ERP總體解决方案.docx

X公司ERP系统总体解决方案文档作者:创立日期:修改日期:确认日期:控制编码:当前版本:气逑4目标4J5aa*tattttt>tttaa*tattttt>tttaa4ERP总体实*5总体实施目坏5业务注塞分析和，所6X公司的业务特点6同建分析6业务海程优化设计8核心思想和总体思路8业分流程优化的设计原则8业务总流租9第一局事：分事局部10采购业务淹程优化10KH采购总流程11PO1.I采购±务流程13P01.2采购接收入瘴流程15PO1.2.1退货流程17P01.3供方队证流程19库存义务流程优化21仓库现行业芬流程分析21INV1库存总流程22I!W1.1仓库方案入出库流程24IN1.2杂项事务库存流程26第二局部：盘局部30现行业务流程分析30BOM堆护流程(ENG1)31物料基础数据维护流程(EKG2)32主需求方案痛制谟程(MFG1)33生产感流程(MFG1.1)加生产任务下达流程(MFG1.2)35生产任务跟踪流线(MFG1.2.1)36生产发料流程(MFG1.2,1.1)38产品完工入库流程(MFG1.2.1.2)39第三局部：财务局事40Fu财务总流程40现有流程分析41流程分析42FI1.1*#»<«.43流程分析44FI1.2枭购M付款流塞45FI1.3售收款汽程47现才流程分析48流程分析48FI1.4管读收款注疆49流程分析49FI1.5本钱核算洗褛50现才逆程分析51流程分析51FI1.6固定费产核算床息53现才流程分析53流程分析54FI1.7要用核算淹息55现才流程分析55流程分析56FI1.8熨金根行春款核算沌发57流程分析57FI1.958流程分析58FI1.10计流程60财务沌发梅位工作建真#述61说明61息帐及总体流程61采购应付.慎付款流程61精售收款，值收款流程61本钱管理模块62因定资产核算流程62费用核算流程63现金银行存款管理流程63预算、审计及其他流程63第四局部I销售订单、发车和h劳管叁局部65销售合间管理和发车业分流程(OMI)65售后效劳业务(OM2)66第五局部：68生产过程中外物件不合格品处理流程(QA1)68生产过程中外萌件不含格品的处理流程(QA1>69不合格品处置流程(Q2)70三包件的诋库流程(Q3)72符埃改史73概述目标根据实魂卷谋对X公司（以下简称X公司）的调研,结合ERP的管理思想.功能特点,共同构成了该“业芬流程方案”。IE点描述了X公司的财务方面、生产方面和分销方面的业务流程和业务组织.对于一些具体的需求和每项业务的详细处理描逑，我们将在详细设计方案中具体描逑.相关文档1 .工程实施目标、范田和里程碑2 .业务诙研报缶ERP总体实施总体实施目标我们希史使用ERP系统以后，可以林助X公司建立一个以房散制造管理加标准本钱管理为核心的管理体系，实现: 建立一个从营销管理、采购管理、仓储管理、生产管理、质量控制到财务管理实现全面集成的系统； 财务上，满足日常财务管理和会计核算的需求，并符合国家标准的航务规定： 加强财务方案和管理，实现财务慎算管理和财务分析： 标准库存管理，炭加摩存管理的透明度,降低库存本饯，与财务有效集成： 标准采购流程，降低采购本钱，与应付帐款的有效集成； 加强对生产过程的管理，对生产方案、进度、以及生产过程中的料、工、费信息进行有效的跟踪和控制.并准端及时反映： 加强对生产本线与核算的管理，及时准确提供生产本饯的动态信息； 加强生产分析功能，能提供多角度.全方位的生产状况查询功能和报表： 建立标准的质量、平安信息的管理.采集、分析体系： 加强时各部门资产管理的力度,满足财务对资产管理的需求； 提供决黄支持信息.X公司的业务铃点今天.市场，相应速度、客户效劳等因亲已同传统的质量、革新.功能化和本线列为企业竞争的必备要集。当今企业面临的主要问尽是如何在搔高生产率.找典更高档次的效劳,更快的晌应速度的同时降低本忧.致大程度地满足客户带要.客户、竞争和变化巳蛉成为这个时代的主要特征.X公司已经建立了百向市场组织生产的经营模式。企业的主要生产方式是按市场预测组织生产。生产系统比较复杂，内部俣给辑紧密给合，绝大局部关fet件以自己生产加工为主，产品技术复杂.由于以上的业务特点，使X公司的业务管理流程相对于同行业的其它机械加工厂要复杂的多,X公司在长期的生产实践中总结出一套行之有效的管理方法,使企业经济效拄和各项指标年年增长,在剧烈的市场竞争中保持行业领先的地位.但是，随着企业生产规模的逐年增长，原有的依靠手工传递信息的管理模式出现不少问题，由于管理信息滞后,各级管理者堆以及时掌握来自全厂方方面面的信息.不得不通过召开各种生产协调会议,大量如班.造成大量''事后管理”现象的发生,工作效率较低,同时港市管理本钱。以下葡要分析X公司业务管理中表现出来的主要问题.问题分析X公司目前的管理梦础较好.通过多年林陵不断她改革，企业在创迨良好的经济效益地同时，管理更检标虐化.但是.附着公司业务的开展,也不常出一些更深层次的管理问题： 流程没有统一控制,相同或者相似的流程在不同部门有不同的做法，不利于快速反映客户甭求,也不利于提高客户满意度. :部门流转环节增多引起沟通本钱的增加,随着企业规模V大.信息传递时问奖长.企业内耗增加。这样不仅可能导致是误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应.:各部门不是以企业的总体最优为目标，企业资源没有合理利用，彼此容易产生“本位主义"和利费“分散主义”,不利于提高企业整张的市场竞争力。 管理的流程路线长，局部岗位职责不清，业务处理效率低、反应慢.具体表现在：信息共享问题：企业内部信息流不畅通,信息共享程度低,正复工作多.信息流转不及时.不准确.泾常出现人为借误而不能及时发现，影响整个生产进度.例如，销售部门门客户定单生产进度的把握比较困难，无法进行产销悔调：生产部门无法准戏获得采购部门定单的执行信息,影响排产；杲两部门无法及时常握全部产品配套作的快件信息；诸如路段单之类的抄写工作量大等.制造问题：产品品种和类型的不断增加，导致生产复杂程度随着订单的增加成倍增加：客户对交货期、质量、效劳要求越来越高.然而,生产仍怵凭经验,缺乏科学的定量统计与分析,企业生产沮织日拉国第,销售问题：对客户管理、产品跟踪、售后效劳等的管理运聚在初级阶段.表现在产品报价体系不完着.不及时,主要产品仍以本钱计价,无法有效表达产品的技术含量：售后效劳方面,出厂产&果踪信息维度大.常客户悟息的反应与处理效率低,影晌企业声等。财务问也：财务仍然以事后核算方主，虽然有向管理型财务转变的思想意识，但麟乏有效的工具和方法，未实现财务与业务管理一体化.表现在：应收款与财务部门的信息共享差.就帐难：产品出厂后，资金不能够及时回笼：怅龄分析缺乏科学性：供领导决策的财务报表人工操作，工作量大：生产本钱核算粗略、不准确.信息滞后，导致不能对异常本钱采取括施：业务流程优化设计核心思悬和总体思Jfr业务流程优化的核心思想是M少非增值活动,减少等待时何.更复工作、昧调工作量,从而提高增值活动效率。此次业务流程优化，是以现存问题为指向，依据业务流程优化的核心思想和主要原贝（，结合IT技大，特别是OraC1.eERP系统的实施，进行流程优化.主要依据了以下思想和原则： 实现从传统面向职能管理转交为面向流程管理.将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，箝短信息沟通的桑道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度； 强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值.尽可能减少无效的或不增值的活动,例如去棹不必要的审核等。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标,设计和优化流程中的各项活动； 要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅,贵任明确，而且有利于提高内、外部梗客的满意度： 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局果性为束，一般必须采用授权分工管理，投权分工管理必然会在一定程度上导致决策分侬化，影响决策的有效性。因此，在犍立新型“扁平化"姐织运行模式时，重视现代计算机信息技术的应用,以便协调业务分取与管理集中之同的矛盾.茶于以上思想和原则，此次业务流程重组的总体思路为：1 .实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变：2 .从“流程”出发调整阅住职责、部门职责及绩效考核指标；3,明晰企业控制的三个层次：事先方案.事中监控和事后分析.业务流程优化的设计原则流程方面：从面向“职能”管理到面向“流程”管理.若不同部门相同“流程”的业务只按照流程管理的思路进行描述.受复杂流程为简化流程。信息方面：利用CIMS的集成思想，将ERP与网络等IT最新技术相结合，变信息孤岛为共享平台.首重点：增加信息共享.扩大信息共享花用'缩短信息共享时延。业务总流程业务总流程（R。1.1.）n1叩场研EWI研亢开发MR；I生“初0Q)MtWW/«*h¼hxs:XW«2生产I1.划处供应处/外a处府管生检g处分rS城椰财务郊,f!Hi1.U处fVi1.齐地代收怆盲务处信坨处黑方处国流冏7第一局部：分销局部果购业务流程优化现行业务流程分析：1.由于历史原因外均与供给，外协职能存在不少交叉，外i处大量的业务实际是采购业务.2 .数据匹配性不好,作为付款依据的信息少,如当前欠款情况、交期及时性.质量情况、巳核销订单等均缺乏信息渠道,审批有一定的盲目性。3 .没有犍立采购，外环信息的反应桀道，生产方案部门无法及时荻得采购，外办部门的采购单下单时间、单据执行状态.物料到货信息等信息,物料不能金部保证及时供给，对生产排产造成影晌。4、实际操作中采购单没有下达，入库单由采购员负责开具，因而存在供给商材料入库总量不明，发票匹配困准等问题。5 .财分只根据供给奇传过来的发票形成应付.采购.外协订单核精依据付软件汪冲梢供给商应付帙，未核精到每一笔亲购,外协送货.6、采购运货时未有正式的退货隼据留存，晶造成和供给商对帐情况混乱.7,由于无法及时掌握全部产品采购，外协件的的近期缺料信息（包括缺什么？何时需要？）,缺乏对未来供货市场供货趋势与走向的预测，造成临时采购，外协现象较多，同时由于不少材料采购供蛤周期长，供险处，外防处羟常处于措手不及的境地，忙于赶任务,缺乏良好的方案性而且由于生产方案与采购.外饰方案及条粗（以季度和月度为单位），采购，外协单不能严格按方案控制下达，送货匹配果购，外协单情花不好,容易遗漏小件，影响正常生产进程。8、采购提前期完全依靠经验，缺乏积累与专门的修正，易造成库存资金的积压。9、应急和杂项特殊采购审枇过程不同于正常采购，目前手工管理璀度大，不易统计。10 .对于供蛤商的价格管理根本根据采购合同实行，不考思价格历史变动问题.11 .由于供给处和外加处工作人员日常大量时间忙于了解各种信息和催货，对于确实能直接产生效益的供输商选择.比价控制等工作做的较少.日常工作定点主要在应/生产上。12 .由于采购资金周转上的同题,对供给河戏于形成有效的监控,无法有效把握好最正确供货期.控制供货质1,牺牲企业长期利会。13 .外协厂发出料品的库存监控不易,同时每次外砂进出都需通it仓库,增加了重复劳动.14 .现行业务流程环节貌多，实际只能局部执行.、奴氏PTH】版本:1.1优化了如下环节：a）物资储敲定额补库方案表的骗制b）草拟月度生产经首方案c）价格交流和分类初审d）总经理审批采购方案e）处长审批库存材料明绢帐优化工作：a）供给处和外怖处迸行合并，以利与取得采购规模和价格上的优势。b）在工艺流程上直接标识委外工序，各分厂委外料品直接由委外工序发出，完工后供给商直接送回工序，供给商库存直接在工序上监控。c）今后设计加大共用件比率，并共享库存数据库，在设计上尽量先考虑已有库存呆滞量的使用。d）整理已有设计文件，调整差异性小的零件。岗位工作：供给处：a）负责采购订单确认流程和供方评估认证流程的执行b）负责维护请购单信息库、采购订单信息库、供方名录、供方历史评估信息等物管处：H）负责采购到货接收入库流程的执行b）负责库存事务信息库、到货检验记录信息库、到货接收信息库等的维护财务部:a）负责采购付款流程的执行b）应付账信息的记录维护采殿计划卜达¾0MM1PO1.1采购业务流程以向F%tf<'J|'1先求出招向.忤id板幺也1.1.i-“.u单流侨国I几就询价片的前IB搭岗务业提的业送批万方供漩W.卜叔供fXH三fJ（栗型it倒分出Qi拜合格供Zr/佻硬商?价分而（彻桥、m价之（建立.不小供应处采购员IM1.单印供应处外力处出务便审计处由恰收*5：PO-I供方流程分析：采购订单确认流程相当与手工已有的采购方案、采购申请和价格流程，该流程从原有19个环节优化到现有13个环节，系统将自动根据库存和销售方案情况生成采购方案,只要在用料结构BOM中有的物料，运行NRP后，系统会给出每个物料的需要时问、建议提前采购、外协的开始时间等信息。供给处，外协处可以直接下达MRp运算的结果，也可将其作为参考.调整局部采购、外协信息，系统会每天提供到期应交物料和过期物料。改变报缺件的方案体系，可给供洽处，外协处人员设置查看生产方案的权限，可以了解近期物料监求的大致信息，做到心中有数"，"有备而战"查询和报表打印时可采用采购员索引方式，直接考核采购员工作。优化了如下环节：a）物资储藏定额补率方案表的编制b）模拟月度生产经营方案b）价格交流和分类初审d）生产部部务会研究价格e）经营调度会确认价格f）厂长审核批准价格优化工作Ia）工艺部门需对每种规格的材料进行独立编码,例如板材、型材、管材等，同时在用料结构BOM中进行标识。b）材料采购提前期先根据采购收集数据进行模拟，以比较库存资金占用后，再确定相应压缩福度。c）在满足要求的条件下，逐步收缩枭购地域，以尽量满足可控的要求，同时加强供绐商送货方案和频度、数矍要求的管理。d）时应急和杂项特殊果购单可由专门采购员负责管理，审批路径可专门设定。e）引入价格容限的管理。f）定期打印供给商评估报表给供给商,以促进工作改良。岗位工作：采购员：a）创立录入请购单b）选择确认供给商c）处理供给商询价报价d）创立录入采购订单供给处处长：a）价格合理性审批b）采购订单用批C）采购作业分解下达财务蔚审计处：a）审核询报价b）审核采购单价格PO1.2果购接收入岸流程流程分析：采购接收入退库流程是采购的重要流程，该流程从原有16个环节优化到现有13个环节，通过系统可建立产、供、辆集为一体的信息平台，充分利用OraeIe数据库信息共享功能，生产方案部门、分厂通过信息查询中央数据库，及时了解动态信息，及时对采购、外协任务进行跟踪，把握采购、外协订单的执行状况，包括何时或是否检脸入库并协诋采购、外协进度。优化了如下环节：a）由仓管员记录入库单b）由系统自动记录材料采购怅、材料接收、采购不合格等信息c）由采购员打印并交付供绐商签字退库单，保证了帐物的核对优化工作：H）合理定义物料的供给，外协周期，质量处输入物料的检验周期，外侍周期，系统会自动提示具体缩短了几天，供给处，外协处可针对这种特殊现象进行加急处理，保证采购，外博物资的及时供缸b）采购员需应用系统开出正式采购单交付供给商,入库单由仓库根据供给商送货验收情况开出。C）退货分区专门摆放，直接应用系统的退货功能开具退货单据<1）采购员加强送货产品跟踪、控制，尽量减少退货情况。岗位工作：供绐处采购员：2负责建立维护采购订单信息库b）入库单打印并签字物管处仓管员：a）负贲到料接收事务b）负责记录入库处理c）负责建立维护库存信息库、库存事务库、到货接收记录等愦检处检验员：a）负责到科检验处理b）判断并开出不合格通知单c）负责爱文维护到货检验记录d）入库单签字I-Od流程分析：实现采购退货与采购应付帐款管理的集成。优化了如下环节：G果匏退货由供给处、外防处负贡。b）由采购员根据退到单办理退货，并交付供绐商签字确认,保证了彬物的核对岗位工作：物管处库管员：a）负责记录退换货入库处理b）负责定立维护库存信息库、库存事务库、不合格品检验记录等供绐处采购员：a）打印并交付供给商签字退库单财务部:a）采购退货财务处理I<Mi3(流程分析：供方认证流程是根据采购选点和供绐商评定流程优化而来，该流程从原有25个环节优化到现有10个环节：优化了如下环节：a）样品试用过程采用加工学自动跟踪b）小批试用过程采用加工单自动跟踪C）由系统自动记录供方定期考核信息优化工作Ia）加强呆购和外办业务人员在供给商选择、比价控制方面的考核，并可根据具体工作效益成果制订奖惩制度，以使采购工作透入经济标准的良性轨道上来。b）尽快在供给、外协部门全面应用ORAC1.E采购、库存模块，以全面快速的提供细致的供给商、果购员评估数据，同时节约采购人员大量的库存信息了解时间，以利于工作转型。C）供给、外协部门普及电子商务的应用，强化供给商报价招标工作。d）建立多个供货桀道,并尽量寻找质量更好.价格更低、供货更及时稳定的新的代用来源和渠道。C）加强采购送货工作，细化送货批次，减小采购供给批量以降低采购资金占用。岗位工作，供给处：a）进行供方考察b）叁与试用的审核c）进行供方定期考核资料的维护和考核考察小俎a）进行初步选点b）参与试用的审核C）参与供方考察d）参与判定供方考察是否合格生产部:a）样品生产试用b）小批生产试用岸存业务流程优化仓库现行业务流程分析I.现有流程难以及时了辩库存信息。各都门无法了解库存量的最新信息，只能通过进、出、销报表了解库存信息.信息不及时且准确性不奇，生产调度票统大量依靠仓库的缺件数表安排生产。2,有流程仓库人员同时记录材料金照怅，记帐工作量大，且爵响了仓库的日常料品发放3、有流程料品管理方法简隼,只对少数大件有序列号管理。没有进行批号跟踪与控制，邂保证库存商品的先进先出.任何环节上出了问题,没法向上反溯原因,且容易i成物品的过期报废。4、现行库房管理很S未进行分区管理，且完全手工操作，靠人解记忆，工作盘大，容易出特，且人员变动易造成在乱如库房（标准件库.材料库烫金枳压,因枳大量物料（不少是由于历史生产制令临时取消,生产中折，而造成的楣应到令下的物料埴机），生产时却找不到警要的原材料与零部件：对局部有时效性的采购,外称件，也不能合理利用，浪费资源与资金.5.半成品仓库人员根据成品品种来管理各种料品,造成相互借用情况多.增加各种工作量且易使管理也乱。6、各分厂娈外料品一般先入.库，然后由扎发出，外冰完成后同样先入库再领用，明增加了宣复人库工作量又加长了生产周期。7、加工毛坯库存在反复入麻的情况。8.不能对废料和过角余料迸行有效管理，无法进行废料的再利用，无形中堵制了生产本钱.透成较大的浪费.O9、成品库货发出后去向跟踪困难“10.身点工作量和难度大，因而交点工作一般只能季度和半年度逃行,目前叁点工作未有超差容限的管理I1.没有建立合理的庠存策略,管理手段简单.原始.仓乐农理人员只负责物料的接收.保管和分拣出原，没有能力对胸科提出得求来有效地控制库存水平，因而无法有效控制库存致置，保证合理库存水平INV1庠存总流程流程分析：目前本公司仓库较多，经过整理后存在五项根本业务，将针对每一流程具体描述各优化方案。库存总体流程力求ORAC1.E系统库存的内部集成，以及和各项业务的集成，在流程中ERP系统可自动计算材料金盥帐，直接防止了工作量和人为错误。由原有4个流程整理成了现有3个流程。优化了如下环节Ia）将库存物资报废流程合并进入库存杂项事务处理流程。b）补充增加了库存方案功能。优化工作：a）仓库统1.由物管处管理，建立统一的物料管理信息库，库存信息共享且可直接提供缺件方案。b）对工序短缺和用量固定的装配领料可采用入库倒冲模式，减少领料单据量和人为错误。c）所有A类件先采用批号管理，以利于质量跟踪控制。d）在保证大件的序列号管理上，逐步增加序号和批号管理料品的种类。e）进行货架定置管理，加强财物料的控制。f）通过对物料信息的查询，对库房中巳有的物料（规格、料质）加以利用。g）逐步利用ORAC1.E系统仓库面积管理功能，对仓库面积能力进行核算统计，以合理规划仓库.h）对于标准件等物料，其采购方案,可通过最小-最大方案，重新订购点方案和补充盘点来产生。通过运用合理的库存控制手段，来满足生产的需求，同时控制库存资金。岗位工作：物管处：a）负责进行仓库方案入出库流程b）负责处理杂项事务处理流程c）负责进行仓库盘点流程uu117v1流程分析:该流程是仓库各类正常入出库单据的管理流程，该流程从原有15个环节优化到现有12个环节。优化了如下环节：a）将供给外耕处理流程移入工序制造流程中，减少其入出库的处理b）将材料怅务处理环节由原物管处各仓库改为财务部处理C）由系统自动记录料品库存信息和料品质量信息，简化人工处理。优化工作：.a）增加半成品料号，首先在标识上做到一物一号。b）仓库人员对料品采用分类管理，防止重复工作量，装配的配料工作由分厂调度完成。c）在工艺流程上直接标识委外工序，各分厂委外科品直接由委外工序发出，完工后供给商直接送回工序,供给商库存直接在工序上监控。d）机加工分厂剧料工段加工完成后，料品直接送入机加工分厂，既防止重复做帐又防止重复送料劳动。岗位工作：供绐处：a）负责采购供给流程的於理执行b）负责采购退摸货流程的处理执行各分厂：G负贡生产发料流程的处理执行b）负责任务跟踪流程的欠理执行C）负责生产各项退库流程的处理执行储运处：a）负责成品出库流程的处理执行b）负责成品退换货流程的处理执行质量处：a）负责对入库的检险处理b）根据检验结果处理维护料品质量信息库物管处各仓库：a）负责对各项入库进行处理b）负责对各项出库进行处理财务司：a）负责材料松务的处理INVI.2杂项事务库存流程流程分析：该流程是各类非方案类入出库单据（无生产领料单、非生产都门领用、报废等）的管理流程，该流程从原有14个环节（含报废流程）优化到现有7个环节。优化了如下环节：a）仓库报废流程直接作为该类流程中的一种a）由系统自动记录统计库存信息库和库存事务信息库优化工作：a）在系统中可设定待处理品库、废品库来管理边角余料和废品。当由于车间生产等原因发生废品时，首先把该物料转到待处理仓，并对废品的数量、规格等情况进行记录，等待再利用。当确定待处理仓的物料不能再使用时，再把它转到废品仓，并办理必要的手续。b）检脸处可输入详细的物料报质原因,通过报表可方便地统计出物料的报废率及物料的报应原因，并加以分析，以加强对废料的控制。c）分别设定待处理品库、废品库的会计科目不同,同时可以通过不同库别查询是否可以再利用的信息。d）仓库统一由物管处管理，由其专门向财务负责：成品发黄，要求有匹配的业务单据，才能发黄。岗位工作：相关部门：a）审批过的杂项领料、入库单流转到物管处物管处仓管员：a）核实库存现有可用量b）负责杂项事务处理C）负责记录维护库存信息库和库存事务库物管处J(ih)-1流程分析：该流程可在不干扰现行系统的运作下进行动杰盘点，同时可利用系统的A.B,C循环盘点功能，进行合理的卷点方案。优化工作：a）对盘赢、盘亏环务需进行审核分析。岗位工作：物管处仓管员：a）方案物理盘点b）负责定义库存参数c）负责迂立库存快照和生成盘点标签d）负责盘点e）输入盘点物资实际数量财务卷相关会计：a）根据设定审批盘点超限是否接受b）调整材料帐余额第二局部：制造局部现行业务流程分析现行生产业务流程是方案经济和市场经济地结合体.生产方案依据市场需求和经营指标来端制，逋过扩大库存的方式来满足市场需求，这种力案体系在一定程度上满足了X公司生产经营的希耍，现状见下列图,作为一种手工状态下的方案体系，它存在如下几点缺乏：1 .信息纵向沟通连贯，一致,但缺少横向沟通.在当前的方案体系下.方案部门马生产职能部门之间的信息沟通通过报表进行，具有纵向沟通的信息渠道，但在生产职能部门的上、下游之间的信息沟通缺少柔道，下游（上游）工序不能有效、及时知道上游（下游）工序的生产执行情况，及时调整生产：各级生产管理者不能及时掌握生产进度情况：2 .对于投料方案和配套方案，生产方案部门只进行月度总量的控制,不能有效进行生产日进度方案的控制。在这种情况下，投料和配套的生产往往不是夕前最需要的产品，由比造成了生产资源的浪费，加大了费金占用；3 .不能有效准确的知道零件的配套到位情况。各分厂的限织生产时，首先将用料的需求情况提前提供给仓库，由仓库根碧岩前的库存状况备料，对于缺件由仓库提供软件报未给生产方案部门组织迸行映件生产：4 .由于方案部门不能及时密确的了解库存现状，造成在BCM和生产主方案出来以后仍然不能确定工厂对物料的移求,而是喜通过库存人员翁定物料需求,使得物料需求方窠冏期较长.工作量大,而且方案人为制订，人的经龄因索使得方案的科学性不高，进而也造戌了库存不能在保在满足生产带赛情况下足量节妁费金，从而在根本上控制本钱：5 .生产方案与需求方案相匕有较大的芟异。造成这种现象的原因主要是市场需求的不确定,生产部门为了满足市场需求的希耍，只有通过扩大库存来满足生产：6 .生产方案以当前的用售状况和预测为依据，但是预测的标雄化水早不高，造成生产不能满足销售或者浪费费金的情况；7 .生产的安排都是粗蛟条的，具体的工作t调人为处理，而且由于手工假制生产主方案不能全面考疙各个车间的实际情况，进而迸行策略性的调整，所以不能编制出科学的能力均街生产的作业方案，迄成出现各个车间之间互相等待和总体生产部门的各个时期任务不均的情泥：8 .销售部门不能准诊及时的了第订单的生产进度，生产部门也不能根据合同和订单的情况实时调整生产：9 .当前的方案新门不能自己完成从生产主方案到具体生产方案和采购方案的全部，没有形成一个在总体上指导生产的方案.而且这个方案迂要平滑生产,方案部门也不能对方案进度从各个方面进行有效的控制：10 .当前本公司没有明确的了解生产能力的途径，不能随时了解生产异常和生产能力的变化规本,而且也不能及时掌握犀存情况,就少杼学制订生产方案的依据；流程分析：I、现行流齐住进行设计更改时采川通知的形式向业务部门卜发Mj标次技术史BC的福囹不JB悔如下培峋花闺也不样,熄就造成花不同部”产晶结帕数据八兴的双«U2.新流用来取架中优管用技术数贴的方式保证祢:企业内的蜉个环灯的技术故蜘加保持效.发生技术更改时.只必燃改产储站M数据珠所"盛川加门都保持St的修改.3、E如婚绘上世行,井不能取代技术文件的林川技术文件依然心沛存在.R对于产品&计更改由研允所提出Ih1：尔郴确认技术更改的产品批次°6、工2处负出修护BoM敢狗.岗位工作：相关业务部f1.K根招业务的要求展出材N变更请求:期亢所：U边盯产品妙计JE改:2.申桧相关邮门提册的村N变更中谴|工艺处：K1据殴计JE改逆同工芯堆Ih2.维护ERP余统中的产品结构效貂和I.之珞线数K九tt*-1.KJ流程分析：1、本流程对物料数据进行集中、统一、科学的管理，实现管理的数据化：2、工艺处对本流程负贡。岗位工作工艺处：1、根据产品设计判断在ERP系统中是否已经存在物料编码：2、若不存在，则填写物料编码申请表,交相关部门进行数据收集：相关部门：1、收集、填写相关物料相关数据；计算机中心:1、负贡给物料进行编码,并录入ERP系统。技术-2主需求计划编制流程(MFG1)曾锢部产销平衡常tVfMZ4(>tU总螳理pa*.tjI；Y；"i'MMI施；ItMr1.-一-1.R*Wib*世Mrr国湍求计划.确迎12梅的k求计划.Y1.出生产能力皂总能*现.来时修好诲足生产雷术龄.财务部流程分析：1、主需求计划流程相对现行业务流程增加销仲预测,销稗抽测可以保持生产的均衡，减少市场变化对生产计划的冲击，这就要求营靖部以癖在提交需求时.加强预测的能力：当前的市场ftii测是存忸期的没方规范化，所以预测很不准确：2、由于X公司产品的特点,I1.前还不能完全饨到面向客户的按市场生产.t议保国产i11平衡会作为平衡巾场需求和生产计划的手段.3、本流科,是为月度计划的编制而设计的.为应对巾场需求的变化，临时的需求计划调整，由营销部、财芬部和生产制造部协商确定.4、汴销部对本流程负击。向位工作，存销部商务处：依据X公司的销出订单和销Iiffft测编制精尚计划。I廿分部预升泞划处：依据总经理批准的需求计划进行费用预R和生产经营计划分配-、.流程分析，1、整个计划流程沟通全厂的所有的业务信息，实现了生产过程信息的共享：生产计划郃门可以监捽生产过程中的每个环节的执行情况生产过科'中的务工序可以阮时掌握上道工序、下道工序的生产计划信息,合理安排生产：2、对投料计划、配套计划和装配计划进行体化跟踪管理.全部实现按需生产.避免资金占有：提高了资源的使用率:3、通过ERP进行编排计划,充分使用当曲的座存班源,及时发现生产过程中的缺件情况和生产过程中的能力状况,及时介理的两整和安排生产计划；I、生产计划由现行的三级计划体系变为两级i1.:需求计划和生产计划。5、生产处对生产计划负城.冏位工作1生产计划员：1、根据需求汁划姒制生产计划和采购计划2、及时检查采购业务的执行情况I根据采购执行情况、生产计划调整生产任务it划或采购计划；3、及时跟踪检杳生产任务的进行情况：根捌生产计划W整生产仔务的时间计划、数M计划、用料需求计划或取消生产任务；帘要诩整采购计划的调整采购由划：业券流程分析：1、本流程实现了按工作中心跟踪和管理生产任务,分厂可以针对匚作中心的能力对生产任务进行适当的调整，保证计划的完成；2,实现了工作中心根据生产任务的需要查询库存状况的业务需求。3、减少了分厂计划分解、调度、统计等工作。4、分厂对本流程负责.岗位工作分厂计划员：1、根据生产处计划员下达的生产任务计划,按工作中心分配本周或最近的生产任务；2、根据确认的生产任务检杳各工作中心的能力状况和当前的库存状况，可以在保证调整生产任务计划时间的基础上修改生产任务执行的工作中心信息：3、将生产任务下达给工作中心执行：生产任务单的下达流程(MFGI.2)对生产处卜达的生产计划进行的认，并根确认本国的。产任务手据生产傥力询修生产任务执行的工作中心和采用的次品分厂下达本同的生产任苏小向工作中心卜达生产任务w.xI!.<WWW分厂计划工件中心财务部生产偿术就«rH'G.3.I.I-1任务续料炉分厂计JW61根代认的拿盘的生产任务,技行方打印任方维和位内做分厂计*AHUU生产生产人的筌尸情/WV'；.，：/牛产的.：丁'：，、人M根貂核制的生产任方血打I.装洪番,熟冬用鼠«rin±7tei1.nr而妥迨Sr序外命的也方由“问在KM9下同川*时段出外悔中谪.外玲酢”执打外岱北务.Vwi"11-4Zm11t.Btft¼H.4IV业务流程分析：1 .流程与现行流程相比存在这样的不同：外协业务於理存在基异：现行业务果用仓库作为中间环节，外办指令的发出和外为完成的接收通过仓库来进行，增加了大量的重夏的出入库事务：新流程通it分厂进行生产任务跟踪，当进行到外环工序时,产生外协中清（外称方案）给杲购/外浊处,采购/外部父在接到外协指令后执行外协业务,外协完成后送入分厂，由分厂办理入库手线.这样的说理可以准瑜的反映生产执行的实际情况，糠夕中间件的重复的出入库F域：外协数量的管理由采购/外协处来跟踪控制,并将蛾量指标作为考核供给商的一项指标，可以对供给商进行完整的考核。事件加工的中间状态跟踪力式不同。现行业务下，一个爵分厂加工的事件在分厂之间交接时采用入库.出库的方式来实现，增加了大量的出.入库事务：新流程对于这种零件建议在加工的中向环节不办理入库、出库手续，通过工序之间的交接来完成加工件的岭椁栗踪，在零件全部工序加工完成后才办理入库手绘。2 .分厂对本流程负责。岗位工作分厂方案员：1 .按工作中心打印潴工单,并按派工单打印领料单；2 .根据工作中心的工作人员的生产进度反应维护生产任务信息：3 .根据检验员的桂亚结果记录产品质量蚊据。工作中心工作人员：1-按派工单进行生产技术准备：2 .将领料单交分厂辅助工组织领料或交仓库备料；3 .按技术要求进行生产，并适时将生产进度反应给生产方案员.质检处检验员：1 .对加工的产品进行质量检验：