.运用"同步工程用最短的时间将於产品打入市场,这是敏捷制造（Agi1.eManufacturing）的核心思想.当前，企业之间的竞争巳不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经开展戌为一个企业的供需维同竞争对手的供箫链之同的竞争,ERP系统正是适应这种竞争形势的需求开展起来的.在於德傕上除了人们巳泾熟悉的"物流'"资金流"临息流"外.还有容易为人们所忽略的'漕值流,和"工作流,就是说，供需辕上有5种根本,流”在流动.从形式上看，客户是在购置商品或效劳,但实质上，客户是在购置商品或效劳梃供能带来效芨的价值.各种物料在供需链上移动,是一个不断增加其技术含*或附加值的电值过程，在此过程中，还要注意消除一切无效劳动与浪费.因此，供帝链运有增值优（Va1.ue-AddedChain）的含义.不言而喻，只有当产品能够售出，增值才有港义.企业单，本钱、生产率或生产规模的优势打价格战是不然的，要靠价值的优势打创新战,这才是企业竞争的真正出珞，而ERP系统要受供企业分析增值过程的功能.信息.材料.费金都不会自己流动，物料的价值也不会自助增值，霎窜人的劳动来宾现，要靠企业的业务活动工作流(WorkF1.ow)或业务流程(BusinessProcess),它们才能流动是来。工作流决定了各种流的流速和流量.是企业业务流程更组(BPR)研究的时象。ERP系统提供各种行业的行之有效的业务流程,而且可以按照竟争形势的开展，度曾企业工作流(业务流程的改革在应用程序的操作上作出相应的调整。忌之.ERP所包含的管理思想是非常广泛和深刻的，这些先进的管理思想之所以能够实现,又同信息技术的开展和应用分不开.ERP不仅面向供需钱，表达精拉生产.敏捷生迨、同步工程的精神，而且必然要给合WM1以保证质量和客户满意度：结合'.IH以消除一切无效劳动与浪费、降低库存和缩短交货期；它还要.是优化生产技末OPT的开展)来定义供修僮上的瓶弦环节.消除制用因素来扩大企业供需钱的均效产出.二、业务流程组企业管理现代化是现代管理思忠、现代化俎织管理方法和手段的牯合体,ERP这种反映现代舌理思忍的软件系统的实施,必然要求有相应的管理俎织和方法与之相适应.IS此，ERP与业务流程宣也的菇合是必然趋势.流程重组的类型1990年，美国M1.T的HiImnCr教授首先提出业务流程亶追(BusinessProcessReengineering,BPR)的慨念.但IIaBmCr在业务流程空姐的方法中并没有为企业提供一种根本范例,不同行业.不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全用同。企业可垠据竞争策略.业务处理的根本特征和所采用的信息技术的水平来选择实菰不同类型的BPR.根据流程范围和更组特征,可将BpR分为以下三类：1 .功能内的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组.在旧体制下，各取能管理机构重迭、中间层次多，而这些中间管理层一袋只执行一些非创造性的统计、汇总*填表等工作,计笄机完全可以取代这些业务而将中何层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重迭、业务不重复.例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库；豺务核算系统将原始数抠侑入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一圾核算等。宝钢实行的弱向牯构集中管理就是功能内BPR的一种衣达.按纵向划分.里纲有忠厂.二级厂、分厂.车间、作业区五个层次.在1990年底的深化改革中，宣钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构.使职能机构扁平化,做到集中决策.统一经营,增淀了企业的应变能力。2 .功能间的BPR是指在企业范围内，玲越多个期能部门边界的业务流程空姐.例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构电组.以开发某一新产品为目标,组织臬设计.工艺.生产.供给、检验人员为一体的承包组,打破部门的界限.实行团队管理，以及将设计、工艺.生产制速并行交叉的作业管理等.这种俎织结构灵活机动，适应性强.将各部门人员组织在一起.使许多工作可平行处理,从而可大幅度地缩短新产品的开发周期，又如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯代理的原则。所谓一贯管理,就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构集合化.但凡能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管；在管理方式上实现各种物流.业务流自始至终连贯起来的全过程管理.克服传统管理中存在的机料设置分工过细及业务分段管理的情况。3 .缎织间的BPR这是指发生在苒个以上企业之何的业务重组,如通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配件供货？之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子.GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的投营活动与配件供货商的经营活动连接起来.配件供货商通过GM的数抠库了解其生产进度，拟定自己的生产方案.采购方案和发货方案，同时通过计算机将发货信息传绐GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时.itEDI囱动向供货商仲敕.这样，使GM与其零部件供货商的运转像一个公司似的，实现了对整个供蛤钱的有效管理，缩短了生产周期、锹售冏期和定货周期.减少了非生产姓本钱.简化了工作流程.这类BPR是目前业务流程重组的最商层次.也是重组的最终目标。由以上三种类型的业务流程重组可以看出，各种重组it程都需要数箔库.计算机同烙等俗息技术的支持。ERP的核心管理思恕是实现时整个供给轴的有效管理.与ERP相适应而开展起来的组织间的BPR创造了全部BPR的摄念.是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式.流程直级的原则BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计,应遵循以下根本原期：1 .以企业目标为导向调整殂织结典在传统管理模式下,劳动分工使各部门具有件定的职能,同一时间只能由一个肉门完成某项业务的一向部.而BPR.由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧.企业需要逋过重组为联客提供更好的效劳，并将BPR作为开展业务和拓宽市场的时机.2 .让执行工作者有决策的权力在ERP系统的支持下，让执行者有工作上所带的决策权，可消除信息作偷过程中的是时和误差，井对执行者有鼓励作用.3 .眼得高层领导的参与和支持高层就号林犊性的参与和明确的支持能明显提商BPR成功的概率.因为BpR是一:贞跨功能的工程，是改变企业模我和人的思维方式的变革,必然对员工和他们的工作产生较大影响.特别是BpR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵抗，如果没有高层管理者的明确支持,则很感捡行。4,选择适当的流程迸行更组在一般情况下.企业有许多不同的业务部门,一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以,在其常BPR之前，要选择好重组的对隼.应该选林那些可能获得阶段性收枝或者是月实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对奥，使企业尽早地看到成果，在企业中营迨乐观、积汲叁与变革的气氨，减少人们的恐快心理,以促进BPR在企业中的推广。5.龙立通畅的交流柒道从企业决定实施RPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传BPR带来的时机,如实说明BPR时配组机构和工作方式的影响,特别是对他们囱身岗位的影晌及企业所杲取的相应解决括菸.尽量取得班工的理杯与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动乱不安,从而使可能的威胁成为现实.BPR思恐是一种奇眼于长远和全局,突出开展与合作的变革理念。归纳起来有如下原则： 组税第构应该以产出为中心，而不是以任务为中心.这条原则是说应该由一个人或一个小姐来完成流程中的所有步猿.31绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作. 让那些声要得到流程产出的人自己执行流程.过去由于专业化精密分工，企业的各个令业化部门只做一项工作,同时又是其它部门的顾客。例如会计部就只做会计工作,如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部商要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。这一流程赛实能完成工作，并且对于采购贵生货物玻实能显示出专业化采购优势,但是对于将笔这类廉价的非战略性物品,这一流程就显得笨拙而援慢了,并且往往用以采购的各项间接费用竟会超过所处产品的本钱.现在有了信息系统，一切变得容易了。通过卷:据库和专家系统，会计部可以在保持当业化采购所具优势的条件下,自己作出呆购方案.当与流程关系最密切的人由己可以完成流程时,大大消除了原有各工作组之何的摩擦.从而减少了管理受用，但是这并不意味并要取消所有的专业部门的专业职能,例如对于企业主要设备和原材料，还是需要由采购割门来专门完成的。具体如何安排，还是要以全局最优为标准的。 将信息受理工作纳入产生这些信息的实际工作中去.过去大局部企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息,这种安排反映了一件旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。而今伴随着IT的运用和员工素质的提高,信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。手好公司藐是个很好的例子。在旧流程中,验收部门虽然产生了关于货物到达的信息,但却无权处理它,而需将验收襄告交至应付款部门.在新流程下.由于福特公司采用了新的计算机系统，实现了信息的收集、储存和分享，使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务,板大地提高了流程效率，使得精简75%员工的目标成为可能。将各地分散的资源视为一体.黑权和分权的矛盾是长期困扰企业的问翅。维权的优势在于规模效尤，而缺点是缺乏灵活性。分权.即将人、设备、资金等咨源分散开来.能缪满足更大范围的效劳,但却近之借来冗员.有策主义和丧失规谟效益的后果.有了数据库，远程通信修路以及标准处理系统，人们不再为"负和版*不可兼得,而伤透脑筋,企业完全可以在保持灵活效劳的同时.获得规模效拉。总公司与各制造单位使用一个共同的来购软件系统,各部门依然是订百己的货,但必须使用标准采购票统。总部据此掌握全公司的需求状况,井淑出采购部与供货商谈判，然订总合同.在执行合同时，各单位根抠数据库，向供货商发出各自订单. 将并行作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出.存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作；另一种是各独立单隹从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一超。新产品的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务,同时进行.可以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，因此，在俎装和测试阶段往往就会暴露出各种问题，从而延误了新产品的上市.现在配合各项信息技术,如网络通信，共享数据隼和远程会议,企业可以协调并行的各独立团体的活动,而不是在最后才进行简单的坦合.这样可以境短产品开发冏期,减少不必要的浪费。 使表簸点位于工作执行的地方,在业务流程中建立控制程序。在大多数企业中,执行者、监控者和决策者是产格分开的.这是多于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去直控流程，同时他们也没有足钙的知识和眼界去做出决策。这种假设就构成了整个金字塔式管理结构的基础,而今，信息技术能够搞提和处理信息.专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中戏立控制.这就为压缩管理层次和实现扁平沮织提供了技大支持.而一旦员工成为自我管理自我决策者的时候，金字塔式组织玷构以及伴随着它的效率低下和官僚主义,也都会消失.*:息东及地一次隹地获取信息。在信息难以传遢的时代，人们往往会重复果票信息.但是，由于不同人、不同部门和坦织对于信息有各自的要求和格式,不可防止地造戌企业业务延迟,脩入错误和额外费用。然而今天.当我们来集一条信息之后，可以将它储存于在姣数据库中，与所有带要的人宾现共享.面向企业流程一BPR的要点之一作业流程是指这样一系列活动：即进行-汗.认同的有价值的产出。在传统劳动分工的影晌下，作业流程被分割成各种简单的任务，好理们将精力集中于个别任务效率的提药上，而忽珞了最终目标,因满足顿客的常求。而实能BPR.就是要有全局的思想,从整体上确认企业的作业流程.迫求全局最优,可不是人别录优.如图1,企业的作业流程可分为：核心作业流程1 .各项作业活动：包括识别原客需求、满足这些甯求、接受订单.评怙悟用.设计产品、枭购物料、制作加工，包装发运、站帐、产品保修等等.2 .管理活动：包括方案.组织、用人，V-Vi.IS控*预算和汇报,以确保作业流程以最小本钱及时准成地运行。3.信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。支持作业流程包括设施、人员、培训、后勤.资金等，以支桥和保证核心流程.面向顾客与信息技术一BPR的要点之二除前面已经论逑的面向企业流程之外,实施BPR,还必须面向国容.并合理运用信息技术。面向团客BpR诞生在美国，而不是日本，是有其必然性的.长期以来，美国企业以技术为推动，无视了顾客的核心地位,故淮以适应14息万变的市场环境.回忆历史,战后美国在世界绘济格局中举足轻更，长期缺乏竞争对手,使之将精力大量投入学院式基础研究,走上了一条技术推动型道路。而日本则相反，科研为生产效劳，因此到了80年代，日本的竞争力已经大大加强，并在机械.加铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势，进入90年代.美国企业给野转变思想.一切以市场.以朋客为核心,正逐步夺回优势。正如前文所说，顾客的选择范国扩大，期里值提高，如何满足客户需求,颦决"个处化(Customization)提高”和交货期(RCSPOnSiYenCSS)缗短”之间的矛盾，巴成为困扰企业开展的主要问题。实据BPR如同.白纸上作国"，这张白纸应是为时客雄备的,首先应当由顾客根据自己的意思填满，.其中包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格.办事程序、售后效劳等，然后企业囤发顾客的意愿,开展重建工作。这是戌功的关键,因此必须投入大量的精力。例如有的企业为了能充分了解顿客和市场,甚至在其BPR小组中吸纳几名顾客,作为一个整体开展工作.通过这些顾客反应信息，企业可以及时调整重赛方向，以防止BPR的结果与意愿相连管.合理运用信息技未在BPR的原则中,我们巳经看出BPR与悟息技术(IT的紧率关系，但是为老决非是等同的,它们的关系可以归纳如下:1. BPR是一种思想,而IT是一种技术:2. BPR可以独立于IT而存在：3、这肿独立是相对的，在BPR由思想到现实的转变中，IT栽了一种良好的催化剂的作用.宾诙BPR不是单的的技术问题，更是一种思维方式的转变.而多数企业却朽信息技术悔嵌于现物的经若过程中，他旬想的是"如何运用IT来改善现有流程"，却没有从根本上号忠"我们要不要沿用现有的流程？"而后者才是BPR的双.点,它不是单地地搐自动化,不是单纯地用技术来解决问题,而是一种旨理创新。那幺.有没有不需要IT的BPR工程呢?理论上应该是可以的,但由于：1 .金球范围看，旗着国际互联网(Internet).企业内部网(Intranet)加电子商务(EIectronicBusiness)的飞速开展,信息技术正广泛而深入地介入我们的生活,改变着我们的生活方式和思维模式,在这种情形下，想脱离IT而完成BPR几乎是不可能的；2 .若把BPR比作一种化学反应.那幺IT就是催化剂,在开了它，反应虽可进行,但却难以到达理忍的结果。正因为此，合理运用信息技未成为BPR的难点和要点所在.BPR失败的原因在BpR短短的几年历史中.其应用状况始终喜忧掺半.正如ROSernha1.和IradC所说："伴陵并巨大的成功与巨大的失败一方面,从一开始BPR就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意,成为欧美乃至世界关注的热点,资料说明，约有70-75%的欧美企业正方案实施BPR,更有许多企业通itBPR已取得了喜人的成绩。例如Ford汽车公司、AT&T.IM1.意大利的BAT、德国西门子公司的NiXdOrfSrViCe等等.此外.正洲也有许多公同母妗接受这一思想，其中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例.有人预言，它将成为来未企业管理的主流。然而，另一力面，BPR失败的实例也显见不斛，据统计70%的BPR工程五年后均归于失效。面对这幺高的失败率,我们不得不认真思索其原因了。如何街量BPR的成败，在实段中是件复杂的小，它不能完全地量化成投入和产出,也没有一套固定的标准.但是.一旦发现如下进象： 生产不粒定 产量下将 员工士气消沉 人力安源管理左饯上升 企业的近期利润缺乏那幺企业就不得不提高警觉，反思其生线的全部过程，寻找失败的原因,对症下药.BPR失败的原因和忠告1 .误择重建的时机和条件企业并不息济要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收拄的工程,但也伴随着巨大的风险,因此竺明确企业重建的动机，选择好金业重族的景正确时机.通常有如下三种情况： 企业陷入困境,营业额和市场占有率大幅度下降，产生产W的亏损现象，面崎生存危机，这时，员工配合意愿强，I?意为或建承当初外的工作负担. 林主要竞争射手进行更戏之际，进行本企业或建，以趣过对手成为标竿。 企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时,运用此项新规则,进行流转篁建,以制造竞争优势。2 .误择流程重线的环节流程理球不能全线出击，必苑首先分析全部作业流程，选择存在问题景突出的环节或核心环节进行重运，而如何确定这样的环节,是件艰苦的工作.在具体分析时，必须与虎如下问题: 这项流程是否巳拄成为全亚开展的瓶颈”？ 这项流程也找后能否解决企业面楮的危机？ 这项流程重建成功的铁季有多大？ 这项流程重健失败的后果有多产重？3 .无视自上而下的领导和自下而上的变革企业重建,必须由权威领导，由他对要个过程负有囱上而下的责任：而同时，作为一个团队运作，除了香要有最K主管的领导之外，迁帮要全体员工主动的、创造性的合作。4 、格谋理第IT在BPR中的角色将BPR等同于IT是铝误的，而无视IT的作用也是错误的。情息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段,发碎人们有能力打破传统的管理规则，创选出新的工作方式，从而给企业带来活力.5.BI1R的不成熟至今,BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论.BPR还远未戌然,对BPR内有机理和本版规律的深程度的认识还远未速立.而且，先进的理论，革命性的思想并缺乏以带来实践的成功.方法体系不健全，分析工具不珞力，都是程科BPR在实践中取得成效的因素.因比，目前迫切希要年在BPR的方法体系，研究BPR的实菸策略,包括开发BPR流程分析模型及标准化程序.狗iBPR混织体系与管理结构等.这是指导BPR工程成功实施的基础,也是BPR理论走向成熟的得要.BPR固有的缺陷BPR最大的特点是根本士和"彻底性同时也构成T它囱身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失我.实时管理(JIT.Justintime),其实质是保持甥质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出性当质量的产品.这种方法可以减少库存，缩俎工时，降低本钱，提高生产效军。为实现这一目标,J1.T主要强调两点：其一,消除所有浪费。其途径是.排除不能给企业带来附加价值的各种因崇，如生产过刷、在制品积压、废品率高、人员利用率低.生产周期长等。JIT认为只有在必要的时候，按必要的数量生产必要的产品才能消除上述生产中形成的各件浪费.其二，强谡在现有基死上持续地强化与深化，不断地进行质量保持和质量改良工作,逐步实现不良品为零、库存为零.浪费为零的目标。尽管绝对为零是不可能到达的,但是J1.T装是要在这种持续改良中逐步超近这一目标.其实，BPR和JIT的目的都是为使企业获得全面质量提高。它们的关系如下：一方面.企业不能单纯地实超JIT,因为在蛤定的时点上.当量变到达一定的数量毁时.再进一步的持理性汶艮所花费的本低得是巨大的.9÷.企业就必须实施用底的流程IE组.另一方面.企业在实施BPR的同时也必须注意持续性改良,因为：1. 流程重缎之后，必须蛭过一段时何的调整与改良，才能到达和谐统一.实施BPR企业犹如完成一次质的飞跳，如何稳固这一成果.迂有量的积累。2. J1.T的作用不可低估。尽管在一个峙定的时向内，持块性的改良只能荻得5%T0的提高，但正是由于它的特块性"，这种府做不起眼的改良,经过一次次的枳臬，其结果将是惊人的。3. 一个企业中有不同层次的履员，他们的素质和位置不同，对他们的要求也有所不同，用于处于企业决策层的高级职员，BPR的思想将若来大规模的£新设计(1.arge-sca1.eRedesin).而对于企业的多数员工而言.BPR思想则生化为小规模的逐步改良Sma1.1.-sca1.eImprovement).总之，以上六点是导致BPR失败的主要原因,前四点宙然IE要.但BpR的不成熟性和其国有缺陷也正逐渐引理人们的电视，目前许多学者都致力于这方面的研究，希里建立起一套系统.实用的方法体系来促成BPR由理论到实际的转变。三、采购管理走进一家企业的供蛤科，在几张挤成一行的桌子上放着一张长长的像哈达”一样的大表.表的左方是各种产品名称,上方是供拾科负责采购的各种材料名称。电话铃不时地响着，传来市场和生产变动的消息,几位苦令的采购方案员在桌旁疲分地奔忙，对繁星版的表格资料,进行不厌其烦地计算和修改.年复一年，做看同样枯燥的工作。但即使再总样卖力，也还是跟不上客观环境的变化.要效率，更要效益实施了MRP,通设产品结构和物料清隼,定义了每个物料的期it标准.把辆产供这企业的三项主要业务信息集成起来，同步地将生产方案和采购方案一次生成。如果需求有了变化,不需半个小时,就把上千种物料的方案重新辘洋，采购方案员从忙忙碌碌的事务中彻底得到了解放。图1是时间坐标上的产品菇构,X是铜售件（成品）.O.P.R,E是采购件.A.B、C.D是加工件。但是，上MRP系统决不仅仅是隈商响应效率,更重要的是见到效益.MRP是E即的核心，荽见效益.首先要改变乐娣作业的观念、标准呆购管理.在市场经济环境下.企业为了增加利润,一个极其重要的途径就是降低本钱.产吕的本段中外购的材料及02套件费用往往要占到60%以上.多者可达90材料及配套件的采购任务，归根到底,是由产品开发部门定的基调.横句话说，尽管设计阶段的费用是比较小的，但它在荚定本钱的基调上，起了主要的作用.有一家企业，通过MRp系统的物料分类交询,发现右2.0三2.5加、3.0三三种规格十分相近的花纹钢坂，每种需求批量都很小，这将无疑增加了采购、运输,仓库保管的费用,如果企业没有采用成组技术，标准化工作不力,设计工程卿信息不沟通，这类现像是恢其普遍的.因此.为了降低采购本钱，采购人员必须同设计人员和工艺人员一起，按照价值工程的原理和同步工程的方法，在保证产品功能的前提下，采用最低本钱的方案.MRP系统不仅管理人员要用,对产品开发人员同样也有帮助.采购本钱同时影晌材料费和库存价值,图2例中材料费和库存值下降5$.企业的精售利润率增加28.资本收费率（ROD增加38。MRPII/ERP系统对降低采购本钱的作用MRPIIZERP系统通过业务处理流程标准化，对降低采购本线.笈到一系列的保证作用,如:通过物料分类查询，而每一类物料，性需用的频度,规定优选原则，以简化采购物料的品种规格.俣持一